框架之内
本書要向讀者呈現並闡述的是系統性創新思維，即“框架内”的思維方法，以此來提升我們的創造力和創新能力。在引言中，我們提到了“框架内的思考”法則，即最具有新意的想法往往就在我們眼前，在我們已擁有的產品、服務中，在我們已熟悉的環境中。這本書將為你介紹“框架内的思考”法則如何服務於系統性創新思維。
在切入正題之前，請先接受我們提出的這個基本假設，畢竟，我們要挑戰的，是當今世界關於創造力的一個最大的謬誤：創造力源於“跳出框架”的思維方式。我們希望你接受相反的觀點。事實上，人們很難通過拓展自己的視野來提升創造力。當放寬視野向高處看時，人極有可能被遙遠星系中的顆顆繁星所吸引，心中浮現些莫名其妙的念頭，但這些念頭既無關當下，也無關現實。更重要的是，向高處看，會助長人們的抽象思維，使之產生一些毫無依據的想法。你會發現，這些想法在實踐中很難禁得起考驗，它們不過是些拾人牙慧的舊玩意兒，壓根兒就沒什麼新意。
在引言中我們說過，我們提倡革命性的創新。當你關註某個情境或某一問題時，當你將選擇的範圍縮小而非擴大時，我們相信，最具創新性的對策將會誕生。在面臨一個挑戰你創新能力的具體事件時，你首先要明確自己所需，限定一個框架，然後在框架内尋找答案。比起將自身置於陌生的環境中苦思冥想或靜候靈感降臨，這一做法更有助於夢想的實現。
讓我們先來熟悉一下“框架内”的思維方式吧。
九點陣
創造力研究是一門新興學科，正式跻身科學研究領域的時間尚短。作為最早研究創造力的學者之一，心理學家吉爾福德在20世紀70年代便開始涉足這一問題。“九點陣”是其最著名的一項實驗，該實驗要求受試者用筆畫直線，將3×3矩陣中的9個點一筆連成，其間筆不能離開紙面。如今，人們早已熟知“九點陣”的解法，但在20世紀70年代，知道它的人卻寥寥無幾。（見圖1?3）
如果你尚未見識過“九點陣”，不妨花些時間嘗試一下；如果你曾經做過這個測試，你必然知道自己最初的解法無外乎是在9個點構成的這個正方形内部畫線。然而，正確的方法是，將線延長至9個點形成的區域之外。
吉爾福德在研究中發現，所有受試者（包括那些最終找到答案的人）一開始都會受到思維定式的限制，認為解法就在9個點構成的正方形内部。即便告訴他們答案不在其中，他們也很難“看見”正方形邊界之外的空白區域。僅有20%的受試者成功突破了這個虛構的邊界，將直線延伸到了黑點構成的正方形之外的地方。
其實，利用對稱原理，我們可以輕松地解決這個問題。但80%的受試者都被假定的正方形邊界所蒙蔽。因此，吉爾福德及其追隨者斷定：要創新，就得跳出框架。這一觀點，經由20世紀70年代的媒體渠道和衆人的口口相傳，逐漸盛行並深入人心。似乎在一夜之間，那些研究創造力的大師們都開始給管理人員傳授經驗，教他們“跳出框架”去思考。
在20世紀七八十年代，管理顧問們甚至利用“九點陣”向潛在客戶推銷和宣傳他們的服務。因為“九點陣”的解法，其實簡單得令人不可思議，這些客戶覺得自己本該能想得到。但恰恰因為他們沒有早早想出來，所以他們並不像自己以為的那樣思路新穎、機智過人，根本不需要求教於研究創新力的專家們。即便客戶沒這麼想，管理顧問們也自有妙招給他們洗腦。
