◎沒有灰色地帶
執行力是什麼？
我的回答是：執行力就是我們完成目標的效率。同時，執行力也是我們在集體努力的過程中體現出來的共同效率。
在執行一個目標的過程中，怎樣才能保證團隊的效率呢？通過對全球執行力文化氛圍較濃的企業進行調查，我發現凡是戰略與規章制度能夠得到很好貫徹與執行的公司——它們90%以上的制度流程、工作計劃等得到了很好的實施，原因非常簡單，規則操作起來其實並沒有人們想象中那麼複雜，主要是它們相關制度的透明度做得非常好，崗位安排非常合理，沒有灰色地帶，責、權、利清晰，有利於員工互相配合，高度協作。
你的組織必須是透明的，只有透明，才能讓每個人都感到自己“身在團隊内部”，而不是被組織隔離開了。員工需要知道和了解他們在什麼樣的組織結構中工作，也需要清晰地看到他們面臨的制度和文化是什麼樣的，並且知道老闆在想什麼，想讓他們幹什麼。
你可能會覺得這並不難，但事實告訴我們，實踐起來確實存在困難。在我調查的衆多機構中，至少有90%的公司是做不到這一點的，有些公司還拒絕對此做出變革，人為地在公司内設置各種不合理的等級秩序，應該公開的東西也要藏著捂著。在這樣的制度文化中工作，員工的執行力怎麼能夠強呢？
我強調的是，制度透明是基礎，無論對於企業管理的秩序還是效率。你帶領的團隊不管規模有多大，哪怕只是一個很小的公司，也不管從事何種領域，團隊運營過程中涉及的任何内容，都應該有專門的部門和崗位來配備實現——這一過程是透明的，不允許有灰色地帶；同時，你還要讓這些崗位“物有所值”，把最合適的員工放上去，讓他們達成目標，這一進程也必須曝光在“燈光”之下，不允許有暗箱操作。
當這兩個過程都是透明操作的時候，執行力才有了初步的保障。
在團隊發展初期，我們會發現一個普遍現象：同類崗位合並。就是那些工作性質和内容很相近的崗位被合並到一起，只配備一個崗位的人員。比如我知道許多公司的人事和行政職務都是由一人擔任的。或者說，對小公司來講，他們會在成本上考慮得較多，一些當前公司並不急需的崗位和工作内容就會被棄置，這是必要的階段，卻不能作為永遠的設置。
事實上，這些工作内容真的就不必要嗎？答案是否定的。任何一個公司，無論目前處於哪個階段，組織結構和崗位職責首先應該是明確的，不能有任何模糊的空間，否則各司其職就只能是口號。只有管理制度化，制度透明化，執行公正化，老闆才放心，員工才有動力、有方向，而且在工作中才能避免相互推卸責任，保證工作的效率。
“透明化”的實現過程，就是團隊各項目工作内容的分配職責、確定合適人選的管理溝通過程。簡單地說，就是找到最好的人，讓他們去做最合適的工作。比如，在各部門的高層主管領導及各部門工作職責確定以後，就要由領導者來找到合適的部門經理，讓他們去承擔相應的部門管理工作。
團隊（公司）的組織機構不能僅憑直接領導者的單方認定，同時還需要徵得各方高層管理者的共同認證，然後在組織内部進行公示、宣傳、通知，其中要具體詳細地列出各個部門的主管人員以及他們所要擔當的工作職責，明確他們的工作内容和考核標準，並向全體員工公示和開放選拔——讓每個人都能看到機會。
如果你不這樣做，那麼對於中層管理者來說，工作就很難開展了。因為這就如同“名不正言不順”，也許你們只是私下傳達和認同，但團隊成員並不知曉這部分内容，他們自然也就很難認同管理者的權力。團隊領導者沒有公開授權給管理者，員工搞不清楚上司的職責，也就沒辦法完全配合上司工作。
這時，團隊的工作效率就開始下降，就像兩輛汽車行駛在高速公路上，一輛汽車的駕駛員因為清楚下面的方向，知道在哪兒拐彎，所以不需要降速觀察和思考，就能迅速地通過彎道；而另一輛汽車，因為駕駛員總是要等到了路口停下來請示，方向需要臨時確認，所以沒多久就會被前面的汽車遠遠地甩在後面。
