◎營造良好的團隊氛圍
有的部門開會，發生一點小問題就吵架。團隊中發生吵架現象並不可怕，關鍵是你怎麼吵——争論的方式，以及吵完怎麼辦——以及争論的目的。團隊氛圍的好壞，往往就體現在這些細微之處。團隊凝聚力的高低，也經常在這些細節中體現出來。
洛杉矶有一家華人開辦的廣告公司，離我住的地方非常近，我隔幾週就去一次，給他們的主管上課。幾乎每次我去都會看到戰争，幾個人吵得不可開交，仔細聽聽都是一些很小的問題，並不是需要争論出一二三四的重大分歧。我就在旁邊悄悄觀察，看他們吵完如何善後，結果令我失望，因為他們把怒氣從會議室帶了出來，帶回了自己的部門和座位，開完會他們還在争執不休——
“你是不是對我有意見？”
“你在故意跟我作對吧？”
“我什麼地方得罪了你？說給我聽聽，為什麼每次你都跟我對著幹？”
“有本事你讓老闆聽你的，全都聽你的，那樣你就可以讓我滾蛋了，豈不順心？”
他們吵得非常兇，直到老闆過來“鎮壓”，命令他們閉嘴，事情才算暫時結束。他們的狀態是無法合作的，因為情緒的爆發並不針對工作，而是基於對別人的否定。於是，一種互相仇視的氛圍形成了，且越來越濃厚和牢固。
這樣的團隊，它的凝聚力是非常差的，“溝通指數”和“快樂指數”都很低，對於公司的發展很危險。事實也證明我的判斷，這家公司成立於1996年，十幾年過去了，仍然只有三十幾個人，公司規模和盈利都沒怎麼擴大，人員流動也很頻繁，經常可以在招聘網站上看到它在大量招收人才。
好的團隊氣氛應該是什麼樣的？我再舉一個例子。
上海有一家IT公司邀請我去參觀訪問。很不巧的是，他們負責接待的一個女孩因為失誤，在機場沒有接到人，我獨自去了賓館，又一個人去了他們公司。這當然是一個“嚴重事件”，起初我也不表示體諒，就想看看他們内部如何溝通這件事，觀察他們在遇到危機事件時的處理辦法。
我上午到了他們公司，女孩已經等到門口了，身後站著的是經理和人事部門主管。一見到我，女孩就上來道歉：“趙老師，非常對不起，由於我的工作失誤，給您造成了這麼大的不便。”表示歉意的話說了一大堆，講得很得體。還沒等我開口，他們人事部門的主管就接過來：“趙老師，她的行為給公司造成了很壞的影響，根據公司的規定，我們肯定要做出後續的處罰，這個您放心。”
聽到這裡，我就笑著問：“你們準備怎麼處罰她？”
“開除。”這位主管堅定地說，沒有絲毫猶豫。
女孩的臉色已經變了，臉上充滿後悔的表情，但她沒有要分辯或請我求情的意思。
這時，公司經理插話進來，先表示了對我的歉意，又表達了他對這件事的看法，認為不能容忍這麼一件失禮的行為，最後語鋒又一轉：“趙老師，您看這樣處理可以嗎？”
我哈哈一笑，說：“我都沒有放在心上的事情，你們為什麼看得如此嚴重呢？昨天在機場是我的問題，我去便利店買了點東西，錯過了約定時間，這不怪她，而且她已經道歉了，就不要再做出如此嚴重的處罰了。”
事情皆大歡喜？是的，但原因不在於我最終的“體諒”，而是他們之間十分得體、有效的配合，既向我表達了充分的歉意，又向我展示了他們要處罰的決心，而且他們的團隊溝通一定是迅速高效的，凝聚力也很高，否則這麼小的事情不會由經理和人事主管親自出面，帶著她向我當面道歉，本身就表明了他們對於自己員工的愛護，以及對於公司形象的維護。
一個團隊的氣氛對員工的影響是全面的。當氛圍低迷的時候，所有的成員都會籠罩在其中而跟著士氣低落。如果團隊中彌漫著輕佻和散漫的氣氛，員工的工作積極性肯定會受到影響。就像一個人，如果他患了感冒，生活和工作的狀態就會出現下滑，本來很正常的一件事，他可能就會用悲觀的態度對待，這就是感冒的影響。團隊出現了不良氛圍，道理就如同一個人得了感冒一樣。
因此，帶領你的部門建立積極向上的氛圍，是一件相當重要的工作。團隊領導者必須能夠引導員工用正確的方法與態度來因應各種信息：
當業績好、工作特別忙碌時，應該明確地告訴員工，這種情形是暫時性的還是會持續一段時期，並警告他們不要太過樂觀，註意調節精神狀態。