“九點陣”和“跳出框架”去思考這一提法逐漸演變成了創造力研究中的隐喻，如燎原之火，影響到了營銷、管理、心理學、藝術創造、工程建設和個人發展等諸多領域，沒有哪個角落不被它們的光芒所照耀。演講家、培訓師、培訓課程的開發人員、組織機構的咨詢顧問以及大學教授們都極力推崇這種思維方式。它所傳遞的信息是那麼令人信服、使人著迷。
事實上，人們只是盲目地被它吸引，一味地追捧它，卻未曾試著去探究其中緣由，直到兩支研究團隊——克拉克•伯納姆與肯尼思•戴維斯、約瑟夫•阿爾巴與羅伯特•維斯伯格——開展了另一次實驗。他們針對相同的題目，採取了不同的研究步驟。
兩支團隊按照同樣的標準，將受試人員分為兩組。第一組人員得到的指令和吉爾福德實驗中受試者得到的指令相同。第二組人員則相反，他們被告知，必須將線畫在9個點構成的虛擬框架之外的區域，才能找到答案，也就是說，“要領”已經被提前告知。請你猜猜看，第二組中能夠提供正確答案的人員比例是多少？大部分人會認為這個比例是60%~90%，但實際上，僅有區區25%。
從統計學角度來看，相對於吉爾福德的研究結果，這5%的提高說明不了什麼問題。這個微小差異極有可能源於統計人員所說的“採樣誤差”。
讓我們深入分析一下這個驚人的結果。要解決“九點陣”難題，人們必須得“跳出框架”去思考。然而受試者即便被事先告知了要領，卻依然解不了迷局，這說明，這個清晰明確的指令，並沒有發揮預期的作用。
在實際解決問題的過程中，涉及“框架”的指令沒有任何意義。這一事實，也許會一舉推翻那個影響力甚廣，因此也甚為危險的論點——跳出框架的思考能激發創造力。但至少，研究人員借助一次簡單卻精彩的實驗，打破了一個神話，證明了“跳出框架”的思維方式與創造力之間不存在必然的聯系。
當然，現實生活中沒有那麼多的“框架”。很多時候，突破口就在我們眼前，甚至俯拾皆是。本書將為你提供大量翔實的例證，來說明那些緣於技巧改變的重大創新是如何實現的。那些實現了創新的人們也許當初並不知曉這些技巧背後的奧妙，因為它們原本就是極為尋常的。為了說明這一點，我們將引用工商業領域中的一些真實事例，向您描述人們是如何依托簡單的改變來實現偉大創新的。
在框架内尋找創新的可能性
“框架内的思考”法則要求你向内看，而非向外。這會推動你朝著一個未知區域前進，那裡有真正有價值的東西——既有獨創性又實用的點子。
羅尼•霍羅威茨提出的“框架内的思考”法則於2000年被付印成書，但他其實在此前幾年就已啟動這項研究了。當時，他關註到了人們解決工程問題時採用的一些創意。從搜集的資料中，羅尼發現這些創意都滿足兩個條件：一是它們都與我們早先接受的知識體系中的某些基本理念相沖突；二是所有創意都處在問題週遭的一個有限區域。這就是羅尼所說的“框架内”。他堅信，這條法則可以指導人們進行創造力的學習。
憑借與羅尼的數年合作，連同近期的研究以及系統性創新思維公司工作人員的實踐經驗，我們現在有充分的理由相信，“框架内的思考”法則與創造力的相關性存在於各個領域。以下是一些事例，它們可以幫助你更好地了解這一法則，從中獲得啟發，提升創造力。
漏氣的輪胎
一天深夜，兩名年輕的航空機械師忙完了一天的工作，打算收工回家。那時，他們剛獲得理科學士學位，在同一家公司就職，樂於共同解決問題，是親密無間的好朋友。走到停車場，他們發現汽車的一個輪胎癟了。誰也沒有想到，這樣一件無足輕重的小事會改變他們的一生。
