2007年，中國銀行與蘇格蘭皇家銀行合作推出私人銀行業務，開啟了國内銀行系私人銀行業務服務的新紀元。七年來，國内的經濟社會環境發生了巨大變化，國民財富積累不斷加速，高淨值人群總量迅猛增加，個人財富的集中化趨勢日益加劇，定位服務於高淨值客戶財富管理需求的私人銀行，成為國内商業銀行競相争搶的市場。截至目前，國内已有19家銀行明確成立了私人銀行部門。然而，與巨大的客戶需求和持續升溫的市場環境不相稱的是，私人銀行業務在中國的發展仍處於初級階段，戰略定位不明確、業務水平不高、贏利模式不清等現狀無不制約著私人銀行業務的發展。
鑒於此，本章前半部分用以分析國外銀行開展私人銀行業務的成功經驗，以及他們在金融危機後對私人銀行業務的思考與重新定位，旨在對我國私人銀行業務的開展提供借鑒；後半部分則是對我國銀行系私人銀行的發展現狀做一梳理，並從私人銀行的機遇與挑戰、基本原則和發展方向三方面對我國私人銀行的發展前景進行分析。
一 國際經驗
金融危機之前，私人銀行，由於其高成長性、高利潤邊際、低資本要求以及具有充足流動性的特點，是全球各類銀行競相發展的戰略性業務。2008年以後，情況急轉直下，全球私人銀行業受到資本市場波動大幅上升、低利率環境持續多年、全球範圍内金融監管不斷加強等因素的層層擠壓，利潤較危機前出現顯著下降。
（一）發展現狀
從資產管理規模來看，西歐、北美和亞洲三個主要地區的變化趨勢基本同步。根據麥肯錫的統計，2007年後，全球銀行系私人銀行的資產管理規模出現了兩次明顯的下降（或較其他時期的增速明顯放緩），第一次是2008年全球金融危機爆發的當年，西歐、北美、亞洲地區的私人銀行資產管理規模均出現大幅跳水，並伴隨著毛利的顯著下降；第二次是在2011年，私人銀行資管規模在經歷了兩年的調整後再次出現下降趨勢，其原因主要是2011年下半年全球資本市場的劇烈下挫，導致私人銀行投資的資產組合市值縮水。2012年，全球主要資本市場呈現整體上漲的趨勢，投資者信心有所恢複，投資表現良好與資產淨流入共同推動三個主要地區的私人銀行資產管理規模較大幅度地上升。
從贏利能力來看，2008年金融危機爆發，私人銀行收入水平下降、成本上升導致其贏利能力（利潤與資產管理規模的比值）連續兩年出現顯著下降。此後，私人銀行的贏利能力出現了區域性差異。其中，西歐私人銀行的收入和成本基本持穩，導致其贏利能力基本持平。當然，在這期間，有一些積極因素的出現試圖拉升收入水平，如投資者對投資資產的風險偏好有所回升、資產組合中基金的比重增加、貸款息差（Lending Margin）提高等；但這些因素都被超低利率環境下存款息差（Deposit Margin）的大幅下降所抵消。亞洲方面，盡管2009年後私人銀行的運作成本在穩步回落，但受投資者簡化資產組合、減少交易活動的影響，其收入也呈現持續下降的態勢，直至2012年才反降為升，亞洲私人銀行的贏利能力也由此回升。相比之下，北美私人銀行的贏利能力恢複得最快，自2009年後其利潤與資管規模之比逐年提升，2012年達到32bps，接近危機前的水平（34bps）。而這主要得益於北美利率相關投資產品收入的增加，以及北美私人銀行後台支持費用的大幅縮減。
值得註意的是，2008年以來影響西歐和北美私人銀行資產管理規模和收入水平的主要因素是資本市場的整體走勢，資產淨流入指標則一直維持在較低的水平。對歐洲來說，監管政策的改變使瑞士、列支敦士登等主要離岸市場的“避稅天堂”優勢不再，導致來自新興市場的資產流入被流向發達國家的資產流出抵消。對北美銀行系私人銀行來說，來自包括獨立理財機構、獨立經紀商在内的其他金融機構的競争壓力越來越大，越來越多的資產流入被這些機構分走。因此，西歐和美國私人銀行當前的一個緊要任務就是採取切實有效的措施，通過成功的投資策略和“以客為本”的全面服務來挽回投資者的信心。
最後，以2011年和2012年的數據表現為例，收入水平方面，亞洲上升4bps，西歐和北美分別下降1bps和3bps；成本方面，亞洲下降2bps，西歐持平，而北美也同樣下降5bps。在收入上升和成本下降的雙重動力下，亞洲地區私人銀行的贏利水平增幅遠高於北美地區和西歐地區，而資產管理規模增幅雙倍於北美地區更是凸顯了全球私人銀行市場或財富管理市場亞洲時刻的到來（見表1）。
（二）機構類型
管理咨詢機構Oliver Wyman將開展財富管理/私人銀行業務的銀行分為四個主要類型，即單一業務型（Pure Play）、全能型（Universal）、混合型（Hybrid）和投行主導型（IB?dominated）。其中，單一業務型銀行是指以財富管理/私人銀行服務為唯一核心業務的銀行，比如隆奧、寶盛和EFG國際等；全能型銀行是指那些在包括私人銀行在内的許多金融服務領域都非常活躍，且在全球範圍内具有龐大零售網點的綜合性銀行，比如法國巴黎銀行、匯豐銀行、蘇格蘭皇家銀行等；混合型銀行與全能型銀行類似，通常具有私人銀行服務和投資銀行服務雙重優勢，部分銀行在本土也有較活躍的零售銀行，但缺乏大範圍的國際零售網點佈局，比如瑞銀、瑞信等；投行主導型銀行是指，在這類銀行裡，私人銀行只是作為核心投行業務的輔助，為投行的超高淨值客戶提供必要的外圍服務，比如過去的高盛、摩根士丹利、雷曼兄弟和貝爾斯登。在投行主導型銀行中，雷曼兄弟和貝爾斯登已在金融危機時倒閉或被收購，高盛和摩根士丹利也在2008年後成功申請了銀行牌照，成為銀行控股公司。因此，開展私人銀行業務的投行主導型銀行基本已經名存實亡。
