被成見所蒙蔽
減法策略的原理就是把某個產品中的某個基本組件排除在外。當你想象删除它時，你得保證產品的其他部分原封不動。乍看起來，這種做法有些奇怪。比如說，想象電視機沒了屏幕，或者電燈泡缺了燈絲。要想實現這種觀念上的跨越，你得先接受一個事實：我們都受成見的擺佈。成見會讓我們只以傳統的方式來看待某種產品，以人們通常採用的方式來使用這種產品。
心理學家卡爾•東克爾在解決著名的“蠟燭”問題時（見圖2?2），揭示了一種他稱為“功能性固著”的心理現象。在這個實驗中，東克爾要求受試者坐在一張靠牆放置的桌子邊，讓他們利用手頭的一盒圖釘和一盒火柴把一根蠟燭固定到牆上。有的人直接用圖釘把蠟燭釘在牆上，有的人用蠟燭燃燒後熔解的蠟把它粘在牆上，只有極少數有想法的人想到了利用裝圖釘的盒子。他們把盒子釘在牆上，使之變成一個裝蠟燭的容器。東克爾因此意識到，大部分人都固守著圖釘盒的傳統功能，所以不會用它來解決問題。在後來的實驗中，他還發現了一個有趣的現象：當受試者面前是一個空的圖釘盒時，他們創造性地解決這個問題的概率是拿到整盒圖釘的受試者的兩倍。在一定程度上，擺脫傳統觀念的束縛來看待這個盒子，也就是說，讓裝滿圖釘的盒子不發揮它的常規功能，會幫助受試者從一個完全不同的角度來思考。
通過多次創新研讨會，我們觀察並總結出了另一種類型的“固著”，即“結構性固著”，也就是說，人們傾向於把物品看成一個整體。當物品的某個部件不複存在，或是這個部件的安裝方式發生了改變，人們就會覺得不自在，會產生思維障礙。
什麼是你想要删除的？
請註意，在上述這個例證中，每當麻醉設備中的某個部件被去除，研究人員都會用手術室内（框架内）的其他東西取而代之。但請設想一下，如果你去除的不是產品的某個基本部件，而是核心部件，結果會怎麼樣？舉個例子，假設删除錄音機的錄音功能，或是去掉電話的撥號功能。這聽起來有些匪夷所思，但接下來這兩個事例一定會改變你的想法。它們恰恰是通過上述手段開創了後來的經典產品。
你可能還記得，在CD（光盤）播放機和MP3播放器問世之前，人們是用錄音機來聽音樂的。索尼公司在此基礎上於1979年推出了隨身聽。事實上，這項偶然發生的技術革新恰好是減法策略行之有效的佐證。當年，索尼公司的創始人之一井深大經常外出乘坐長途航班，他想要隨身攜帶一種可以播放音樂的設備。而索尼公司原有的產品過於笨重，不適合在飛機上使用。因此，井深大要求公司的研發部門設計一款能夠用耳機收聽的只有播放功能的立體聲設備。為了讓這款產品更為小巧，研發人員去掉了傳統錄音機上的喇叭和錄音功能。他們用耳機代替了喇叭，而錄音功能則直接被删除了，沒有使用任何替代品。
井深大把這款新設計的樣品拿給董事長盛田昭夫看，盛田昭夫對此極為認可。於是，公司的營銷部門開展了一次大範圍的消費者調查，以期了解他們的想法。市場調研的結果令人大失所望。沒有人對這種東西感興趣。然而，盛田昭夫力排衆議，沒有放棄。接下來，索尼公司創造了一個奇迹。隨身聽一經在日本本土問世，就成為熱銷產品。公司原來的預期是月銷量能達到5 000台，然而，事實又一次颠覆了傳統的商業思路。索尼公司僅在頭兩個月裡就售出了5萬台隨身聽。之後，隨身聽在全球的銷量突破了兩億台。
另一個通過删除核心功能取得巨大成功的產品是摩托羅拉公司生產的Mango手機。這個例子再次證明，技術上的簡化會帶來出人意料的反響。