這輛車是他們租來的，第二天早上就得還回去。對兩名機械師來說，更換輪胎自然是小事一樁。可是，當其中一人用扳手擰輪胎上的螺母時，他們發現螺母鏽住了。無論他們怎麼用力，螺母就是紋絲不動。那是在1990年，手機還沒有普及，沒法向外界求助。可是，把車扔在一個空蕩蕩的停車場裡，他們又覺得不妥。
看來，僅憑蠻力是不行的。認識到這一點後，他們開始另覓良策。加長扳子的把手可以讓他們利用槓桿原理來擰動螺母，但這需要將一根管子套在把手上，以增加其長度。可惜，他們手邊沒有這樣一根管子。他們意識到，要想解決問題，只能從手邊現有的東西入手。
在繼續閱讀下文之前，請先簡要寫出你能想到的最簡單、最直接的對策，但不能和以下幾種雷同，因為這些是我們的學員在課上曾經提到過的辦法。
用手機求援。（1990年，手機還沒有普及）
用加氣泵給輪胎臨時加氣。（他們手邊沒有加氣泵）
找一根金屬管套在扳子把手上。（沒找到金屬管）
搭順風車去最近的服務區。（不行。第一，太遠；第二，我們要“在框架内找到答案”）
以上這些老套的辦法有一個共同點，那就是都遠離了問題的核心：癟掉的輪胎。它們都把焦點聚集在車子外部，考慮的是車身以外的東西。
下面，讓我們來啟動“框架内的思考”吧。說得隐晦一些，就是往“框架内”看，只有這樣，才可能尋找到答案。在這個事例中，“框架”就是這輛車。
我們可以用扳子扣住螺母，發動車輛以驅動輪子，以此給扳子的把手加力來松動螺母，但這需要多次的重複才能見效。我們也可以試著打開引擎蓋，取幾滴機油來充當螺母的潤滑劑（順便提醒一句，如果你真的遇到這種情況，記得用刹車油，因為刹車油溫度不高，而且去鏽效果極佳），這個辦法難度系數較低。還有一種辦法是，截掉一截排氣管，以此加長扳子的把手。但我們不推薦使用這個方法。首先，你得找到鋸來鋸下一部分排氣管。其次，常規排氣管的直徑要比扳子把手的直徑大得多，你不可能把它們接在一起。所以，這個主意不太好，但比起上述那些老套的做法，它還算有創意。看看，這是不是很有趣？
這些辦法也有一個共同之處，那就是解決問題的工具都源於車子内部，即車子的某個部分。它們都證明，創意指數和距離之間呈反比（這裡的距離是指提供靈感的素材和問題的核心之間的距離）。素材越遠，創意指數越低。我們所說的“框架内的思考”正是強調這一點，你越遠離問題的核心，你的創造力就越弱。
這個故事的主角之一就是羅尼•霍羅威茨，他以此總結出了“框架内的思考”法則。另一位是雅各佈•戈登堡。羅尼剛一說出“我們得在車裡或車子附近找到工具來擰動這該死的螺母”，雅各佈就迅速想到了答案。這個答案就在他們眼前，它靜悄悄地躺在那裡，等候他們的回頭一望。千斤頂！雅各佈還記得自己當時的感覺，那個千斤頂好似在朝他微笑，迫不及待地等待他伸手來拿。
千斤頂原本是用來頂起一輛汽車的，用它來給扳子的把手加力，可謂小菜一碟。最終，他們用千斤頂擰開了螺母，又用它換掉了輪胎（見圖1?4）。
對雅各佈和羅尼來說，這是豁然開朗的一刻。他們逐漸明白了兩個問題：第一，有些問題的答案就隐藏在問題内部，卻常常被人們忽略，這些答案正是人們所說的“創意”。第二，他們決定改旗易幟，放棄原來的航空機械師的工作，將餘生投入“框架内的創新”的研究中。
更多例證