工作職責的模糊導致了另外兩種情況的產生：工作疊加和工作空白。
一些工作同時有兩個部門在重複處理，還有一些工作無人問津，既浪費了時間又耽誤了進程。這導致工作效率低下，工作目標延期、公司管理問題凸顯等現象，甚至出現非常明顯的責任缺失，從而導致公司遇到重大問題。
制度透明化是一個總體概念，它意味著我們必須在機構和部門職責的規定上進行“明確”與“公示”。但在具體的執行中，它並不是不可改變的，反而需要定期調整。比如你根據公司的實際情況，每半年或一年進行必要的調整，局部的或者整體的都可以，只要能夠適應團隊和管理的需求。
依據透明化的原則進行調整和管理，就可以在保證甚至提升執行力的基礎上，促進團隊的整體升級，實現更好的發展。
◎扁平化的團隊管理結構
對團隊來說，“扁平化”就是通過減少管理層次，裁減冗餘人員，最後建立一種緊湊、幹練的組織結構。然而，它並非簡單地壓縮管理結構，而是一種管理層級的綜合簡化概念。
就像金字塔一樣，它的形狀越扁越平，從上到下的命令傳達就越快，從下到上的情況反饋也就越方便。
在今天的管理領域，組織結構扁平化管理早已經不是什麼新鮮的概念，很多團隊管理者都在嘗試和等待獲取它的成效：
1.團隊間的信息傳遞、擴展、更新速度更快。
2.決策的效率大大提高，而且執行起來更加富有成效。
3.管理層級少了，相應的工作人員也會減少，企業的人員成本和消耗變得更少。
同樣，正是由於扁平化的實現，公司的分權和團隊的授權也得到了迅速有效的貫徹和實施，因為在這個結構中，突出了中層管理者的權力，他們可以有更大的自主權對本部門進行更好的決策。
扁平化結構如此重要的原因是什麼，為什麼越來越多的公司都開始在團隊建設和管理方面採取這一結構呢？
◆扁平化管理是企業提高效率的需要。
扁平化的管理體制之下，上下層級之間的關系不再像以前那麼密切，它們的距離得以增加，權責劃分更加明確。下屬各團隊（部門）之間相對獨立，運作靈活，決策相對自由。這樣的扁平化的組織形式能夠更有效地運作和生存，提高企業工作效率，節省運作成本。
◆公司適應市場環境的必然要求。
市場的競争越來越激烈，每家有進取心的公司都在變革；不變則退，不進則亡。傳統的公司組織形式已經太過老舊，大多團隊都在精簡人員，提高效果。針對現代市場快速變化的形勢，團隊管理就必須進行一種“壓縮餅幹式”的管理，以適應市場需求，不被市場和競争者淘汰。
◆現代信息技術快速發展的催進。
技術的進步推動一切領域的革命——包括管理領域，特別是電腦管理信息系統的普及，從一定程度上取代了傳統管理幅度理論的成效。
在電腦強大的信息處理能力面前，依靠大量人力的問題，就變得迎刃而解了。
我們從產品的銷售領域來看，傳統的銷售渠道是非常龐雜的，管理起來非常複雜而且緩慢。但在今天，多數優秀公司（比如淘寶、當當和京東）在現代信息技術的促成下，都已經完全抛棄了這種渠道銷售的形式，轉而採用扁平化管理。
於是，渠道層級減少了，渠道縮短了，而渠道的寬度卻大大增加，這直接促成了超級公司和超級利潤的誕生——背後是一種精幹的超級團隊的主導。
在扁平化的團隊管理結構中，有兩點需要你謹記：
◆找對人決定成敗。
找對人包括選對人，也包括用對人。再好的組織結構，如果人找錯了，高執行力也是癡心妄想。對老闆，這是一個信錯人、用錯人的問題；對下屬，這叫做“坐到了自己不適合的位置上”。
上海有一家廣告公司，老闆姓孫，是我多年的朋友。他在20年前剛開始創業時，就犯過這個錯誤。他一開始立志做一個充分信任下屬、授權給下屬而且精簡管理結構的老闆，能有這個想法在當時是很難得的，很有眼光。但是孫老闆在識人、用人上摔了一個跟頭，把一個不善於市場營銷的人才放到了市場部經理的位置上。