當年，摩托羅拉公司以色列分公司的營銷部副經理推出Mango手機，是為了和那些手機造價更低廉的生產商競争。為了減少生產成本，他删除了手機的撥號功能。沒錯，他推出了一款不能打電話、只能接電話的手機。出人意料的是，他推出的這種簡易通信工具，卻為他提供了一個針對特定群體的全新商機。
哪些人會需要這種手機？孩子的家長。對他們而言，Mango手機幫了他們一個大忙。沒有了撥號功能，孩子們就不會制造高額的通話費；而接聽功能則可以使家長掌握孩子的行蹤。它價格便宜，即便丢失或是被盜都算不上重大損失。此外，在以色列移動通話服務體系中，只需主叫付費，被叫不付費，因此就不會產生通話費用。Mango手機簡單便捷，在當地超市就能買到。
為孩子們生產這種特殊的手機還有一個附加的好處，那就是構建了摩托羅拉公司與青少年之間的情感紐帶。那些平生第一部手機是Mango的孩子們在長大成人後，往往都會成為摩托羅拉公司的忠實消費者。
不光是家長和學生，連公司的外勤人員都喜歡Mango。憑借它，公司可以和銷售人員或派送人員之間進行單向聯系。這既減少了費用，又能使員工隨時被聯絡到。用戶喜歡Mango還有一個原因，那就是對於一部只能接聽不能撥號的手機來說，占線的可能性極小。
凡此種種，使Mango手機取得了巨大的成功。不到一年的工夫，Mango手機的市場占有率就超過了5%。以色列的手機普及率也排到了全球第二。《廣告時代》雜志國際版推選的1995年度全世界最具創意的12個營銷策略中，Mango位居其一。
在“框架内”尋找“替代品”
實施減法策略時，你可以用替代品來取代你從產品中去掉的某個部件，但你務必要遵守兩個原則。第一，不能用相同的東西充當替代品。原來的部件是被徹底删除，一去不複返！要知道，貝蒂妙廚速成蛋糕粉是以雞蛋這一完全不同的物品代替了雞蛋粉的。你一定不想讓已經被删除的東西稍加變身再次出現在產品中，這個道理再簡單不過了。
第二，替代品應該就在你眼前，在“框架内”。正是這些替代品引領你輕而易舉地實現別出心裁的創新。在速成蛋糕粉的事例中，雞蛋就在冰箱裡，在主婦們的手邊。借用達•芬奇的一句名言：至繁歸於至簡。
下面，我們來說說皇家飛利浦電子公司，看看它是如何把減法策略應用在DVD機的研發上的。1998年前後，DVD機剛剛開始流行。阿姆農•列瓦夫和系統性創新思維公司的導師阿米特•邁耶受邀為這家電子產業界的巨頭當顧問。飛利浦公司希望自己生產的DVD播放機能有別於其他品牌，因為該公司註意到一個有趣的現象：競争對手生產的DVD機無論在尺寸、形狀、外觀還是感覺上，都和錄像機別無二致，盡管前者的功能遠遠優於後者。飛利浦公司找準了這個時機，決定從一開始就讓自己的產品與衆不同，而不是等到DVD技術發展成熟、市場飽和後再動手。如果成功，他們的產品將獨占鳌頭。
讓我們把時鐘調回到過去，看看飛利浦公司當年所面臨的局面。在1997年DVD機初問世時，錄像機已經統領市場二十餘年，是消費者心目中的寵兒。幾百萬個家庭都選擇用錄像機來欣賞電影、錄制電視節目。而DVD機的明顯優勢在於，它使用的是光盤，較之1英寸那麼厚的錄像帶，它們更輕薄，厚度僅有3/64英寸。而且，DVD光盤的載入速度更快，操作更簡單。在播放電影時，DVD機可以直接選擇段落，不像錄像機那樣必須得把電影從頭放到尾。還有一個優勢是，DVD光盤易於保存，易於播放，易於生產，也易於銷售。