當業績變差時，你要讓員工清楚地知道，市場規律的變化會讓公司的經營出現起伏，現在低迷不代表將來會一直萎縮，要憋足勁準備迎接市場的反彈，而不是喪失自信。讓員工建立理性分析問題的思維，杜絕過度興奮和過度悲觀的情況出現，保證團隊氛圍的積極與樂觀。總體而言，管理者要警惕團隊中的“風潮特性”——對於較敏感的事物，即便只是一時的風吹草動，也很容易在組織中迅速擴散開來，造成過度膨脹。
那麼在具體操作中，我們要怎樣才能營造出一個良好的團隊氛圍？
第一，必須做好自己的本職工作，給員工留下一個很能幹的印象。
作為團隊管理者，如果只會對下屬呼幺喝六，卻連自己的本職工作都做不好，那就很難服衆，更不可能建立健康的團隊氛圍，團隊成員對領導者的信任度也會大打折扣。至於得到大家的擁戴和支持，就更難實現了。所以做好本職工作都是最基本的前提。只有體現出自己應該具有的能力，把應該做的做好了，給員工留下很有能力的印象，才能對你的團隊成員產生影響力，並且塑造充滿信任的積極氛圍。
但在現實中，不少領導者自身工作都沒做好，對下屬的工作卻指手畫腳，這兒不行，那兒也不好。這讓下屬很不服氣，他們常常會想：“喂，你自己的工作都幹不好，憑什麼瞎指揮我啊？”這種局面一旦出現，再想扭轉就很困難了。不但團隊的氛圍壞了，作為他們的上司，你也將喪失應有的威信。
第二，要能控制住自己的情緒，成為一個自控力強的領導。
情緒管理是一項很複雜也很重要的課題，對領導者來說尤其重要。一個合格的團隊領袖要做到能夠冷靜地面對和處理一切，即使再憤怒，也要適當控制住情緒，不要隨意發火，因為你的情緒很容易波及其他人，尤其是你的下屬。
舉個例子來說，假如你是一個銷售團隊的管理者，開季度會議的時候，銷售員小李的績效目標又亮了紅燈，而這也導致了整個團隊目標的落空，當你讨要原因的時候，他的解釋讓你感覺是個偌大的謊言。這時候你會怎麼辦，是在大怒之中拍桌子，還是冷靜嚴肅地警告？
如果是前者，這種行為雖然可以讓你發洩内心的怒火，但對於團隊的健康沒有任何好處。一個人能否控制住情緒，和他情商的高低有很大的關系。情商越高的人，他對情緒的把控能力越強，因此領導者要提高自己的情商能力，才能成為一位自如控制情緒的管理者。
第三，經常關心員工，包括他的生活。
我不主張在沒有了解實情的前提下對員工表現出憤怒，因為我們的情緒經常被經驗蒙騙。還是上面的案例，小李沒有完成既定的銷售目標，這當然是不對的，因為這讓公司的利潤受損，但仔細想一想，發怒了以後，事情能挽回嗎？
事情已然如此，尋求下一次避免才是正確的方法，應該先仔細了解事情的起因。是他的能力問題，還是一些客觀原因，然後，你才能協助他制定工作改進計劃，確保下季度能完成任務。最後，也是最重要的一點，你要給予員工心理上的支持來鼓舞士氣，同時在生活上也要多關心他（包括每一名團隊成員）。
當你真誠關註他們的生活時，即便給不了實質幫助，他們也會在心裡把你視作知心朋友，感受到你的理解和關心，於是對團隊也將更加忠誠。
第四，為員工搭建溝通的平台。
這個溝通平台不但要適用於員工之間，還要適用於你和他們任何一個人的溝通。現在，你可以簡單地想幾個問題：
你和團隊成員之間目前的溝通是否暢通坦誠？
你的工作想法能被下屬快速理解並且準確執行嗎？
在你的團隊中，是否存在另一個“圈子”？
大部分成員近期的工作狀態和思想狀況，你了解嗎？
對自己提出這些問題，然後誠實地回答它們，你就能發現自己與屬下的溝通現狀，也能檢測到團隊中的溝通是否存在問題。如果你發現團隊中存在溝通問題，就要趕緊建立一個渠道，在自己和員工之間搭一個橋梁，建一個平台，為團隊成員發言和表達自我提供廣闊的空間。
平台可以有很多種，比如，你可以在工作會議之外設定“茶話會”，不定期地開展一次辯論會或者演講會，你要當一名聽衆，從這些不涉及工作的談論中了解員工的另外一面。其他的還包括舉辦團隊聚餐、郊遊旅行等，與成員在生活和興趣中實現對接。我想，你一定會大有收獲，而這也將會對今後的團隊溝通和管理產生疏導通暢的作用。
◎團隊績效和個人成績並不沖突
在激烈的市場競争環境中，任何一家公司想立足並且發展，戰勝競争對手，都不可能只憑一個人的力量去完成，也不可能分散作戰，必須統一目標，確立一個“共同目的”才有機會。
