平均3~5年—這個數字是人們煞有介事地對被譽為“全球最牛咨詢公司”的麥肯錫職員的平均任職年數進行私下探讨的結果。這些離職人員被稱為麥肯錫的“畢業生”，我也是他們中的一員。
諸位也許會大吃一驚：“這麼短啊？！”然而事實上，在麥肯錫工作3~5年後再離開的人當中，自立門戶或從事各類企事業公司經營管理的大有人在。
一般來說，在公司工作3~5年的員工，也就剛剛在部門中獲得自己的職位頭銜，成為新員工的優秀前輩，每天努力完成業務。
這種時候，也許只有極其出類拔萃的人方能獨立創業或進入管理層獲得職業發展。
然而，為什麼麥肯錫的“畢業生”能夠在如此短的時間内於各個領域大展身手？
實際上，秘密之一便是他們從麥肯錫（尤其是日本分公司）創立的“新人培訓計劃”中習得的工作法。
這並非只是簡單的新人培訓。
培訓結束之後，新人直接進入咨詢業務的第一線，開始著手解決衆多課題，磨煉獨自尋找答案的技巧，在實際工作中，運用這種技能，逐步掌握必需的技術、能力、知識、態度及價值觀等，領會麥肯錫的工作法。
正因如此，他們行至世界上任何一個地方，都可以憑借高超的工作能力，贏得“麥肯錫的‘畢業生’真的很了不起”的稱贊。
接下來我通過本書為諸位解答以下疑惑：通過麥肯錫的新人培訓，員工可以達成什麼目標，他們又是怎麼做到的？同時希望諸位掌握足以受用一生的麥肯錫工作法。
這是我在身為一名麥肯錫新人的時候，從上司、前輩和同事身上學到的，也是在公司環境中培養出來的解決問題的思考方式和技巧。諸位今後也可以掌握並以此獲得個人成就。
不要將這些技巧當作知識，要將它們當作自己的“武器”。這就是關鍵所在。提起麥肯錫，很多人都對其問題解決技巧或邏輯思維等技術性的要素贊不絕口，但僅憑此並不足以使你勝任在第一線解決問題的工作。
除了技術性的要素，一個人的人格魅力、工作態度以及思考方式等都與麥肯錫工作法息息相關。我希望諸位在閱讀本書時，牢牢記住這一點。
我作為麥肯錫的“畢業生”，雖然現在能侃侃而談，但在剛進入公司的時候，也完全沒有解決問題或咨詢工作的經驗，參加新人培訓的時候親眼見識了高手達人的本領，當時只有一個感覺：“太能幹了！”
或許，諸位會疑惑，“麥肯錫的工作法哪點厲害啦？”“自己也能夠運用嗎？”我當時也有同樣的疑惑。
盡管如此，無論身處何種場合，我都可以開辟解決問題的途徑，取得工作成果，這確實得益於有血有肉、卓有成效的麥肯錫新人培訓計劃。
體驗麥肯錫式的思考方式
即便如此，麥肯錫式問題解決技巧到底是什麼？有些人也許對此完全沒有概念。所以，我想先請大家體驗一下問題解決技巧的前提—麥肯錫式的思考方式。
這裡有兩條信息：
“新商品的銷售情況良好”
“新商品的銷售情況不佳”
那麼在這兩條信息中，哪一條更重要呢？
如果大家在查閱自己公司新商品銷售情況數據的時候，只能發出“哇，銷售情況很好啊”或“唉，銷售情況不好啊”等感慨的話，那就不妙了。
事實上，盡管這兩條信息看上去相當重要，但其實並非如此。
新商品的銷售情況取決於所謂的“主要原因”。在了解主要原因之後，還需要考慮對策。
或許是“銷售情況良好→主要原因是獲得了超出預期的更多年齡層的歡迎→應當考慮增加產量”，或許是“銷售情況不佳→主要原因是對中年人群的認知度過低→需要加以改進、迎合中年人的喜好”。
在確定主要原因和對策後，我們應該採取什麼樣的具體行動？
這就是麥肯錫員工在工作一年後，經培養而成的思考方式。
換言之，對於前景未明的狀況與沒有正確答案的問題，關鍵是確定“在了解了各種事實與信息之後，自己應該怎樣做”（即具體方案），僅僅收集信息是無濟於事的。
麥肯錫公司的工作就是解決世界上其他公司或團體“誰也不知道正確答案”的問題。