很多人會覺得這無關緊要，但你知道他後來的損失有多大嗎？兩個很有希望談成的大單子，最後化為泡影，足有500多萬元人民幣。在20世紀90年代初期，這對公司來講這可是一筆巨款。
所以，管理結構再好，團隊理念再強，你也要先用對人，用好人，才能保證團隊的執行力如你所想。否則，即便你的公司實現了扁平化的管理結構，也起不到應有的效果。
◆在關鍵的崗位要有你的“自己人”。
為什麼在關鍵的位置上要有你的“自己人”？因為這是保證一些決策得到強力貫徹的必要因素。我們很難說全部的決策一定符合所有人的利益，因此有的決策可能會遭到部分崗位人員的抵觸，甚至大多數的中下層管理者，都對某一個決策有意見。
在這種時刻，如果關鍵崗位人員對你不支持，這個決策還怎麼執行呢？不但執行力沒了，你作為公司領導者的權威也沒了。
那麼關鍵崗位是一個什麼概念？我舉一個有些诙諧卻十分經典的例子：有幾個男子同時去向一名女子提親，然後發生了下面的對話。
女孩的家長：“你們自我介紹一下吧。”
A男說：“我有1000萬元存款。”
B男說：“我有一棟豪宅，價值2000萬元。”
家長對前兩人很滿意，就問C：“你有什麼呢？”
C笑了笑說：“我什麼都沒有，只有一個孩子，在你女兒的肚子裡。”
A、B聽後，很無奈地走了，退出了競争。
這個故事告訴我們一個很淺顯的道理，決策的核心競争力是什麼？多數時候其實並非管理者本身的素質或者說服力，而是在關鍵的崗位有他自己的人。這些人對他異常忠誠，無比順從，可以說決定了事態的最終發展，也決定了一個決策能否執行下去。
◎“一對一”負責理念
在一個組織中，是誰領導誰呢？這個簡單的問題我們肯定知道，絕對是老闆領導下屬。有句老話講：一級壓一級。就是說級別比你高的人領導你，級別比你低的人被你領導。
除此之外，另一句經典的管理原則你知道嗎？那就是：“一個人只應有一個領導。”不是誰的級別高，誰就能在另一個人面前指手畫腳，而是定點定崗，一對一負責，從而提升工作效率。
記住：有三個主人的奴隸就是自由人。原因很簡單，“混亂等於自由”。
如果你的下屬需要同時面對超過一個的直屬領導，他就不知道自己究竟該怎麼辦。所以我們會看到，現在有很多團隊成員自己有兩個領導，一個是本部門的大領導，另一個是帶領自己專攻技能領域的小領導。這兩個人都直接管轄自己，誰的話他都得聽。
有一位從事管理工作十幾年的週先生，前年開始參與我的團隊培訓工作，主要為各地的經理學員講述他的經驗和管理經歷。週先生說：“我的第一份主管工作，就是負責一家電子廠的小車間，裡面只有5個人，包括算上我在内的兩個領導，我是車間的技術主管，另一位是車間主任。兩位領導帶著三個人幹活，就產生了源源不斷的麻煩，三位同事十分痛苦，每天都很累，因為要被我們兩個呼來喝去，有時我和主任發生了分歧，工作就會陷入停頓，他們不知道該怎麼幹，就停下手中的活，等我們吵完了，統一了意見，再開工。”
這就造成了車間生產率很低，週先生在電子廠擔任主管職務只有一年半，然後就離開公司，到國外學習了一年，回國後又到一家國有企業擔任部門經理。從這時起，他就十分註重“一對一領導”理念的推行和鞏固，以提升本部門的工作效率。
週先生的總結是，對於優秀的團隊來說，管理的層次要盡量少，而且越少越好，保證條理清楚。換句話說，就是我們這裡講到的扁平化管理。在這個基礎上，要讓每一名員工都只有一個信息接入口——他通過這個接入口，獲得信息和反饋信息，這樣就不會產生混亂。
這個原則雖然正確，但如果你的理解僅限於此，或者讀到這裡就把書合上準備實踐了，你所獲取的幫助仍然不可能有什麼效果，因為凡是理論性的東西不會告訴你應該做什麼，或者應該怎麼做。