羅尼在研究創新力時，曾關註過工程問題，提出了一種界定並區分框架内外的方法。
研究表明，“框架”並不是一個固定不變的空間。有一種辦法可以幫助你找到這個“框架”，那就是盡量靠近問題所處的那個空間，向内看，而非向外看。換句話說，在尋找答案時，越接近問題的核心，就越有可能創新。這一發現讓羅尼欣喜若狂。
但是，別誤以為框架内的每一樣東西都有助於你找到答案。我們所說的是，如果這個答案源於框架内，那麼它就更具創新性。
這就涉及另一個重要問題：“框架内的思考”，其首要目的是培養你的創造力，所以並不一定總能給你提供最棒的答案。有時，最佳答案存在於框架之外。但如果你希望能對自己的創造力進行系統的開發，你就必須在框架内思考，這才是關鍵。
研究人類心理内部運行機制的認知心理學專家目前也提出，創造力的提升源於對思想的制約，而非放任。前文提到的羅納德•芬克、托馬斯•沃得以及史蒂芬•史密斯等人在其著作《創新性認知：理論、研究和應用》（Creative Cognition: Theory, Research and Applications）中提出了“有限範圍準則”，認為通過將可供考慮的變量限定在一個範圍内，可以大大增強我們的創意。因為這樣的限制使人們更關註於某個點，從而推動整個創新進程。這一成果再次撼動了“創新就是要在框架外進行思考”的論調。
關於前面提過的那個漏氣的輪胎，當人們被告知要按照創新性的高低依次給那些對策打分時，千斤頂位居榜首。很明顯，千斤頂是框架内最接近問題核心的一個選項。實際上，它不僅僅是車子的一個部分，而且還是輪胎拆裝設備中的一個必備要素。提及拆裝設備，人們一定會想起千斤頂。（有趣的是，有些人會忘記備胎)。在被問及哪些是最缺乏創意的對策時，人們提到的往往是那些從車子以外尋找到的答案。
也許當人們剔除掉一些要素，把問題的範圍縮小至核心時，靈感自然而然就會湧現。其實創新就是在有限的可能性中憑借智慧尋找答案，而不是把思維的觸角伸向遠方。這正是我們要強調的第一條準則：向内看！
讓我們深入探究一下關於輪胎的話題，讓你有個更清晰的認識。假設你的車子在墨西哥一處人迹罕至的海邊陷入了沙地，四週空無一人，也找不到木闆、紙闆或是其他東西墊在輪子下，以把車推出沙坑，這時你該怎麼辦？別急，你有“框架内的思考”這個制勝法寶。首先，你要沉著。緊張慌亂從來都催生不了創意。接下來，試著回想一下你曾經聽說過的妙計，或者試著啟用一下你的常規思路和生活常識。如果還是不管用，請向内看。向車内看，向框架内看，向你的内心深處看。不要向外看，不要搜腸刮肚地向四面八方胡亂聯想，也別指望什麼思維地圖能幫到你，那些只會使你越來越遠離問題的核心。當你向内看時，你會意識到你需要的是一個平面，它可以墊在車輪和沙子之間。既然“框架内的思考”法則強調向内看，那你就在車子内部找找。環顧一下，你看到了什麼？地墊！它們的表面有凹凸的紋路，正好與車輪形成足夠強的摩擦力。而且，它們非常柔軟，可以很輕松地被放到適當的位置。當你成功完成這項自救任務後，你可能得費點兒勁把地墊重新安回去，但那對你來說，也只是小事一樁，不是嗎？
白闆上的字迹（雅各佈的故事）
那一天，我走進教室時，感覺到了一絲異樣。學生們交頭接耳，神情雀躍，好似在期待什麼事情的發生。他們臉上神秘的表情讓我覺得，他們又要整蠱了。