即便是問題，其本質也千差萬別，既有完全不知道答案的問題，也有答案過多以至於不清楚哪一個才是真正正確答案的問題。
或者，由於情況過於複雜，連真正的問題所在都難以斷定的事例也並不罕見。
即便接到“搞清日本經濟複蘇的藥方是什麼”這樣的委托，也不會回複“我不知道”——這就是麥肯錫的風格。
對於任何問題，麥肯錫一定都會耐心地調查分析，鎖定真正的問題所在，推導出解決方案。客戶不禁感歎：“還有這樣的方法啊！”
另外，麥肯錫沒有一般企業所謂的“事業部”。
麥肯錫將全球各地的分部視為一個沒有分界線的機構“One Firm”（同一家公司）。這種運營方式被稱為“One Firm方針”。
在麥肯錫總部及全球各分部，所有在職員工都肩負“為客戶服務”的共同使命，要為客戶創造相同的價值。
因此，即便是進入公司第一年的新員工，公司也要求他們除了了解自己負責的客戶以外，還需進一步了解客戶的行業及業務内容。
當然，麥肯錫並不會要求公司的新員工在客戶面前做演示，那麼這些員工需要做什麼呢？比如汽車行業，他們需要對客戶新開發的業務及與汽車行業相關的70~80份文件包進行分析，對該行業的未來前景加以描繪，做好充分的準備。
當然，僅僅從各處搜羅數據也是無用功，結果只能是客戶半開玩笑地將材料退回來：“這有什麼用呢？”
正如本書開頭提到的，只有準備好“在了解了各種事實與信息之後，自己應該怎樣做”等分析結果時，才可能收到客戶的“謝謝”。
入職第一年的新人要做這種工作？
有人大概覺得難以置信。事實上，盡管這確實過於苛刻，但是令人不可思議的是，麥肯錫公司的内部氛圍就是“殘酷是理所當然的”“只好努力”。
正如軍隊裡的新兵訓練營一樣，麥肯錫的新人培訓計劃也可以說是針對新員工的基礎訓練，通過這樣的培訓，使新員工獲得全面的麥肯錫式解決問題的技巧。
“沒有這種培訓，就沒有現在的我”，絕非言過其實。
無論怎樣，我加入麥肯錫可謂偶然，當時我對麥肯錫的認識便是：“雖然不太了解，但這裡到處都是牛人。”
找工作的時候，我希望從事與媒體相關的工作。當時，我偶然在電視上看到了大前研一先生（麥肯錫亞洲太平洋地區原董事長）參與的談話節目，被他的魄力深深吸引。
“從今往後，是大腦的時代，也就是知識與想法創造價值的時代。”
聽到這句話，我目瞪口呆。
彼時，“業務框架”這個詞還尚未通用。我直覺判斷，分析、加工信息並從中創造新的價值這一工作足以振奮人心。
我覺得自己是那種過於依賴直覺、邏輯思維不缜密的人。
自己現在可以有幸擔任咨詢師和高管培訓師，確實歸功於麥肯錫的培訓與工作實踐，我不得不再次表達自己的感激之情。
同時我也認為，實際上，進入麥肯錫第一年的員工所磨煉出的解決問題的技巧，並非只有麥肯錫的新人可以運用，它應該可以成為更多商務人士的“秘密工具”。
迄今為止我在職業生涯中遇到過這樣那樣的困難，正是借助了進入麥肯錫第一年内磨煉出的問題解決技巧或工作法，才成功地跨越了各個難關。
不僅能有意識地運用這些方法，而且還能自然地使它們成為了自身本領的一部分，就像使用“哆啦A夢”的百寶箱，隨時完成當時最需要的邏輯思考或本質分析，繼而推導出解決方案。
我希望閱讀此書的人能夠自己尋找解決問題的答案，而不是僅僅停留在邏輯思考、本質分析或者對別人進行說教的層面。
為此，我就從麥肯錫的新人培訓開始講起吧。
本文摘自《個人競争力提升50%的7堂課》
“麥肯錫人”總帶著閃耀的光環，但他們在這家全球頂級管理咨詢公司的平均工作年限僅是3~5年。為何他們從麥肯錫畢業後，還能活躍於各個行業，取得非凡的成績？
原因就在於麥肯錫獨特的工作法，7堂課讓員工的競争力大大提升，並且終生受用。
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