我在這裡列出一些基本的行動法則，讓你在了解“一對一負責”的重要性之後，明白具體該怎麼做。了解這些法則之後，你在實際的操作中會馬上對自己眼前的事實產生與過去截然不同的判斷，你能夠體驗到一種新的團隊視角和管理心得，並且你可以立刻知道哪一種行為是最為合理的。
1.每次只就一個問題進行溝通，避免給直屬員工太大壓力。
2.當員工帶著疑惑前來找你時，你可以先問他：“碰到這類問題，平時你會向誰求助？”盡量讓他去找他的直接領導者。
3.如果你是團隊的最高領導，那麼提供給員工第二種選擇，讓他們知道：除了老闆以外，在必要時，還有第二個人可以反映問題。
4.對任何問題，都必須明確地樹立“直接責任人”，然後在團隊内公佈，讓每一名員工都清楚地知道如何跟他聯絡和反映問題。
◎打造技能互補的高效團隊
執行力的另一個前提是，團隊成員需要技能互補，實現優勢結合。不管我在美國、加拿大、日本，還是在國内，不管是做調查還是企業咨詢，一個普遍而常被提到的詞語就是“互補”。
什麼是互補？最優秀的歌唱演員也清楚，盡管她自己是一個偉大的歌唱家，但並非發出的任何聲音都那麼好聽，因此她在演唱中需要音樂的協助，甚至需要很多伴唱的助手來幫她把一首曲目演繹到最好。這就是互補，一種完美的團隊表現，是由許多人最擅長的技能組合起來的。
在一個團隊中會存在許多類型的人：有些人能力強，但作風不硬，不擅長吃苦；有些人如同老黃牛一樣勤勤懇懇，但能力較弱，只能埋頭拉車，不會擡頭看天，缺乏工作的創新性……這些人互相配合，才能成為一支健康強大的團隊。
我們認為，所謂的技術互補就是：
1.團隊成員的各種資源儲備、擅長的技術領域、個人的能力都能夠互相彌補、互相搭配。通常，這種能力具有不可替代性。
2.工作搭配必須合理，每個人都要發揮出自己的特長，結合起來體現強大的戰鬥力和解決問題的能力。
我見過很多團隊，也與很多進行過或長期或短期的合作，這讓我對團隊有了這樣的認識：一個健康的團隊首先是全面的，每個成員技能互補，他們致力於同一個目標並為此不懈努力。
在更深的層面上，團隊的本質是一種共同承諾的兌現。技能互補必須建立在團隊成員具有共同的目標基礎上。
我們相信，由於技能互補，團隊協作帶來的執行力提升，以及由此團隊所能取得的高績效，對於越來越多的公司來說正在變得越來越重要，尤其是在公司正經歷重大變革之際。
南京有一家電子設備公司，它的創始人是兩兄弟，一位是劉波，另一位是劉海。他們於2001年創業，經過幾年的發展，公司的註冊資本目前已經達到了500萬元，年利潤也已超過5000萬元，而且公司的效益正以每年30%的速度遞增。
我們來看這兩兄弟的分工，他們是一個默契的組合：劉波懂技術，劉海懂管理。兩人既有明確的職能分工，又相輔相成，互相補充。
在公司裡，劉波負責技術和產品的研發，劉海則掌管公司的管理。這兩個人的分工都與自己擅長的領域挂鈎，劉波是技術出身，而且在業内也是技術權威；而劉海早些年在國企工作，對於日常的管理以及溝通頗為熟練。
這種組合方式最適合那些準備創業的人士。假如你正有創業的打算，這個例子對你而言就很有參考價值。從團隊的種種類型來看，這種團隊組合是最容易發展也是最容易成功的。一個優勢互補的團隊，是成功起步的關鍵，也是穩定團隊核心的必要因素。
20世紀90年代，在上海有一家新型的創業公司，團隊由從美國矽谷回國的華裔專家構成，在這家公司的整個管理團隊中，三位創始人各有優勢，董事長精通市場銷售，總經理擅長生產管理，總工程師則負責技術研發。他們都先後在矽谷供職於美國公司，擁有共同的企業文化，這是相同點，然後又有著不同的擅長領域，組成一個互補的強大團隊。
90年代末期，該公司兩次融資共達1000萬美元，到了2001年，它被美國一家公司收購，而收購的價格是當初融資時候的十倍，實現了價值翻倍的目標。