私人銀行中的單一業務型銀行是指只做私人銀行業務的銀行。這種銀行沒有投行業務，沒有中間業務，也沒有零售業務，只做私人銀行業務。因此，他們不用擔心上述業務可能導致的利益沖突。在世界排名前20的私人銀行中，只做單一私人銀行業務的為數並不多。以位於日内瓦的瑞士隆奧銀行為例，他們全都有悠久的歷史，在幾個世紀以來建立了相當高的聲譽。單一業務銀行與多業務銀行、投行不同，無法利用後者特有的零售和對公業務網絡，只能依靠自身去開發新的私人客戶。通常他們會通過非常個性化的、量身定制的以及頂級的客戶服務來吸引客戶。客戶可以通過一個專屬的私人銀行客戶經理來協調銀行的所有資源為其提供解決方案。
單一業務型私人銀行的資產負債表管理得十分審慎，因此此類銀行在財務上十分穩健。他們的核心是為客戶保護資產並創造長期的價值。在單一業務型私人銀行開戶，客戶通常知道他們的資金會非常安全。這也解釋了為什麼2008年金融危機時，有報道說一些私人客戶出於擔心系統性危機會導致多業務銀行倒閉，而將資產轉移到了單一業務銀行中。正如馬克•吐溫所講，這些人怕不賺錢，但更怕丢錢。除了雄厚的財務實力外，單一業務型私人銀行還在全權委托賬戶管理方面享有較高的聲譽。通過全權委托賬戶管理，銀行將客戶的利益和銀行的利益很好地綁定在一起。這樣為銀行帶來了穩定的商業模式和手續費收入，業務經理的壓力也不那麼大，不用時刻向客戶推銷理財產品。除此之外，單一業務型私人銀行和其他類型銀行的服務非常相近，它包含了大量的覆蓋全球的托管服務、全球報告服務、顧問服務、財富規劃服務等，並依賴於強大的信息通信基礎設施。
包括全能型銀行和混合型銀行在内的多業務銀行開展私人銀行業務最主要的優勢在於其内部資源的協同、配合，表2對這一優勢做了很好的诠釋。在2013年資產管理規模排名前20位的私人銀行中，除1家非銀行系私人銀行（北方信托）和3家單一業務型私人銀行外，其他16家均為混合型或全能型的銀行系私人銀行，並且前9名的位置均被銀行系私人銀行占據（見表2）。
在銀行内，私人銀行與其他業務部門的合作主要體現在三個方面。
其一，與零售銀行之間的合作，表現為零售部門向私人銀行部門推薦客戶（Client Referrals）。事實上，在全能型銀行中，私人銀行有很高比例的客戶來自零售銀行業務部門。當然，私人銀行和零售銀行在合作過程中必然會因為任務分工、利益分配等問題出現矛盾，如何解決這些矛盾？麥肯錫提出的私人銀行要發揮零售網絡槓桿作用的6個關鍵因素值得借鑒（見專欄1）。
其二，與資產管理部門之間的合作，表現為資產管理部門為私人銀行提供合適的產品，同時私人銀行也成為資產管理部門的產品分銷部門。並且，在這一過程中私人銀行所需支付的產品管理費、托管費等費用，以及資產管理部門需要支付的銷售服務費都在銀行内部自行消化。
其三，與投資銀行之間的合作，這類合作是混合型銀行以及具有活躍投行業務的全能型銀行的重要特徵。對於私人銀行來說，其與投資銀行合作主要出於兩個目的。一是實現類似於與資產管理部門合作的產品提供與分銷，例如2011年1月，高盛向其美國以外的私人銀行客戶提供了Facebook 15億美元股權私募計劃的投資通道，達到雙贏的效果。二是通過交叉引薦獲取新客戶。私人銀行可以通過投行部門與那些正在準備上市或出售企業的企業主或企業家建立關系，從而獲得潛在的優質客戶，以便在企業成功上市或售出之後，接手投資銀行為客戶提供財富管理及相關服務。
專欄1 發揮零售分支網絡引薦客戶的6個因素
2005年，麥肯錫在其調查報告《歐洲私人銀行業經濟性調查》中提出了私人銀行要發揮零售網絡槓桿作用的6個關鍵因素。
1.獨特的價值建議。首先，確保零售銀行的高級管理層要接受和充分認識私人銀行部門的價值建議是非常重要的。此外，還要確保私人銀行部門的產品、服務和分銷渠道等與零售銀行的具有顯著差別，使客戶的轉移具有真正的價值。
2.坦承有效的溝通。必須建立一個清晰的服務標準協議，也就是一個零售銀行和私人銀行業務管理者都同意的規劃，詳細設定各部門的目標客戶、提供服務的標準以及處理客戶轉移的會計規則等。
3.未來客戶的認定。一定要定期對現有的零售銀行客戶進行嚴格的篩選和掃描，以備未來之需。同時，必須限制零售銀行業務部門直接向客戶提供投資方面的服務，因為私人銀行部門能夠做得更好。
4.潛在客戶的轉移。應該分享關於潛在客戶的信息，而且兩個部門人員都應向客戶傳達清晰、一致的信息。在對潛在客戶群進行細致分析、分類後，制定有針對性的會面交流計劃，以實現在會見當天或兩個月内完成客戶的轉移。