盡管DVD光盤這種新媒體具備了卓越的特質，但它的播放機卻幾乎毫無進步。那時的錄像機通常是長方體形狀，顔色只有黑色或者銀色，前面的操作面闆上是一大堆按鈕和一個常見的顯示窗，上面顯示時間和當前功能。由於市場的激烈競争，各生產廠家各顯神通，錄像機也得到了不斷的更新，但結果卻適得其反，錄像機上的功能多得讓消費者眼花缭亂，無從下手。就連設置時間這個簡單的操作都被複雜化了。很多時候，大多數錄像機的顯示窗上的時間始終顯示為“12∶00”，這足以說明，用戶根本就不會設置時間，這也相應地導致錄像機的所有定時錄制功能成為擺設。
DVD光盤的問世本該是生產廠家一次大有作為的機會，該公司完全可以為這個“神奇的碟片”量身定做一款全新的播放機。但令人費解的是，它並沒有這樣做。1997年推出的DVD播放機和錄像機幾乎一模一樣。
為什麼商家要沿用一項已經有著20年歷史的該被淘汰的技術來播放DVD呢？也許是想讨消費者的歡心吧。畢竟他們要購買的這款新產品取代了他們心愛的錄像機。把尺寸相似的DVD機擺在相同的位置，用相同的方法與電視和音響設備連接在一起，也不失為對過去時光的追憶。剩下來的工作就簡單了，用戶只需要把收集的錄像帶丢在一邊或是束之高閣，就可以完成從錄像機到DVD機的轉變。
當然，關鍵原因在於，所有生產商都是這樣做的，它們都是用錄像機式的播放機來完成DVD的播放，只不過用光盤代替了錄像帶。飛利浦公司打算另辟蹊徑。
阿姆農運用減法策略帶領飛利浦的研發團隊進行了一系列實驗。他們把DVD機的組件一一列舉出來，想象把某個基礎部件删掉，並且一次只能删除一個，其他部分保持原樣。每一次想象都會派生出一個新的設備模型，以及新模型可能具有的優勢。
第一步，他們删除了操作面闆上的按鍵。剛開始，大家都不以為然。當阿姆農在黑闆上寫下“沒有按鍵的DVD”幾個字時，惹來大夥一陣哄笑。但是，激烈的讨論隨之開始了。播放機這個碩大的盒子裡其實什麼都沒有，但並非所有人都知道這一點。有人認為，用戶希望看到操作面闆上的按鈕。沒有人見過不帶按鍵的DVD機，所以大家好像很難找出這樣做的好處來。一位設計師忽然說道，“沒有按鍵，DVD機將變得非常輕薄。”
的確，用戶並不需要這些按鍵，因為同樣的功能遙控器上都有。（事實上，他們把這些按鍵移到了機器的側面或後面，以防用戶的遙控器丢失）出於美觀的需要，他們可以把DVD機設計得精致小巧，這樣不僅能放入家具中原有的空當，而且樣子看起來也更美觀。對於那些拒絕接受DVD這一新事物的頑固派來說，這個特點相當具有吸引力。更多的人會因為DVD機的輕便而選擇它。
第二步，他們删除了操作面闆上的LCD（液晶顯示屏）顯示窗。錄像機上也有同樣的窗口，顯示與設備操作相關的信息。這種顯示窗通常很大，會占據操作面闆的絕大部分面積。如果看不到顯示窗裡的信息，用戶該怎樣操作設備？在“框架内”（在這個具體情況中，客廳就是框架），有沒有什麼東西可以取代這個顯示窗？
大家的答案是：電視機。電視機可以顯示播放或快進這一類操控信息。很有意思，不是嗎？飛利浦公司的研發人員要用到的這個辦法和強生公司改進麻醉設備時的做法一模一樣。
盡管現在說這話有點兒“事後諸葛亮”，但在當時，一切都是未知數。“功能性固著”會讓我們把電視機定位為一個播放電影和電視節目的設備，不會把它聯想成其他設備的控制屏。這一突破性的想法讓飛利浦公司的設計師們開始關註DVD機操作面闆上的其他部件，看是否能改由遙控器控制或是直接在電視機上顯示。經過一番删減和替換，飛利浦公司設計出了業内最薄的DVD機，並把它定義為“輕薄型”DVD機，該公司因此榮獲了設計大獎。很快，“輕薄”成為整個DVD行業通用的設計標準。使用多年的傳統播放機，在減法策略的威力面前敗下陣來。