在轉身擦白闆時，我一下子明白了。因為我怎麼擦，都擦不去上節課畫在上面的圖表和公式。肯定是有人調換了我用的筆，讓我在不知情的情況下用了永久性記號筆。
當時，學生們就坐在椅子上，毫不掩飾滿臉的笑意。很顯然，他們在等待，看我怎麼以身說法，證明系統性創新思維的有效性。我猜學生們當時的想法肯定是：教授引火上身了！
我打算迎戰。“好吧，同學們！”我下定決心，“目前看來，最糟糕的情況就是想不出高招來解決這個難題。那就讓我們試著用前幾節課學過的方法來對付它吧！”
第一步，我要求他們提出一個可用但老套的對策。
“從值班室大爺那裡弄點兒水來擦。”有個學生這樣建議。
“好。”我答道，信心開始遞增。心想，也許學生們開始和我立場一致了。
“還記得什麼是‘框架内的思考’嗎？我們尋找創意時應該把自己局限在教室内。如果在教室内部找到了辦法，哪怕不是最有效的，也比求助值班室大爺更有創意。”
“為什麼我們非得找一個效果一般的辦法？幹嗎不直接從教室外找一個，那多簡單！”有學生這樣說。
“我們這門課程的目的是幫助你尋找有創意的點子，”我說，“所以，讓我們忘掉框架以外的那些老掉牙的辦法吧！現在，框架就是這間教室。”
學生們開始翻騰自己的背包，找出些五花八門的玩意兒，有洗甲水、香水，還有一些含酒精的液體（包括一罐冰啤酒）。沒有什麼能派得上用場，倒是他們對彼此居然帶了這樣的東西而啧啧稱奇。
“看到了嗎？”我說，“當你向内而不是向外尋找時，會發現大量的資源。向内探尋會催生一些絕妙的想法，但我們總是忽略它們。”（不過，我該怎麼看待學生把啤酒帶到班上來這個問題？）
我的信心在不斷攀升。“下面讓我們再向問題本身靠攏一些，看看會有什麼收獲。我們可以把搜索的範圍進一步縮小，只關註問題的核心：白闆。”
全班一片寂靜，他們都在思考。
“我們可以用普通記號筆清除永久性字迹，”一個同學小聲說道，“普通記號筆裡應該有足夠多的溶劑來溶解白闆上的印迹。”我照他說的做了，用普通記號筆寫字，蓋住了原來的字迹，然後用擦子一擦，結果成功了！白闆上原有的字迹消失殆盡。
震撼過後，教室裡炸開了鍋，大家興奮極了。我盡量心平氣和地擦我的白闆。
但是，要在原來的字迹上一筆一畫地重新描一遍可不是件輕松的事。我當時猶豫要不要繼續描完它，抑或是點到為止，開始上我的新課。就在這時，另一名學生喊道：“老師，用永久性記號筆能不能擦掉它本身的痕迹呢？”
實驗結果表明，永久性記號筆——問題的源頭，含有足夠多的溶劑去溶解它自己留下的印迹，其效果和普通記號筆一樣好。用永久性記號筆覆蓋原來的字迹，並且在溶液還未揮發之前迅速擦拭，原來的印迹就會被新字迹上的溶液帶走。根源即是答案。
註意，在實施效率上，第二種辦法並不比第一種高，但是卻更有新意，更出人意料，而且，也更符合“框架内的思考”準則。
我轉過身面向大家，既感到欣喜又覺得意外，沒想到這次實驗如此成功。要知道，那時，我們還沒有掌握足夠多的實證資料（來自觀察或實驗），來證明“框架内的思考”完全站得住腳。
“好了，同學們，今天的任務宣告成功！框架的大小是有限的，但我們從中發現的資源卻遠遠超出了最初的想象。建議大家養成‘向内看’的習慣，尤其是當選擇項都被界定在内部時。”