5.合理有效的補償。為保證激勵的連續性和一致性，由於失去了高端客戶，零售銀行業務部門在當年及以後若幹年都應該得到補償。這方面並沒有唯一的解決方案，例如，有些銀行設定給予補償激勵的門檻，而且因不同分支機構及轉移資產的數量差異而不同。再比如，把資產還留在零售業務部門，但加入一個分攤費用的服務與貨幣管理協議，這樣該客戶就可以繼續使用原零售網點；有些銀行還設立了一個“影子損益”（Shadow P&L），以保證收入的正確劃分。為了達到目標，還要確保激勵措施適用於零售部門的不同層面（如地區、分支機構和營銷人員）。
6.清晰明確的報告。零售銀行和私人銀行都要對客戶的轉移過程做以清晰的報告，以便分析和追蹤合作過程。報告的主要内容包括：取得了多少潛在客戶、客戶的成功轉換率以及轉移資產的平均值等。
——摘自莫德《全球私人銀行業務管理》，劉立達譯，經濟科學出版社，2007。
（三）組織架構
私人銀行在銀行中的組織結構安排是由該銀行的戰略定位、自身優勢/特點以及成本效率等因素共同決定的。全球排名前20位的私人銀行中，銀行系私人銀行的組織結構安排大致可分為三類，分別為“事業部”模式、隸屬於零售銀行的“大零售”模式以及隸屬於資產管理部門的“大資管”模式（見表3）。
1.“事業部”模式
從表3中可以看出，“事業部”模式是活躍私人銀行的主要選擇。該模式的典型特徵是獨立運營、單獨核算和垂直管理。採取這一組織模式的銀行通常是在總行層面成立私人銀行部，擁有獨立的人、財、物權限，在分支行設立私人銀行分部（中心），由私人銀行部直接管理，向其匯報。事業部制追求統一的後台支持體系、產品和服務開發體系、市場推廣體系、人才發展與培訓體系、績效考核體系、風險管理及内部控制體系，從而有利於探索出有自身特色的私人銀行服務。就客戶拓展而言，此模式至少需要具備如下三個條件之一：強大的客戶拓展能力；與銀行其他部門達成了有效的客戶輸送協議；私人銀行已經度過大規模積累客戶的階段。否則，私人銀行部將不得不依賴其他部門。該模式的優點是權責利明確，資源優勢集中，有助於將私人銀行同一般零售銀行區別開來，快速建立起私人銀行專屬的差異化服務體系和品牌。
匯豐銀行是私人銀行“事業部”模式的典型代表。匯豐銀行下設四個業務部門，分別為零售銀行與財富管理、工商業務、環球銀行與資本市場、環球私人銀行。其中，為一般富裕人群提供理財服務的財富管理模塊設置在大零售體系下，與零售銀行共同組成零售銀行與財富管理部門，而私人銀行則單設部門，向高淨值客戶提供環球銀行業務、投資管理服務以及私人信托策劃服務。
2.“大零售”模式
全球排名前20位的私人銀行中，只有巴克萊銀行和桑坦德銀行的私人銀行採取了“大零售”模式。所謂“大零售”模式，是指私人銀行部門隸屬於零售銀行部門，一般在總行和部分分支行設立私人銀行部，分行在經營、管理、考核等方面具有特定權限，總行私人銀行部對其進行指導和支持。確切地說，此模式下，私人銀行業務更像是超市（為普通客戶服務）内的精品屋（為高端客戶服務），通常與零售銀行業務範疇内的貴賓理財、個人信貸等屬同一管理級別，共享整個零售銀行業務的資源，包括信息技術、產品研發、市場營銷、風險管理等。
私人銀行採取“大零售”模式的主要目的是獲取零售銀行的高端客戶。以下具體分析採取“大零售”模式的兩家銀行。
桑坦德銀行的組織結構是從兩個維度進行劃分的，分別為區域維度和業務維度。在區域維度下，分為歐洲大陸、英國、拉美和美國；在業務維度下，分為零售銀行、批發銀行、資產管理和保險，其中零售銀行包括含私人銀行業務在内的所有個人客戶業務。桑坦德銀行的組織結構以區域為主、業務為輔，這有助於在同一區域内實現跨事業協同，即資產管理部門為私人銀行提供產品、管理投資資產；同時將私人銀行設置於零售銀行下也有助於其獲取高端客戶。
巴克萊銀行在2014年5月進行了組織架構調整，將此前的零售銀行部門和公司金融部門合並，並將財富與投資管理部門整體納入旗下，形成“個人與公司銀行”部門。巴克萊銀行做出此番調整的原因是，2013年其財富管理業務出現了虧損，稅前利潤為負值，商譽也出現了減損。架構調整，伴隨著2013年財富管理業務從全球100多個市場撤出，說明巴克萊銀行有意將私人銀行的重點服務對象轉回到英國本土零售銀行的高端客戶上。將私人銀行並入零售銀行部門，充分發揮部門内部以及區域内部的協同合作，不僅有利於高端客戶的向上推薦，同時也能有效降低運營成本（見圖2）。
3.“大資管”模式
所謂“大資管”模式，是指私人銀行隸屬於資產管理部門，私人銀行中心的設置以及管理條線與“大零售”模式類似。所不同的是，在這一模式下，資產管理部門設置在總行下，負責產品的開發、篩選以及資產組合的管理；私人銀行在總行和部分分支行設立服務網點，在一定程度上扮演著產品分銷渠道的角色。這一模式帶來了較大程度上的協同效應以及成本效率，私人銀行可以充分利用母銀行的資產管理能力，從而得以更專註於客戶關系管理和營銷；此外，這一模式也有利於私人銀行開放式產品平台的建立。