“輕薄”這一標準產生的巨大影響超出了所有人的想象，包括它的締造者。如今，它已經成為許多產品的設計標準。如果你在亞馬遜網站上搜索“輕薄型設計”這一關鍵詞，你會發現，有不同門類的超過30種的產品，比如輕薄型揚聲器、輕薄型電話、輕薄型手表，甚至還有輕薄型《聖經》。
以退為進
乍看起來，減法策略有些令人費解，因為“減去”似乎意味著後退，是與技術進步背道而馳的。在一定程度上，情況的確如此。但是，從操作層面來看，後退肯定要容易些。删除產品的某個部件遠比費盡心機地給它增加新部件要輕松，它會節省我們的時間、精力和金錢。然而，由於它看似不符合事物的發展規律，所以經常被我們忽略。
問題的關鍵在於，減法策略是否能帶來創新。如果你删除某項功能的目的並不是為了更新產品或服務，那麼這種做法就沒有太大意義。“删除”導致的結果必須是：即使沒有讓技術本身更上一層樓，某個產品或服務也能得到提升。這正是皇家飛利浦電子公司及其輕薄型DVD機所呈現給我們的。他們的成功絕非偶然。如果你留意週圍的世界，你會發現很多產品都是通過删除某個基本部件——向後退，最終才創造了令消費者耳目一新的產品的。比如說，迄今為止名氣最大的電子產品：iPod。
鑒於iPod取得的巨大商業成功，人們很難相信，它竟然不是MP3播放器領域的元老，甚至連第二第三都算不上。剛上市時，iPod排在了第8位，遠遠落在其他產品的後面。在蘋果公司還未著手時，其他7家公司就推出了這種便攜式音樂播放器。但現在算算，你還能記得幾個品牌？英國的IXI，Listen Up？韓國的Mpman？ 美國的Rio，Creative Technology？還是法國的Archos？事實上，IXI的MP3播放器雛形早在1979年就有了，而蘋果的iPod卻遲至2001年才面世，是什麼讓它後來者居上？是什麼讓它將競争對手踢出局？是音質更超群，待機時間更長，還是存儲量更大？都不是。從功能的角度來看，iPod的各項功能都很一般，但唯有兩樣是其他產品比不上的：簡約，設計。
先來介紹一點兒背景知識。當年的MP3市場競争異常激烈，為了打壓對手，許多公司都想方設法地讓自己的產品功能更多，品質更好。例如，最早的MP3播放器上帶有LCD顯示屏，可以幫助用戶把歌曲排列在播放列表裡。這樣一來，用戶可以對歌曲的名字和順序了如指掌。隨著市場的升溫，各大廠家推出的MP3播放器上的LCD顯示屏也在不斷更新，功能越來越多。人們認為，它是播放器不可或缺的一個基本構件，因此始終關註於改進顯示屏的功能。他們以為，自己是在向前走。
第一代iPod一經問世就取得了驕人的戰績。憑借著敏銳的革新意識，蘋果公司在接下來的設計中把顯示屏徹底去掉了，只保留了隨機播放功能，也就是說，在第一代iPod的基礎上向後退了一步。蘋果公司的研發人員還提出了全新的思路：生產只能隨機播放的iPod。相對於讓用戶自己選擇聽什麼歌、以什麼順序聽，iPod會以隨機的順序自動播放音樂。你可能會覺得這又是一次倒退。難道人們不想在娛樂時享受更多的操控感嗎？結果令人震驚，隨機播放功能成為“耳塞族”的摯愛。他們不必再花上幾個小時去創建或管理歌曲列表了，隨機播放讓他們在聽音樂時產生了更多的期待，就像聽廣播一樣，這種期待和驚喜讓收聽變得更愉悅。