這也是一個互補團隊成功的案例，而且在這個過程中我們還可以發現，技能互補只是一個方面的要求，另一個方面也許更加重要——相近的文化價值觀和共同的追求。對正為團隊的執行力頭疼的管理者來說，你在構建互補團隊的同時，也要考慮這個因素。
搭建優勢互補的團隊是取勝的關鍵。要取勝就要依靠團隊競争，小到個人，大到一家公司甚至一個國家，這都是贏得競争的法寶。尤其是對於小公司來說，無論是資金還是規模都不能與大公司對抗，它們就必須在有限的人力組合的條件下，打造一支強幹務實的隊伍，在效率上超過大公司。
因此，尋找到高素質的員工或者夥伴，實現團隊資源的優勢互補，是你的團隊的一種基礎保障，也是執行力得以擴張的前提。
十個單打獨鬥的人，比不過兩個緊密配合的工作組合，這是一個事實，也是一個對比。你找十個無法配合的員工，不如只找兩個技能互補、具有很高協作精神的手下。
團隊的綜合素質越全面，結構越合理，公司成功的可能性越大，執行力也就越高。
在你的團隊中，必須擁有以下三個大方面的人才類型：技術人才、管理人才、銷售人才。這些人才之間要充分配合，互相搭配補充，充分發揮出每個人獨特的優勢。只有實現三者的完美統一和高效的配合，公司才會穩步發展並最終走向成功。
最後，充分利用團隊成員手中的資源（可控資源和潛在的可用資源），對於公司的發展會更加有利。公司需要根據自身發展的不同階段，對團隊中的這些“資源”進行區別使用：
1.當團隊處於萌芽期，團隊通常以技術人員為核心，實現產品技術的突破。
2.當團隊處於規模擴展上升階段，除了註重技術之外，需要加強市場的開拓。
3.當團隊處於成熟期，應該將重心放在管理上，控制好公司的運營。
我見過很多初創的團隊，他們會在有限的人力資源裡，派出一些人才，學習團隊需要的技能，取得了成功。這也就是說，團隊成員的技能是活的，是可以後天塑造的，你在需節約人力成本的情況下，可以考慮這樣去做，以學習提升團隊成員的互補性。
建立一支技能互補的高效團隊，有什麼秘訣嗎？沒有，只有幾個需要註意的原則。
1.不要排斥那個總是提意見的人，如果他能夠敏銳地發現團隊的問題，並不斷地提出具有建設性、可行性的意見，那他可能是團隊中的導師。
2.不要吝啬你的口袋，當你需要一名核心的技術人員的時候，滿足他的要求，並留住他。
3.為他們打造夢想，而不是簡單的利益捆綁。
4.告訴成員，他們應該具有什麼樣的團隊精神和理念，並通過有效的溝通讓他們互相信賴，相互配合。這是執行力的保證。
5.為他們加油打氣，讓成員對公司抱有熱情和激情。有時候這與能力和水平無關，是對一個人自信心的要求。
6．關註成員的人格素養。
註意個人的人格素養，註意他是否寬容，是否可為對方設身處地地思考，是否願意承擔責任。這些品質決定了他們的協作能力，以及對於上司的服從性、對工作的執行力度。這是一支健康團隊所應該具有的最起碼的素質，也只有如此，團隊執行力才會有保證。
團隊領導者需要在綜合考評的基礎上，將各種技能、性格特點的人在管理工作中區別開來，與不同類型的人打交道採取不同的方式，對他們進行揚長避短的組合，從而更好地為團隊服務。
◎專業的人做專業的事
一個很懂得怎麼投資的人，不一定懂如何去管理公司；一個擅長管理公司的人，也不一定懂得怎樣經營。
就像我，知道怎麼去管理一支團隊，如何調動每個人的積極性。但是，如果你拿一筆巨款交給我，讓我傳授一夜之間把它翻番的技巧，我不可能做到。在這個世界上，沒有哪個人是全才，巴菲特、索羅斯和洛克菲勒也不能，他們的成功是由於在自己專業的領域内做到了極致。
在用人方面也是同樣的道理，我們只有請專業的人來做專業的事，然後劃定職責範圍，獎懲規章，才能各負其責，讓公司高效地運轉起來，才能展現出強大的執行力。
◆讓最擅長的人替你做這件事。