採取“大資管”模式的銀行一般具有以下兩個特點。其一，高度註重產品開發，具有極強的資產管理能力。瑞士信貸、摩根大通、高盛、德意志銀行以及紐約梅隆銀行等在產品開發和資產管理方面表現得都相當出色。其中，過去十年，摩根大通所管理的80%固定收益類資產和81%股權類資產都處於同類產品的40%強，是市場中主要的產品供應方。其二，超高淨值客戶資產占比較高。由於資產管理同時面向私人客戶和機構客戶，資產管理的集中化使其難以專註於個人客戶的定制化需求，因此這一模式比較適合於私人客戶和機構客戶需求相似的情況，超高淨值客戶在很大程度上能夠滿足這一要求。回看採取“大資管”模式的幾大私人銀行，高盛和摩根大通私人銀行的客戶準入門檻分別為可投資資產超過1000萬美元和2500萬美元，而超高淨值客戶資產在瑞士信貸和德意志銀行中也都占有較大比重，在45%左右。
（四）業務贏利模式
私人銀行在對某一地區的客戶進行服務的過程中，形成了符合當地客戶主要需求的較為固定的模式，也由此造成了區域間業務模式的差異（見圖4）。總體來說，私人銀行的業務模式主要有兩種，一是經紀商模式，二是顧問咨詢模式。這兩種業務模式存在著顯著的差別。
顧問咨詢模式盛行於歐洲和拉丁美洲，主要為私人銀行客戶提供咨詢服務和資產管理服務，強調全權委托資產組合管理以及全面規劃，利潤的主要來源是資產管理收入，即管理費型的贏利模式。顧問咨詢模式除了突出作為投資顧問的專業角色外，其内涵是客戶經理+綜合投資顧問的形式。過去，通常由一位客戶經理與客戶進行溝通，了解客戶的需求，並協調各領域投資專家分別為客戶服務。目前越來越多的歐洲私人銀行採取了新的服務形式，即由一名投資方面的全才負責協調各領域專家，與客戶經理一起，為客戶提供量身定制的財富管理解決方案。這一方面減輕了客戶經理的負擔，使其專註於客戶關系，同時使客戶更加依賴銀行的專業技術，也是銀行分散客戶經理對客戶絕對控制權的有效手段。
經紀商模式是北美、亞太地區私人銀行的主導業務模式。該模式主要為客戶進行證券買賣，通過頻繁交易收取佣金來獲得利潤，即採用手續費型的贏利模式。在這種業務模式下，沒有對客戶關系進行整體管理的人員，而是直接由為客戶下單的投資顧問接觸和服務客戶，並在了解客戶需求後，或自行為客戶挑選證券，或代表客戶提出需求，由專家團隊提供解決方案，再由投資顧問傳達至客戶。在服務過程中，投資顧問既對客戶關系進行維護，又幫客戶做投資決策，比較容易與客戶建立較為密切的關系。因此，相較於顧問咨詢模式下客戶更忠於銀行，在經紀商模式下，客戶則更忠於投資顧問；在投資顧問跳槽時，也更趨向於跟隨他轉投至另一家機構。據估計，經紀商模式下的這一“跟隨率”（Follower Rates）大約為70%，是顧問咨詢模式下的近5倍。
兩種業務模式共同存在顯然有其必然的原因，但從發展趨勢來看，越來越多的北美私人銀行會採取顧問咨詢的業務模式，這是由客戶需求和銀行需求共同決定的。客戶方面，高淨值客戶的需求愈發複雜，除了希望實現資產的增值外，還希望能夠在資產配置、稅務規劃、信托安排、房地產規劃以及慈善活動、子女教育等方面尋得意見，而這些是以交易為主的經紀商模式所無法滿足的。此外，多數國家養老金制度由“固定福利計劃”轉變為“固定繳款計劃”也是客戶尋求全面咨詢服務的一個主要因素。與固定福利計劃下參保人領取固定的養老金款項不同，在固定繳款計劃下，所有的投資風險都轉嫁到參保人身上。在遭遇了金融危機導致養老金縮水而不敢花錢的窘境後，實行固定繳款計劃國家的居民越來越重視養老金的投資安排，鑒於每個人的情況有所不同，他們更需要得到專業人士有針對性的、全面的解決方案。
銀行方面，美國為客戶提供定制、全面理財服務的獨立理財機構和獨立經紀商大量湧現，給銀行系私人銀行帶來了較大的競争壓力。更重要的是，顧問咨詢模式可以使銀行獲得比經紀商模式下更多的淨利潤、更穩定的收入流以及程度更高的客戶管理制度化（見專欄2），這使得顧問咨詢模式更具優越性。
專欄2顧問咨詢模式優越性分析
Oliver WymanOliver Wyman，The Future of Private Banking： A Wealth of Opportunity？ 通過評估不同業務模式下典型顧客對私人銀行的終生價值指標，對顧問咨詢模式和經紀商模式進行了比較。在將客戶價值的關鍵因素包括毛利、資金淨流入增長率、各種背叛的衡量（客戶經理和客戶的轉移以及代際摩擦等）、客戶經理附加費、輔助員工比例、薪資比例以及業務風險。帶入到價值模型後，他們得到了圖5中的結果。
結果顯示歐洲在岸客戶的價值是美國經紀商模式下客戶價值的3~4倍，導致如此大差距的三個主要因素分別為前台薪酬（Front Office Compensation）、平均每個客戶的資管規模（AuM per Client）和客戶經理離職（RM Defection）。經紀商模式中投資顧問的薪酬水平很高，他們獲得了利潤中的很大一部分，導致規模經濟和客戶數量增加的影響力均被顯著削弱。同時，即便是把一般富裕人群排除在外，經紀商模式下客戶的平均資管規模仍要低於歐洲在岸模式，這主要是由於經紀商模式下的客戶將財富分給不同投資顧問打理的傾向嚴重。客戶經理離職的重要影響則反映在經紀商模式下的高“跟隨率”以及客戶經理的高流動率。