我繼續發表自己的獲勝感言。“有時候，老辦法行不通，或者幹脆不存在。如果值班室大爺不在，你去哪裡找水？向内探尋我們平時經常忽略的那些東西，也許與你的認知習慣相背離，卻可以有效地幫你發現靈感，增強創新力。”
我輕舒一口氣，補充道：“現在，有誰願意到值班室大爺那裡找點兒東西，讓我把這塊白闆徹底擦幹淨？”
“頭腦風暴”不能帶來好創意
接下來，讓我們從“頭腦風暴”這個截然相反的角度來談談創新。“頭腦風暴”法可以說是“在框架外找創意”風潮中最典型的一種創新手段了。
“頭腦風暴”這個短語構思精巧，活靈活現地勾畫出了能量被盡情釋放後如旋風一般裹挾而來的場景。這種方法便於操作，易於普及，且能夠給參與者帶來心理上的愉悅，所以深受歡迎。廣告公司利用它尋找好的創意，制定新的廣告策略；工程人員利用它解決研發過程中的難題；資深經理們也是一樣，他們邀請各級員工共商大計，以推進公司的發展。
這種方法源自哪裡？源自將創意視為其生存根本的創意機構，這一點都不奇怪。BBDO（天聯）廣告公司的創始人亞歷克斯•奧斯本於1953年發明了“頭腦風暴”這個方法，其核心理念是通過溝通和團隊合作來激發員工的創意。奧斯本認為，在一個暢所欲言、不加評判的氛圍裡，人們的創造力會得到無盡的釋放。他堅信，一群人的集思廣益遠比每個人各自為政更能激發創造力，人們在群體中提出的建議越多——哪怕這些建議與主題毫不相關，產生好創意的概率就越高。大浪淘沙後，總會留下閃光的金子。
“頭腦風暴”的確掀起了風暴，而且以迅猛之勢席卷各類機構、工廠和公司。其日益盛行（盡管有時人們在操作時不能嚴格遵守它的規則）引起了學者們的關註。20世紀80年代末90年代初，有學者開始研究奧斯本這條理論的有效性，以及影響“頭腦風暴”效能的各種因素。研究問題包括：團隊的最佳人數是多少？“頭腦風暴”進行的最佳時長是多少？在人數相等的情況下，進行“頭腦風暴”與各自解決問題相比有哪些優勢？最後這個問題是學者們的研究重點。
研究結果表明：
? 在人數相等的情況下，進行“頭腦風暴”與各自解決問題相比不具備任何優勢。
?“頭腦風暴”小組提供的建議數量少於以個人形式提出的建議數。
? “頭腦風暴”小組提出的建議在創新性上次於以個人形式提出的建議。
?“頭腦風暴”小組的最佳參與人數為四人，與“人越多越好”這一普遍觀念相矛盾。
後來，以上研究結果被頻繁引用，最終研究人員得出一個結論：“頭腦風暴”法並不會催生更多的創意。
研究人員對這些結果做了進一步的解釋。首先，在“頭腦風暴”小組，人多，幹擾多，個人的思維會受影響；其次，部分人只會作壁上觀，貢獻較少；最後，人們往往不清楚自己的思路是否正確。
但是，最主要的原因可能是人們害怕受到批判。盡管這個場合鼓勵暢所欲言，但沒人願意做被攻擊的靶子。只有在對一些無足輕重的問題表態時，他們才會展現出一往無前的勇氣。而且，即便是在“頭腦風暴”這樣一種開放、自由的氛圍裡，參與者也並不願意把那些具有可行性的點子拿出來和大家分享。所以，這種活動帶來的往往是些平淡無奇的想法，既沒有創意，也缺乏可行性。
研究表明，要想創造性地解決問題，“頭腦風暴”除了讨巧的花哨表象外，並沒有起到實質性的作用。管理顧問和創意專家們推崇的那套“框架外的思考”也是如此。
為什麼框架内的空間更大？