除了那些發燒友，沒人關心iPod的技術是不是退步了。在消費者眼中，播放器的技術細節就和錄像機上多餘的功能一樣無關緊要。
就這樣，蘋果公司和飛利浦公司一樣，删除了產品中所有人都認為必不可少的一個部分。它保留了產品其他部分的原樣，而且沒有找替代品，這給消費者傳遞了一條重要的信息：比起功能繁多的其他MP3播放器，隨機播放型MP3更簡單、更有趣。
2006年，蘋果公司推出第二代iPod Shuffle，再戰告捷。這一次，產品的定位是：滿足普通iPod用戶對更小巧、更便宜的新一代iPod的期待（如亞馬遜網站上的評價：小巧得令人震驚）。他們相信，第二代iPod Shuffle的價格優勢和簡潔設計會吸引更多的用戶選擇蘋果這個品牌，而這些用戶也許會成為蘋果系列產品的忠實粉絲，購買更高級的iPod系列產品甚至蘋果牌電腦。事實證明，許多蘋果手機的用戶都有過使用iPod的經歷。
一項針對iPod Shuffle用戶的調查進一步證明了它在人們心目中的地位：獨一無二，創意超前。運用減法策略，把產品中一個原本必不可少的東西減去，這讓技術倒退了一步，卻使音樂體驗向前邁了一步，並且從根本上改變了音樂播放設備的發展方向。這就是創新。
什麼才算是“基本”部件？
人們常常會震驚於減法策略引發的颠覆性革新，因為它是如此簡單。在麻醉設備的創新實踐中，“删除其中的某個關鍵部分”這個主意曾讓研發人員覺得荒謬至極。可一旦克服這種情感上的不適，他們就會通過這一方法，朝著創新的方向前行。這一創新，從根本上改變了醫生在手術室内的工作方法，影響力波及全世界。
在此，我們要強調一點：利用減法策略的關鍵在於將某個基本部件删除。請註意前面提到的成功運用減法策略的例子，被删除的部件既不是最核心的，也不是最次要的，它應該處於中間地帶。只有這樣，你才有可能讓減法策略發揮出最大的威力。在麻醉設備的實驗中，如果人們把麻醉劑删掉，那未免太荒唐。相反，備用電池和屏幕雖然是基本部件，但並不是整套設備的核心。
如果你删除的是一個無關緊要的部件，則無法獲得足夠的力量去打破常規。那麼，怎麼才能知道哪些是可以被删除的呢？有時候，你可以試著進行。
“老天，這會讓人上瘾的”
在運用減法策略時，你並不一定非得把某個部件删除，因為有時我們還可以做“部分減法”。這是一套行之有效的方法，但前提是要確保改良後的產品或服務具備新的賣點。“部分減法”的意思是，先挑出產品的某個部件，然後删除這個部件中的某個功能。比如說Twitter（推特），這是一款在全球有著上億用戶的微型博客應用軟件。憑借一個小小的改變——把每一條微博的字數限定在140個字符以内，Twitter成了世界各地的人們用以分享實時動態的一個大型數字交流平台。通過做“部分減法”，將原來的博客字數減少到每條140個字符，就使其覆蓋率和影響率出現了戲劇性的上升，這究竟是怎麼回事？
Twitter公司的聯合創始人諾亞•格拉斯和傑克•多西等人的想法是，為用戶提供一種可以同時向多個好友發送文本信息的服務。他們相信這個思路是正確的，也認為自己手上掌握了秘密武器。因為Twitter在初期就能做到讓用戶輕松更新好友信息。
然而，這個想法實施起來卻困難重重。在文本信息的基礎上搭建這樣一款服務並非易事。首先，文本信息收費高。其次，通信公司對文本信息的長度有限制，超出160個字符的短信會被自動分割為兩條。所以，Twitter創始人的當務之急是在短信服務中設定字符限制。他們做了“部分減法”，把字符數的上限降低到140個，在信息前還留有足夠的空間供發送者輸入用戶名和逗號。2007年2月，多西發出第一條信息：用140個字符改變世界。