業務模式的轉變必然伴隨著贏利模式的變化，通過收取管理費獲取收入將逐漸成為私人銀行的主流贏利模式，而這一趨勢已初見端倪。金融危機後，以收取佣金為主要贏利模式的私人銀行收入波動加大，為追求穩定的收入流，不少傳統的以經紀商模式運作的私人銀行開始著力增加管理費賬戶（Fee based Account）的占比。以摩根士丹利為例，自2009年起收取管理費的客戶資產在所有客戶資產中的占比呈現逐年增加的趨勢。
（五）發展趨勢
金融危機後，私人銀行贏利水平下降、監管要求日益嚴格、客戶需求不斷變化等諸多挑戰使得業界不得不重新審視私人銀行的發展模式、尋找新的業務增長點。其中，以客戶為中心、通過並購提高自身競争力以及積極開拓國際在岸業務是未來歐美國家私人銀行的發展重點，而提高私人銀行的“軟實力”和“硬實力”則是亞洲私人銀行業務發展的重中之重。
1.“以客戶為中心”是私人銀行的核心理念
“以客戶為中心”一直是私人銀行的宣傳口號，但未來私人銀行要做的就是將口號真正落地。“以客戶為中心”有四層含義。第一層是明確目標客戶。以瑞士和美國的部分私人銀行為例，瑞士的私人銀行家普遍認為未來十年内私人銀行客戶的最低門檻將由25萬瑞士法郎的可投資資產提高到100萬瑞士法郎，可投資資產在100萬~500萬瑞士法郎的客戶將成為私人銀行争奪的焦點。美國一些大型銀行擡高了客戶準入門檻，將可投資資產至少在1000萬美元以上的超高淨值客戶作為私人銀行的服務對象。例如2012年4月富國銀行將其私人銀行部門重新整合成了新公司Abbot Downing，並將目光對準了家庭淨資產在5000萬美元以上的超富裕個人和家庭。此外，高盛也於2013年取消了由私人銀行部門為其員工理財的福利待遇，將資產規模在1000萬美元以下的員工轉給服務一般客戶的理財部門Fidelity Investments。這些私人銀行提高客戶門檻主要有三方面原因：一是出於成本考慮，摒棄以往“大而全”的做法，只專註於一類客戶；二是由於服務超高淨值客戶對銀行在規模、專業能力等方面的要求較高，一般銀行很難進入，導致競争壓力相對較低；三是超高淨值客戶市場發展空間巨大，根據《2014財富報告》（The Wealth Report 2014）中的數據，未來十年美國淨資產在3000萬美元以上的超高淨值人數將由2013年的39378人增長近21%至47468人，屆時美國、日本、中國、德國和英國的超高淨值人數將分列全球前五位，增幅均在15%以上，其中中國超高淨值人數將增長80%至14213人。值得註意的是，目標定位於超高淨值客戶並不適用於所有私人銀行，各私人銀行應結合其自身和所在地區客戶的財富特徵，以及自身的發展定位等因素來確定目標客戶，這樣也有利於各私人銀行的品牌建設。
“以客戶為中心”的第二層含義是“客戶和戰略引導產品”將取代“產品引導客戶分類和戰略”。產品和服務的提供模式將從傳統的“產品開發和篩選——提供和解決——建議和出售”給客戶，演變為以客戶為中心的“簽約客戶——標準化客戶數據收集程序——保持、更新和分析數據——動態客戶分類——量身定制產品和服務”的過程，客戶行為數據分析將成為解決客戶需求和拓展新業務的主要工具。
“以客戶為中心”的第三層含義是提供全面的金融服務，即針對高淨值客戶的需求，採用顧問模式，為客戶進行終生資產安排、建議和服務，以及另類投資機會、特殊要求（如公司建議、藝術、奢侈品、慈善投資、遊艇融資等）的量身定制設計。
“以客戶為中心”的第四層含義是加強“顧問”作用，提高客戶與銀行之間的黏性，而非對客戶經理的黏性。可採取由一名投資方面的全才負責協調各領域專家，與客戶經理一起，為客戶提供度身定制的財富管理解決方案的服務形式。
2.通過並購提高私人銀行競争力
由於監管環境和業務趨勢的改變，私人銀行之間不斷興起並購潮。金融危機後，地區經濟不景氣造成私人銀行收入減少，人工和運營成本提高，很多私人銀行出現了經營困難，銀行之間並購頻繁。
金融危機後，私人銀行之間的並購重組主要可以分為三大類。
第一類，部分私人銀行出於壓縮成本的考慮，退出一些贏利能力較弱的市場，如瑞士信貸在2013年宣佈將從全球50多個規模較小的私人銀行市場中退出。
第二類，部分私人銀行通過並購的方式來提高自身競争力或保持自己的市場地位，瑞士的私人銀行在這類並購中表現得比較積極。比如瑞士寶盛銀行在2005年通過收購3家私人銀行擴大了市場份額，從而跻身瑞士大型私人銀行的前三甲，2010年收購了ING銀行的私人銀行業務，2012年又收購了美銀美林除美國和日本以外的國際財富管理業務，至2013年末管理客戶資產規模達2825億美元，是全球第二大專業私人銀行。
在私人銀行間的並購中，有購買方就會有出售方，出售的原因往往是因戰略調整而退出某一地區的私人銀行市場，這就形成了並購的第三種類型。從金融危機後主要的並購案例來看，出售的大多是一些設立於瑞士、盧森堡等離岸金融中心的私人銀行業務，主要原因是瑞士銀行保密法受到沖擊，離岸金融中心“避稅天堂”的優勢不再，資金大量轉回本土市場或新興市場。面對嚴重受損的贏利能力和飙升的合規成本，歐美私人銀行紛紛選擇撤離瑞士等離岸市場，美國銀行、匯豐銀行、勞埃德銀行、荷蘭銀行和桑坦德銀行都位列其中。鑒於全球私人銀行的業務調整仍處於進行時，銀行間的並購重組仍將是未來的主流趨勢。