如果你不懂，就要勇敢承認，讓最擅長的人替你去做。如果你頑固不化，堅持自己獨攬一切，你不但會失掉大把的專業人才，而且還會使自己陷於勞累而沒有效率的重複勞動之中，不可自拔。
你雖然是投資者，但並不意味著你可以成為經營者。通常，創業者在剛開始的時候不會遇到這樣的問題，但是隨著公司的發展，有些投資者的想法和理念可能就會跟不上市場，就必須從公司的管理中撤出來，把管理的工作交給專業的團隊來做。
華為公司的一名管理者曾經說過一句話：“讓專業的人去做專業的事。”對這句話我們還可以這樣理解：專業的人才能體現執行力。沒錯，但為何做對的人能有多少？在平時，這個道理大家還是很明晰的，每個老闆都把它挂在嘴邊，開會時說，打高爾夫球時說，上電視節目時也說。但是，大多數人只是把它留在嘴邊，真正付諸實踐的人少之又少。所以，公司之間的差距就產生了，有的公司始終處在舊傳統時代，而有的公司早已跻身先進的行列。
其實不管你是創業者還是一名給投資者打工的經理人，讓專業的人去處理專業的工作這個觀點對你都是適用的。這意味著你要敢於放棄手中不適合由你來掌握的權力，分配任務，讓專業人才替你來做。
如此，我們的企業才能體現出高效的管理秩序，成為一個科學、具備長遠發展潛力的企業。
◆我們的團隊應該如何體現出“專業的執行力”？
並非你招募了一群專業的人，讓他們去做自己最擅長的工作，就可以實現1+1>2的效果了。好的團隊需要專業搭配，才能成為一支頂級團隊。在某方面能力再強的人，也需要和別人配合，才能把自己的工作做出最好的成果。
2003年，我曾任用在加州地區非常著名的“公關先生”羅申貝克擔任公司的媒體部門主管。當時，我對他的要求只有一條而且很簡單，利用他的媒體資源和公關能力，成為我們公司在加州的媒體掮客，承擔起公司的“影響力營銷”任務。
我認為這正是在發揮他無與倫比的優勢，讓這樣的人來擔任這一職務，正是體現了“讓專業的人做專業的事”的管理精神。
但是羅申貝克搖搖頭說：“您的想法並不正確，只有我一個人是做不成任何事情的，雖然我是一位優秀的說客，我仍然渴望得到其他環節的專業協助，比如我得有一位擅長安排會見事務的助手，她要精確地記住每次約見時間並準時提醒我，她還可以清楚地安排每次出差的機票；我還要一名出色的撰稿人，他能夠把我的想法立刻變成詳細的方案，而不是由我自己費時費力地完成它。”
羅申貝克給我上了一堂“課”，他告訴我再專業的人才也需要融入團隊——必須有人協助他將專業理念細化到每一個環節，才能打造團隊的專業執行力。
因此，後來，當一位老闆向我請教怎樣組織他的團隊時，我對他說：“每家公司都有機會組建起最頂級的團隊，這並不是什麼癡人說夢，也不是沒有參考的幻想，只要你牢牢把握一個原則，讓你的成員都在他們最拿手的位置上幹活，而且要讓他們彼此之間緊密協作，互相配合。如果他們是割裂的、沒有聯系的，你就算找到了世界上最優秀的人才，也不可能擁有團隊的執行力。他們在工作中必須協助。”
就像我的媒體部主管羅申貝克一樣，他的經歷充滿了傳奇色彩，但一旦撥開這些傳奇的迷霧，我們看到的其實是在構建專業團隊時的理性原則：把專業的強人組合起來，放在專業的位置，比找到他們更加重要。
◎“立刻行動”和“隨機應變”
有一家公司的老闆對我說，他覺得上下級的關系中，最重要的就是服從，他不能容忍任何下屬反抗上司的行為，因為他覺得只有絕對服從，才是執行力的體現。
他說：“如果越過了這個關系，上司和下屬如何相處？我不認為一個不服從命令的下屬會很好地執行命令。”
我說：“在任何時候嗎？”
他很堅定：“對！”
我反問他：“如果上司提前制定的預案不符合現實情況，而他又來不及請示呢？”
他看了看我，沒說話。