有人覺得，“框架”和“在框架内創新”這套規則一定會局限我們的思維，阻礙我們產生更多的創意。他們可能會問，既然問題的内部空間遠比它所存在的無限外圍空間狹小得多，那麼“框架内的思考”為什麼會有助於創新？
研究創新力的專家們現在普遍認同如下兩種觀點：一是發散性思維有助於促進思維活動，二是雜亂無序的思維會阻礙創造力的產生。人們在解決問題時，天馬行空的思緒也許會起到一些作用，但它們無益於創新觀點的形成。瑪格麗特•博登博士是人工智能、心理學、哲學、認知科學和計算機科學等領域的專家，她提出了一個讓我們深以為然的觀點：制約不會阻礙創新力的發展，相反，它是創新力的催化劑。擺脫限制無異於破壞創造力。隨性無序的思維過程帶給我們的唯一好處，就是短暫的好奇心，絕非長久的震撼。
這種說法也許和你的直觀感覺相矛盾，但事實卻是，過度散漫和放任的思維會讓你的觀點陷入遊離狀態而失去了創新力。許多人都曾有過直接或間接的體驗，感受過臨時抱佛腳卻將難題迎刃而解的喜悅。很多時候，人們會在有限的條件下發揮出巨大的潛力。如果你曾在情急之下把一個絕妙的點子用寥寥數語記在餐巾紙上，如果你曾成功弄到票已售罄的音樂會入場券（不是通過票販子），那麼你就算得上是有創新潛能的，因為你可以高效利用現有資源。同樣，圍繞這些創意素材建構一個框架，可以防止我們的思維進入混亂狀態，有助於我們將發現的目光聚焦在有限的空間裡，因為那裡才是創意的發源地。
誠然，我們在向問題的核心靠攏時，只能得到為數不多的答案。但這些答案比在框架之外獲得的答案更具有創造力。此外，“框架内的創新”法則並非阻止你從廣闊的“框架外”的空間中尋找答案，無論是從前、現在還是將來，你都可以按需選擇自己的答案。我們的預期是，讓“框架内的思考”為你提供更多的創新可能，這種可能也許是“框架外”的空間無法給你的。在此重申一遍，“框架内的思考”催生的想法不一定是最好的，但一定是最有創意的。
總而言之，框架内的世界會為你提供意想不到的驚喜與靈感。在尋找問題解決方案的過程中，你要慢慢養成向框架内審視的習慣，這也是本書的初衷。我們將為你提供各種技巧和策略，幫助你專註於此，相信你會因此而變得創意十足。
“框架内的思考”與世界汽車拉力賽（雅各佈的故事）
約翰是我在哥倫比亞所辦的一個創意培訓班裡的學員，他所在的公司專門進行賽車的改裝。當他在課堂上聽我講授“框架内的思考”法則時，禁不住激動起來。他告訴大家，在汽車拉力賽上，車手們的做法完全就是“框架内的思考”。比賽要求車手們只能利用手頭的工具解決問題，所以他們堪稱是在框架内進行創新的高手。
在汽車拉力賽中，賽車的設計、改裝和準備過程要動用一支不少於220人的隊伍，但在持續三天的賽程中，只有賽車手和副駕駛員兩個人來協商應對約20個障礙。賽車手對路況的了解是有限的，這就需要副駕駛員來發現這些障礙，告知賽車手採用適宜的車速，提醒其拐彎時及時換擋。比賽一旦開始，賽車手和副駕駛員只能憑借車内的資源來保證自己順利抵達終點。
由現代公司冠名的一次常規的四驅渦輪增壓汽車拉力賽所提供的設備包括：基礎工具箱、兩升汽油、一升水、一個備胎、兩罐可樂和100美元的現金。賽車手和副駕駛員的著裝包括：防火内衣、賽車服、頭盔、手套和鞋子。他們只能攜帶食物和水，可以中途停車加油，如果發生翻車，可以請觀衆幫忙，把車子複位。