3.積極開拓國際在岸業務
在全球要求披露信息的環境下，由於本土市場規模有限，發展國際在岸業務將成為國際私人銀行業最青睞的模式，也是瑞士私人銀行保持市場地位的重要手段。國際在岸業務屬於投資和成本密集型，這就要求開展國際在岸業務的銀行具有相當的規模。在市場的選擇方面，金磚五國、中東、新加坡、中國香港成為熱點發展地區；如果從大的區域來看，新興亞洲市場的發展潛力最大。如圖8顯示，新興亞洲市場未被管理的財富最多，且其財富增長率也最高。
在目標客戶的選擇上，歐美私人銀行往往把超高淨值客戶作為其在亞洲在岸業務的服務對象，但是分析顯示，綜合考慮發展空間和贏利能力等因素，可投資資產為100萬~500萬美元的核心財富（Core wealth）才應是亞洲在岸業務目標客戶的首選。
私人銀行在亞洲的發展具有無限前景，但同時也面臨重重阻礙，其中最主要的兩點是私人銀行IT系統這一“硬實力”的落後和專業顧問團隊這一“軟實力”的匮乏。因此，開發可以向客戶提供資產報告、市場情況、交易執行平台等一站式服務的IT系統，培養具備資產管理、客戶關系管理以及法律和稅務相關知識的私人銀行家以及投資顧問專業團隊是目前亞洲私人銀行的重點任務。
二 國内實踐
國内銀行系的私人銀行發端於2005年瑞士友邦在中國設立私人銀行代表處，為資金門檻100萬美元以上的客戶提供私人銀行服務。2007年，中國銀行與蘇格蘭皇家銀行合作推出私人銀行業務，兩家“銀行系”私人銀行部的建立標志著國内開啟私人銀行業務服務的新紀元。事實上，建設銀行雖然不是國内第一家推出私人銀行業務的銀行，但卻是第一家成立服務於高淨值客戶的高端客戶部門的銀行。建設銀行高端客戶部門初建於2005年6月，是在美洲銀行的指導下開展業務的，後更名為“財富管理和私人銀行部”，即現在的私人銀行部。
（一）發展特點
截至目前，共有19家中資銀行明確開展了私人銀行業務，其業務發展特點可總結為如下的“三”字經。
“三類”服務理念，以家業管理為第一理念，如招商銀行的“助您家業長青，是我們的分内事”、北京銀行的“您的家業，我們的事業”和農業銀行的“恒業行遠至誠相伴”等。以交心服務為第二理念，如中國銀行的“傾您所想達您所願”和建設銀行“以心相交成其久遠”。以智慧服務為第三理念，如興業銀行的“財智人生興業有道”和上海銀行的“智慧引領財富”。
“三層”組織架構，就銀行系的私人銀行業務而言，在該項業務發展之初，部分機構成立事業部模式，現在，除“保存完整”的農業銀行外，其餘商業銀行的組織架構幾乎均轉向了大零售模式。事實上，在私人銀行業務發展初期，可以通過大零售模式進行獲客，待客戶數積累到一定程度後，可向（準）事業部模式轉變，最後形成獨立運作的事業部模式，即“大總行小分行、中總行中分行、小分行中總行”的“三層”遞進組織機構。
“1+1+N”三重服務模式，第一個“1”代表與私人銀行客戶“親密接觸”的客戶經理，第二個“1”代表為客戶經理提供咨詢顧問服務的私人銀行家，“N”表示為私人銀行家提供業務支持的海内外專家咨詢顧問團隊。在實際業務中，又有三種變通形式，一是招商銀行和杭州銀行的“1+N”模式，壓縮前兩個“1”為一個“1”，即私人銀行家；二是建設銀行的“1+1+1+N”模式，在客戶經理前面增加了一個客戶經理助理；三是北京銀行的“1+2+N”模式，將分支行的“一把手”納入第二個“1”，以實現對公和對私的“無邊界”服務以及優質存貸款客戶向私人銀行客戶的“無障礙”輸送。
“三道”風險防控之門。目前，條線和總行層面的風控部門只是作為私人業務風險的“守門人”，具體工作基本由私人銀行部的風險防控部門完成。鑒於私人銀行風險控制的特殊性，未來的理想狀態下，應秉承“全面性、審慎性、有效性和獨立性”的基本原則，建立“私人銀行總部—私人銀行中心—私人銀行崗位”的“三道”風險防控之門。
“三級”服務對象。事實上，私人銀行不僅服務於私人銀行客戶自身，更應服務於私人銀行客戶背後的家族及其擁有的家族企業，三者的金融服務側重點依次為財富增值保值、財富傳承以及上市融資投資等，非金融服務則比較註重秘書服務、高級管家服務和行政主管服務。
“三分”資金門檻，從門檻額度上看，如中信銀行等為600萬元人民幣，工行等為800萬元人民幣，招商銀行為1000萬元人民幣，交通銀行為200萬美元。從歸屬地來看，多數銀行並不限於本行資產，如馬雲同志到哪家銀行開戶都是可以的；但有的銀行卻明確提出限本行資產。從統計口徑來看，時間跨度層面，有的限定是總額，有的則是三個月日均不等。統計範圍層面，有的以存款和投資為主，如中信銀行，其他私行則包含更多可能的資產。
“三專”電子服務，一則私人銀行專屬的網頁頁面或私人銀行客戶專屬的網銀，目前只有浦發銀行和光大銀行尚無專屬網頁，建設銀行已開通專屬網銀。二則私人銀行客戶專屬的刊物——紙質版或電子版都有，其中建設銀行的《建行財富》業内領先。三是私人銀行客戶專屬的客戶電話，如工行私行在其網頁上公佈各分中心的聯系電話。