他的預測是對的。如今，Twitter的註冊用戶上億，每月有超過4億的獨立訪客訪問Twitter網站。當世界各地發生重大事件時，比如2011年1月的埃及政變和3月的日本海嘯，Twitter就成為全球的“情報中心”。格拉斯在一次採訪中說，“你知道Twitter最令人著迷的是什麼嗎？它會讓你覺得遠在天涯的朋友也近在咫尺。這是一種強大的情感力量，你會覺得時刻與大家在一起。”
與減法策略比起來，“部分減法”策略產生的效力一點兒也不遜色，Mango手機就是個佐證。此外，在面對心有疑慮的客戶時，不要一開始就逼他們徹底接受產品的改變，而是先嘗試做“部分減法”，減少他們的抵觸情緒，這也算是“部分減法”策略的一個附加優勢。
在有限的範圍内做減法
減法策略在剛開始時常常讓人們心驚肉跳，因為它減去的極有可能是一件產品或一項服務中的精華。當你著手做減法時，如果只有很少幾個可供删減的項目，那麼這種可能性就更大了。打著創新的旗號去大刀闊斧地做減法，這並不明智。但事實將證明，即使面前只有很少的選擇，你都會從減法策略中收獲驚喜。
拿洗衣液這個簡單的產品來說，它的組成部分只有三種：活性成分（洗滌液）、香精、黏著液。請試著讓你的大腦快速地篩選一下，想象把某一樣删除掉。你腦海中的畫面是什麼？大部分人眼前可能都會出現衣物被滿是瑕疵的洗衣液損傷的可怕場景。這三樣原料缺了哪一個似乎都不行，誰會需要這樣的洗衣液？！
讓我們來看看Vitco 洗滌液公司是怎樣利用減法策略，創造出一款具有劃時代意義的產品的吧。1996年，該公司採用了這套方法，力圖在少數幾種產品的基礎之上擴充生產線。洗衣液正是其中之一。
他們的創新實驗步驟是這樣的：
第一步：列出產品的組成部分
活性成分（洗滌液）
香精
黏著液
第二步：删除其中的一種成分，最好是基礎成分。對洗衣液來說，洗滌液無疑是最基礎的。
第三步：想象這樣做的結果。這樣一來，洗衣液中只剩下香精和黏著液了。這達不到清潔衣物的目的。
第四步：明確這種產品的優勢和市場定位。這初聽起來很可笑，誰會需要沒有清潔功能的洗衣液？
一名參與者回答了最後這個問題。他提醒大家別忘了一個事實，活性成分（洗滌液）會損傷衣物，導致掉色。如果這種活性成分被去掉的話，衣服的使用壽命會延長。所以說，新產品的受衆應該是那些不以清潔為目的的用戶，他們洗衣服僅僅是因為衣服被穿過幾次，並非因為衣服髒了。他們需要的只不過是煥然一新的感覺。
技術專家們明白，他們有能力研發出一種不含或只含少量活性成分的產品。這種產品所需的黏著液也會相應減少。這極有可能行得通！
但他們面對的最大問題是，這樣做是否合乎規範。行業標準規定，所有洗滌產品的活性成分含量必須達到最低標準才可上市。Vitco的總裁也參與了這次創新實驗，他很快想出了對策：研發一種全新的產品。新產品就叫“衣物清新劑”。對那些覺得衣服只要穿過一次就得洗的挑剔人群而言，這款新產品既可以讓他們的衣服煥然一新，又可以避免因頻繁洗滌而造成的衣物磨損或掉色。由此，衣物清新劑誕生了。
就在同一年，消費品行業的大腕“聯合利華”拿到了Vitco公司60%的控股權。不久，它調整了Vitco公司的發展重心，關閉了新產品的研發渠道。這次控股使聯合利華收獲了足夠多的新品種，一時不需要再研發新品，所以衣物清新劑就被擱在了一邊。