我們也知道，只要是一個團隊，就要團結，而團結的前提是民主和良好的溝通。一人專制只會引起更大的反抗，加劇團隊的不信任。服從當然是一種必需的素質，也是團隊執行力的基礎——這沒有疑問。在任何一家公司，它的員工都要服從於部門主管，聽從於公司的領導，然後按照他們的命令，去完成自己的工作。但與此同時，他們還要具備一種更為重要的品質，那就是他們必須敢於挑戰意外情況，在變化面前不退縮，有決斷力。
有的團隊在執行任務時動作極為迅速，北京一家廣告公司的部門經理秦先生向我介紹他們的工作風格時，說：“廣告詞擬定後，只要領導一聲令下，我們的原則是，紙質廣告2個小時内就要把橫幅印好並且開始懸挂，6個小時内必須完成四環以内的外出作業。電視廣告則要在半小時内開始聯絡制片方並得到第一次反饋意見，1天内必須簽好拍攝合約並和電視台進行洽談。”
這絕對是極高的行動力。因為我知道美國公司經常還要讨論好幾天才能開展實際行動，有時還會出現一線人員突然靈機一動產生一個新的想法，於是又把部門領導已定好的方案全盤推翻的事情。
秦經理的公司體現的正是人們夢想中的“立刻行動”的執行力。執行力快本無可厚非，但是，其中卻大有隐患，問題在哪兒？秦經理說：“一旦出現錯誤，我們就只好在已付出很大成本的情況下重新開始。”執行太快和在執行時過於僵化——只是立刻服從而不是帶著思考行動——如果你的團隊只會這麼做，對於管理者來說也是失敗的。
這意味著你只成功了一半，另一半沒有成功的地方在於，你缺乏一些可以深入思考、糾正你思維盲區的“靈活分子”——他們有時雖然無法迅速執行你的想法，卻在變化中讓效果變得更好，取得令你意想不到的成績。
對聰明而能幹的員工來說，他們要具備這樣的素質：當情況發生變化時，不管問題多麼難以處理，都要做到不推卸、不擴大，要採取隨機應變的態度，用目前認為最正確的而不是上司預設的方法把問題解決，保證工作的效率。微軟公司在並購加拿大的一家IT企業時，負責收購談判的小組代表雷蒙斯突然遇到了一個難題，對方提出的要求並不在公司的基本預判之内——這正是談判常用的小花招之一，當你面對一個強大而且難纏的對手時，你需要一些變化，才能在競争或談判中盡量為自己取得一些優勢。
雷蒙斯說：“收購價被提高了0.24%，這與之前的意向價格不同，但仍然大大低於微軟公司的收購價格的最高上限。如果我請示董事會，再等結果下來，可能至少需要6個小時。我沒有這個時間，不，微軟公司沒有這個時間了，因為我們還有一個強大的競争對手，他們會隨時答應加方公司的價格。”
半個小時後，雷蒙斯就做出了決定，答應對方的條件，並且立刻簽署合同，搞定一切手續，不給對手留下任何機會。
事後，雷蒙斯獲得微軟公司的表彰，得到了升職，而且年薪漲了兩倍。他不遵守死闆流程的果斷，保證了公司的最大利益——雖然他並沒有服從於董事會最初的價格指示，但他帶來了效率，體現了最強大的執行效果。
本文摘自《給你一個團隊，你能怎麼管？.2》
在《給你一個團隊，你能怎麼管？》的基礎上，作者對管理團隊的經驗理論進行了升華。他結合自己參與海外上市公司與國内民營企業管理的親身經歷，立足實踐，分享了團隊的建設和管理經驗。案例簡潔生動，講解通俗耐看。
針對管理者在團隊建設中的困惑，作者通過多年的研究與實踐，總結出了一個廣泛適用於高效團隊的衡量標準——團隊指數。無論團隊規模的大小，管理者都可以借此來確定團隊的健康指數，針對性地找出問題區域，提出切實可行的解決方案。此外，作者針對團隊凝聚力、執行力、團隊人脈、團隊心理、領導力等多個方面，為團隊領導者提供有法可依、切實可行的指導，以應對團隊已經出現的問題，避免團隊可能出現的問題，指導管理者打造一個高效運作、良性發展的優秀團隊。
本書的主要目的，就是通過團隊管理的生動案例與深度剖析，讓管理者能滿懷希望、鬥志昂揚地做出高效的團隊計劃，將平庸團隊打造成具有王牌戰鬥力的團隊。