（二）前景展望
自貿區建設、國際金融中心建設、“富二代”接班、合理規避遺產稅和防範第二波移民潮的財富外移等無不推動國内私人銀行穩步健康發展。與此同時，私人銀行業務未來發展之路也並非一路暢通，如國家層面的個人財產所有權關系、個人信用體系建立，以及私人銀行内部的贏利模式難以為繼、組織架構仍需統一等都將制約私人銀行業務的未來發展。八個方面的機遇羅列如下。
其一，私人銀行業務是上海自貿區建設的重要一環。2013年9月29日，中國（上海）自由貿易實驗區正式挂牌，當日中國銀監會上海銀監局發佈支持中資銀行入區發展、支持外資銀行入區經營、支持民間資本進入區内銀行業等措施。未來，上海自貿區的核心金融功能在於打造“本土化”的離岸市場，而非發展中國香港或新加坡等地的離岸市場，基於此，私人銀行業務的戰略重點——“離岸+信托”的財富傳承模式，將因自貿區的建設而在國内以“本土化”的方式拔地而起。
其二，私人銀行業務是上海國際金融中心建設的著眼點。2012年1月30日，國家發展和改革委正式印發《“十二五”時期上海國際金融中心建設規劃》，明確提出“力争到2015年基本確立上海的全球人民幣產品創新、交易、定價和清算中心地位”。假設上海嚴格執行並完成《規劃》中的主要任務和措施，相信其必將迎來財富管理市場發展的春天，且在2015年必將確立其在國際財富管理市場的領先地位。衆所週知，全球私人銀行中心經由盧森堡，繞道倫敦，再到瑞士，目前落腳在新加坡，“自貿區+國際金融中心”必將吸引“全球私人銀行中心”落戶上海。
其三，私人銀行可以幫助“富二代”理順家族企業管理問題。改革開放以來第一代創業者已近退休年齡，面臨家族企業的接班問題，目前出現兩種互斥局面：一種是“富二代”願意接班，但第一代卻擔心他們與政府打交道太累，而不讓他們接班；另一種則是迫於無奈，“富二代”不得不接班，但他們多是海外留學回來，很難適應中國國情。私人銀行業，尤其是以私人銀行為主導的家族信托的破產隔離和權益重構功能，至少可以部分解決上述困境。
其四，私人銀行業務可以合理規避“遺產稅”等相關“債稅”的徵收。早在1912年，中華民國政府就曾提出開徵遺產稅的主張，時至2013年2月，國務院批轉發改委等部門的《關於深化收入分配制度改革若幹意見》中提出：研究在適當時期開徵遺產稅。2013年9月，媒體報道據國務院參事劉桓透露，徵收遺產稅被寫入十八屆三中全會文件草稿。從避稅避債的角度而言，美國成熟市場上的共有遺囑、可變壽險年金、稅收遞延養老金、基金會、跨輩分貸款、聯合賬戶和贈與等幾種方式，其缺點與優點一樣鮮明，而家族信托的無固定期限、高流動性和高控制性以及估值折扣無疑使其成為財富傳承的優選方案，而此恰是私人銀行開展財富傳承的主要著眼點。
其五，私人銀行業務可以防範國内第三波移民潮下的“財富外溢”現象。改革開放的20世紀70年代末，主要是為了獲得國外更高的打工收入，國内出現了第一波移民潮。此後的20世紀90年代，“海外留學熱”催生第二波移民潮。如此看來，前兩次都是以“窮人”身份移民的，以到發達國家“淘金”、“鍍金”為主要目的。進入21世紀以來的“第三波移民潮”則是以“富人”的面目出現，且以境外投資移民等的“擲金”為主。據調查，移民的目的不外乎尋求更豐富的教育資源、更安全的投資環境、更高的品質生活等，而這些恰是私人銀行業務的核心功能之一。
其六，私人銀行業務是商業銀行開展資管業務的“試驗田”。目下，商業銀行資產管理業已經試點運行，工商銀行首單資產管理計劃的銷售對象是資產600萬元以上的高淨值客戶，這表明私人銀行業務是商業銀行開展資管業務的“試驗田”，也是商業銀行開展信托業務的“排頭兵”。
其七，私人銀行業務是彌補財富管理巨大缺口的重要元素。以銀行、證券、基金、保險和信托為主導的財富管理市場中，2014年6月末的資產管理餘額約為49.8萬億元人民幣，招商銀行在其2013年的財富報告中指出居民可投資資產的規模約為80萬億元人民幣，如此龐大的財富管理缺口——30萬億元人民幣，將是未來私人銀行業務發展的無限動力和潛在源泉。
其八，私人銀行業務可以滿足居民日益增長的財富管理需求。比較中國人民銀行在全國50個大、中、小城市進行的城鎮儲戶問卷調查2010年第一季度和2012年第二季度的結果可以看出：一則2012年調查問卷中增加“理財產品”一項；二則雖然2012年調查結果較2010年調查結果的儲戶投資意願降低，但“基金、理財產品”占投資比例提高至22.9%；三則居民儲蓄存款意願有增無減。
除宏觀層面的國家個人財產所有權關系和個人信用體系建設以及規範私人銀行業務發展的制度缺失外，私人銀行業務發展面臨的主要挑戰有以下幾個方面。
一則組織架構轉型在即。（準）事業部和大零售模式是國内私人銀行業務的主要組織架構模式。成立之初，衆多機構效仿西方先進的事業部模式組建私人銀行的業務部門，近一兩年，紛紛轉向大零售模式，個中原因不外乎全行協調難度高、成本收益核算難、客戶經理考核繁、經營成本分攤大等，目前農業銀行和招商銀行的私人銀行業務模式分別是上述兩種不同模式的代表。