太可惜了！4年後，聯合利華的最大競争者寶潔公司在除臭劑系列產品中新增了一款同樣的產品，名字也叫“衣物清新劑”。大範圍的市場調查證明了這一決策的前瞻性，消費者有時的確需要讓衣物煥發朝氣，而不一定要徹底清潔。憑借這種前瞻性，寶潔公司依靠自己的力量實現了Vitco公司利用減法策略達成的目標：推出了一款不含清潔成分的洗滌劑。如今，這家公司每年從世界各地衣物清新劑的銷售中的獲利總額高達10億美元。
Vitco公司利用減法策略輕而易舉地找到了這個創意，而寶潔公司則開展了大規模的市場調查去了解消費者的需求。這也進一步堅定了我們的信念：本書所介紹的創新模式能促進商業成功。盡管市場調研報告會啟發我們走向創新，但基於策略實現創新則會帶來更精彩的效果。
如何運用減法策略？
要讓減法策略的功效發揮到極致，你需要遵循以下5個步驟：
1. 列舉產品或服務的内部組成部分。
2. 選擇一個基礎部分並想象將它删除。删除的方式有兩種：
A.完全删除。把這個基礎部分從產品中徹底删除。
B.部分删除。把這個基礎部分中的某個特性或功能删除。
3. 想象删除之後的結果。
4. 考慮以下問題：删除以後這個產品有哪些好處？滿足什麼樣的市場需求？有何價值？哪些顧客需要這樣的產品？顧客為什麼覺得它有價值？在解決具體問題時，它如何發揮作用？在認真考慮這些問題之後，試著從“框架内”（不包括被删除的部分）尋找一個替代物。這個替代物既可以是内部構件，也可以是外部構件。然後考慮：這個調整後的產品有何好處？有何價值？滿足什麼樣的市場需求？
5. 如果你認為修改後的產品有所創新，那就考慮一下可行性。問問自己：真的能生產出這樣的產品嗎？真的能提供這樣的服務嗎？為什麼？怎樣才能讓它變得切實可行？
生活中的許多常見產品或服務其實都是通過減法策略得來的，這一點，也許連它們的締造者都不曾意識到。假如你在閱讀本書時戴著隐形眼鏡，那就說明你一直在使用一個從減法策略中演變出的產品，因為隐形眼鏡正是源於“把眼鏡的邊框去掉”這一思路。
很多自助服務也都來源於減法策略。比如自助加油站、超市的自助結賬通道、機場的自助登機亭等，它們都是從原有的服務中“減去”了人工服務的部分，取而代之的是消費者的自助服務。如今，我們對這些東西早就習以為常，可它們並非是一開始就存在的。在過去，要是你告訴別人有朝一日街角的某台機器會吐鈔票，別人一定以為你是神經病。可如今，ATM機（自動取款機）已在全球範圍内被廣泛應用。這項極其便捷的銀行服務，正是人們通過減法策略把銀行“減掉”而出現的。回望這段歷史，我們由衷地歎服減法策略的精妙。
一些食品企業之所以成功創新，獨領風騷，也是由於運用了減法策略。減去湯裡的水分，他們生產出了速溶湯料。罐裝濃縮湯是“部分減法”策略的成功產物，它的優點是，罐子的體積更小，而保質期更長。零售行業的變革也得歸功於減法策略。正是因為減去了實體店鋪，取而代之以網絡營銷，亞馬遜和Netflix娛樂在線這類網上零售商才會發展得如此迅猛。領跑家居企業的宜家雖然保留了實體店，但只出售未組裝的家具。它也是運用了減法策略，減去了家具組裝環節，讓消費者自己動手。
運用減法策略時的註意事項
和本書中的其他策略一樣，減法策略必須被正確使用才能產生效果。請註意以下幾個要點：
不要只删除有缺陷的部分。删除產品中有缺陷的部分並不是運用減法策略，只是在通過調整產品特性來提升其功能。比如，删除蘇打水中的糖分得到的無糖飲品，只是原來飲料的一種新版本，並不是運用了減法策略，而是配方發生了改變。同樣的道理，删除咖啡中的咖啡因也不屬於減法策略。