拉力賽是體力消耗極大的一項比賽，無論車況多好，人員準備多充分，都會出現意想不到的問題。以下是一些在汽車拉力賽中發生的真實事件。你想不想換位思考一下，測測你的創造力？那就先寫下你自己的想法，再來看車手們當時的表現吧！
狀況1：河裡的石頭
車輛以100英裡的時速駛過一條細窄的河流，河裡的石頭刮破了發動機油底殼，機油漏光了，副駕駛員及時關掉了引擎。
你想到的解決辦法：
車手們當時的解決辦法：
二人打算把攜帶的兩升汽油倒入發動機，但首先得把油底殼的洞堵住，否則倒入的油一樣會漏光。聰明的車手們用基礎工具箱裡的工具卸掉了油底殼的護罩，把身上的防火内衣脫下來，嵌在護罩和油底殼之間，形成了一個巨型的“尿不濕”。
狀況2：風扇失靈
從發動機艙裡傳來了巨大的轟鳴聲，車手們停車檢查，發現用來冷卻引擎的風扇的一片扇葉折斷了。這使得風扇的各個扇葉之間失去了平衡，如果繼續使用下去，整個風扇都會被毀掉，最終會導致引擎因溫度過高而熄火。
你想到的解決辦法：
車手們當時的解決辦法：
反應迅速的副駕駛員不等賽車手說話，一把掰掉了相對那側的扇葉，風扇的内部平衡就這樣恢複了，車子繼續正常行駛。
狀況3：散熱器上的洞
為了抓緊時間，賽車手決定抄近路，但得穿越一片荊棘密佈的區域。叢生的荊棘在散熱器上紮出了一個小洞。賽車手立即關閉了引擎，但水箱裡的水已經漏光了。
你想到的解決辦法：
車手們當時的解決辦法：
賽車手先將備用的水灌進散熱器，但是他得想辦法把那個洞堵住，否則水還是會漏光。他們手頭沒有工具可以修補破洞，但所幸終點已近在咫尺。所以賽車手和副駕駛員就輪換著給散熱器加水——用他們的尿液。
狀況4：不給力的離合器
在拉力賽最後一天接近中午的時候，離合器開始松動了。盡管勝利在望，但二人已經快累垮了，怎麼辦？
你想到的解決辦法：
車手們當時的解決辦法：
賽車手想起可口可樂在噴灑出來時產生的那種黏著感。於是，他把車停靠在路邊，清空了裝有玻璃清潔液的瓶子，拔下瓶口與擋風玻璃之間的軟管，將其連到了離合器的接口上。然後，副駕駛員將可樂倒入了瓶子。車子重新上路之後，離合器一松動，副駕駛員就會拉一下清潔玻璃的控制桿，噴灑出來的可樂就會流到離合器上。離合器的熱度會導致可樂揮發，只剩下一層黏稠的物質，這種黏稠物質足以讓離合器再堅持幾分鐘。副駕駛員就這樣保障賽車沖過了終點線。
現在你能發現它們的共同之處了嗎？沒錯，每一個難題都被車手們利用車子内的尋常東西給解決了（包括他們本人）。
本文摘自《5種微小改變創造偉大產品》
為什麼iPod可以在衆多mp3產品中脫穎而出？
為什麼一款沒有洗滌成分的洗衣液能讓寶潔公司獲利10億美元？
為什麼雀巢冰飲在冬季也成為消費者追捧的新寵？
成功的產品有規律可循嗎？產品創新需要徹底颠覆和重新發現嗎？
多年致力於創造力研究的創新領域專家德魯•博迪和雅各佈•戈登堡，通過對強生公司、通用、寶潔、SAP、飛利浦等全球頂尖公司的上百種暢銷產品的分析發現，創新並非來自天馬行空、驚世駭俗的發明，而多是通過在現有框架内進行微小改進，結果卻非同凡響、創意無限。這就是“微創新”。
作者認為，看似百花齊放、花樣百出的產品創新，實際上都可以總結為相同的創新模型。他們將這些方法歸結為5大策略——減法策略、除法策略、乘法策略、任務統籌策略和屬性依存策略。