二則贏利模式難以為繼。截至2014年中報，年報或公開信息中披露私人銀行業務贏利的商業銀行不超過五家，私人銀行業務贏利欠佳的主要原因如下：其一，虛擬記賬，鑒於組織架構的雙線考核，分行一般是利潤部門，總行的私人銀行部一般是虛擬記賬；其二，收益費率倒挂，在以產品銷售為主的私人銀行業務中，基於“獲客”和“守客”的雙重動力，針對私人銀行客戶銷售產品的收益高於普通零售產品，費率卻低於普通零售產品；其三，經營成本大，以當前的經營業績為基準，部分銀行需要至少十年的時間方可覆蓋私人銀行業務部門的前期投入。
三則業務體系略顯單一。國内私人銀行業務體系多以產品類型為導向分類業務體系，如固定收益投資部門、權益類投資部門、另類投資部門和QDII部門等。確切地說，當前國内私人銀行業務就是個人零售業務的“高端版”，私人銀行部門是商業銀行的高級別渠道部門，部分私行部具有產品創設權。
四則IT建設尚屬空白。在大數據時代，獲得海量、實時數據，從中加工分析得到有價值的信息，進而推演出企業運營的戰略和戰術，是金融機構的核心競争力。可以看到，在這一背景下，商業銀行的信息化建設不斷加強，正在由“信息化銀行”向“銀行信息化”轉變。但是，有關私人銀行業務的信息化建設尚屬空白。目前多以客戶關系管理系統為主，少數銀行正在開發或試運行財富管理系統，部分外資銀行正在開發高淨值客戶專屬的財富管理電子平台。
五則人才隊伍建設缺失。私人銀行業務屬於知識密集型行業，需要從業人員具備知識面廣、業務能力強和實踐經驗豐富等綜合素質。一線客戶經理和總行財富顧問專業水平的高低是私人銀行部核心競争力的主要體現之一，同時他們也是合規風險和操作風險的主要執行人員。目前多數私人銀行部的財富顧問或理財經理來自行内零售部門或其他部門，或是從其他機構引進，能力參差不齊。
（三）未來方向
經驗表明“世界上90%的經驗和教訓證明，離開了祖國的根，轉移資產於異國他鄉，財富和事業將是無本之木”。因此，為應對國内旺盛的私人銀行財富管理需求，國内的私人銀行發展應實現如下目的。
第一，以服務三代為文化。正如浦發銀行的服務理念所言“傳承的不只是財富”，我們傳遞的是文化、是理念、是精神……
第二，以全能銀行為理念。通過内部整合、外部合作、兼並收購等方式使私人銀行集“信托公司制度優勢、商業銀行渠道優勢、保險公司槓桿原理、證券公司投研能力”多種功能於一身。
第三，以客戶滿意為目標。李嘉誠曾說過，在地產領域，競争的核心是“地段、地段還是地段”。同樣，私人銀行的核心是“客戶、客戶還是客戶”，在未來的數字化背景下，競争核心將是“賬戶、賬戶還是賬戶”。
第四，以全權委托為方向。利用全權委托方式保證資金來源的契約長期性，做大資金池規模，在滿足穩健性的前提下提高資金的收益水平，例如新加坡銀行、中國香港的保險業務和工商銀行的全權委托業務——親力，不親為。
第五，以“核心+衛星”為模式。核心池是戰略池，權重較大，對投資組合的收益和安全起決定性作用；衛星池是戰術池，權重較小，投資更主動、積極和靈活，運作原理同結構性理財產品，招商銀行在這方面做了一些有益的嘗試。
第六，以物理網點為根基。財富管理的兩個方向，一是服務大衆的產品銷售服務，將更多地採用標準化、規模化，通過互聯網開展的集約式營業模式；二是私人銀行的量身定制服務，以客戶為中心、定制化和管家式的投資顧問服務，通過物理網點的“面對面”溝通交流完成。
第七，以專業研究為基礎。“兵馬未動糧草先行”。專業研究團隊是私人銀行業務發展中的“糧草”，以瑞銀為例，其全球研究團隊900餘人，24小時實時發佈研究觀點，中資的興業銀行自成立之初就設立了行使研究團隊功能的專家支持處。
第八，以全球資產為配置。除監管制度的“一刀切”外，私人銀行產品同質化的另一主要原因在於國内投資方向的同質化，拓展海外投資渠道是私人銀行業務資產配置的應有之意，先進經驗如中國銀行的“平行配置”。
第九，以產品銷售為抓手。在“金融需求產品化，金融產品交易化，金融交易平台化，平台建設電商化”的趨勢下，金融產品的“中介功能”地位無人能及。
第十，以增值服務為輔助。無論國際經驗如何，增值服務在國内的私人銀行業務中無疑占有舉足輕重的地位，增值服務的要義是“人無我有、人有我優、人優我特”。
第十一，以IT技術為支撐。作為“局外之手”，與金融業同源的信息技術，一直並將持續成為驅動金融業務和金融行業佈局的重要力量。作為金融業的“一分子”，私人銀行業務也不例外。
本文摘自《私人銀行》
在多年經濟高速增長的推動下，亞洲地區的財富迅速累積，財富規模急劇膨脹，很可能在近幾年超過北美地區成為全球最大的財富集聚區。然而，亞洲地區的財富管理能力遠未跟上財富累積的速度，尤其是為高淨值人群提供的私人銀行服務在整個亞洲地區都呈現滞後匮乏的格局。私人銀行一方面為高淨值客戶提供相對特殊的金融服務，另一方面在傳遞正確的財富觀、推動慈善事業發展和社會公平、促進資本積累乃至經濟增長等方面，都發揮了積極而且非常重要的作用。