删除基本成分。還記得嗎？從洗衣液中删除基本成分洗滌液，人們發明了衣物清新劑。通常情況下，我們會避免删除這樣的基本成分，有時是不想承受“破壞”一件產品時產生的負罪感，有時是壓根兒不信任減法策略。所以關鍵在於，把想象的重心放在你所擁有的東西上，而不是你已經失去的。把所有剩下來的成分看作是構成新產品的一個整體，這樣你就不會糾結於已經删掉的那個部分了。
不要立刻尋找替代物。删除基本成分往往會讓你產生情感上的抵觸，讓你内心潛伏已久的“結構性固著”跳出來搗亂。這種心理的不適如此強烈，以至於你迫不及待地要去“拯救”這個產品。（再強調一下，基礎成分既非核心成分，又非次要成分，它居於中間地帶）你可能會立即尋找一個替代物，來填充被删除的部件留下的空白。這時，你就要小心了。一個重要的部件一旦被删除，你將無法補救。然而，這樣的删除往往是創新的開端，比如索尼公司發明隨身聽的過程。當然，這種情況極其少見。在删除基本部件後，你要記著尋找一個替代品（從框架内）。
避免認知偏差。人們喜歡把缺少了某個部件的產品放在想象的場景中打量。“删除電視機的屏幕”這一想法會讓大多數人聯想到收音機。但它畢竟不是收音機，因為你要播放的節目是電視節目，不是廣播節目；節目信號來源於電視台，不是廣播站。而且，技術人員也會告訴你，它的電子元件、波長還有其他的相關參數都說明，這個沒了屏幕的電視機依然是電視機，而不是收音機。你的思維在從“沒有屏幕的電視機”切換到“收音機”時，你已經錯過了一次發明新品電視機的絕好機會。對於開長途車的司機來說，一邊駕駛一邊聽電視節目肯定是最佳選擇，這樣，精彩節目就不會被落下了。
“低配”不等於做“減法”。切記一點，減法策略和常見的“低配”營銷策略是兩碼事。“低配”是指删除產品或服務中的某項功能或者降低該功能的品質，它删去的是產品或服務中值錢的那個部分，以便以低成本吸引顧客。生產商們選擇這樣的策略，主要是為擴大市場占有率，滿足對價格敏感的顧客的需要。比如，電視機廠家為了贏得顧客，把高配置電視機的揚聲器換成低檔產品，降低屏幕分辨率，改換其他一些部件，設計出低配置機型，再以低價出售。再比如，旅行社以低報價向顧客銷售低標準服務（通過降低住宿成本和交通成本），旅行路線雖然沒變，但所有的服務内容和享受的設施都降低了一個檔次。所以說，“低配”不會為產品或服務提供新的好處，好處都被降低的成本抵消了。而減法策略則不一樣，任何時候，它都會帶來讓你受益良多的啟發。
本文摘自《5種微小改變創造偉大產品》
為什麼iPod可以在衆多mp3產品中脫穎而出？
為什麼一款沒有洗滌成分的洗衣液能讓寶潔公司獲利10億美元？
為什麼雀巢冰飲在冬季也成為消費者追捧的新寵？
成功的產品有規律可循嗎？產品創新需要徹底颠覆和重新發現嗎？
多年致力於創造力研究的創新領域專家德魯•博迪和雅各佈•戈登堡，通過對強生公司、通用、寶潔、SAP、飛利浦等全球頂尖公司的上百種暢銷產品的分析發現，創新並非來自天馬行空、驚世駭俗的發明，而多是通過在現有框架内進行微小改進，結果卻非同凡響、創意無限。這就是“微創新”。
作者認為，看似百花齊放、花樣百出的產品創新，實際上都可以總結為相同的創新模型。他們將這些方法歸結為5大策略——減法策略、除法策略、乘法策略、任務統籌策略和屬性依存策略。