這就決定了：一個好的團隊必須是由有專業知識、技能及相關信息的員工組成。這樣的團隊可以盡最大可能凝聚力量，來實現一些超越部門利益的整體目標。我們知道，有時候公司為了發展，會在某一個階段犧牲掉某些部門的短期利益，從而保證團隊整體的長期利益，而這往往會遭到一些部門的消極抵抗。
想要實現團隊目標和個人目標的雙贏並非易事，這對團隊成員個人素質的要求是很高的。作為團隊的一員，不能像對待單向工作那樣，只接受命令和執行命令，要學會重新認識自己的工作，在工作中找尋樂趣，並把其當成一種理想去奮鬥，在此過程中，找到自我價值與公司目標共同實現的渠道。
真正優秀的團隊是那些擁有共同追求和上下一致去奮鬥的員工組成的公司，他們表現得就像一個人、一只拳頭，進退有序，思想統一。
英國學者尼克•海伊斯說：“在一個已經使其團隊工作走向正軌的組織中，人們的工作更有效率，經受的壓力更小，並且能對其工作做出更大的貢獻，人們在該公司工作的時間更長，並且請的病假也不像在其他公司那麼多，他們提出新的觀點，並努力改進工作方式。結果是該組織的内部運轉更加順暢，能夠節約資金，變得更加有競争力。”
我曾經跟一位公司老闆講過一個例子：秦國與六國都是週天子屬下的諸侯國，但為什麼統一天下的是秦國呢？六國的經濟實力遠強於秦國，為什麼沒能統一天下？就是因為秦國上下目標一致共同奮鬥，六國卻紛争不斷，矛盾重重，達不成一個明確的共同目標。
一個團隊如果連一個共同的追求都沒有，一群人聚在一起幹什麼呢？
打個比方來講，如果一幫人只是偶然聚集在同一片樹林裡，彼此沒有任何交流和協作，那他們僅僅是一群陌生人而已。這時，如果有人告訴他們必須在一定的時間内逃離這片森林，否則就會面臨死亡。這時候，他們就有了共同的目標：盡快從這裡出去，保住性命。
於是，一個暫時的團隊就形成了，他們會集思廣益，想盡一切辦法解決當前難題。由於有了共同目標，陌生人變成了一支共同戰鬥的團隊。當然，我們也不排除另一種可能，那就是由於缺乏凝聚力，各懷鬼胎，這幫互相不認識的家夥反而產生了内鬥，即便目標相同最後也把情況搞得很糟。
這樣看來，雖然團隊的建立初衷是完成共同目標，但這並不等同於只要有了共同目標，成員就會主動為目標服務。類似上面的案例，如果這個目標缺乏強有力的領導，人們就有可能產生混亂，反而發生不可預測的結果。
因此我們可以得出這樣一個結論：成員快速而自願地找到一個共同的、清晰的目標，這種情況有一個前提條件，那就是環境極其簡單；如果情況稍微變得複雜，共同目標的形成便會成為一個大難題。這時就需要強力的領導，來把複雜的情況變得簡單，給員工指明方向，讓他們知道該往哪兒去。
我在美國和中國都做過相關的調查：團隊成員最希望領導扮演什麼角色？他們的答案中，大概80%的人希望自己的領導是船長、導師、掌舵者，最希望團隊領導做的事就是“指一條明路”——明確地告訴他們目標和方向。
團隊成員對於“清晰目標”的需求，就像團隊領導者對“傑出人才”的渴望一樣。每個老闆都想擁有一支滿是精英人才、配合又天衣無縫的隊伍，而每個團隊成員都希望自己為一個有明確目標的組織服務，不然縱使做得再好，也不知道有什麼意義。團隊領導者要直觀、有意識地告訴成員努力的方向，不要籠統、含糊地下達命令，只有這樣才會培養員工主動合作的意識，並讓他們根據自己的能力培養出清晰的個人發展目標，從而實現個人價值與組織目標的共同發展。
如何讓團隊目標成為每個成員的目標？我們可以列出三個步驟。
第一步，咨詢所有成員的意見。
咨詢成員對團隊目標的看法，讓成員感覺到自己是團隊真正的一員，受到團隊的重視，把團隊目標當作自己的目標，從而提供決策參考。團隊管理者在進行這一步的時候，也可以從中獲取成員對目標的認識，評估他們的決心和意志力。
第二步，回爐加工獲取的信息。
即使你從第一步中獲取了大量的信息，也不要輕易地立刻做出決定，你應該採取一個緩進策略，先拿出一定的時間，就成員提出的各種觀點進行思考整合，以便團隊和自己進行精細填充，避免因為匆忙決策而造成重大失誤。
第三步，讓成員參與最終讨論。
一個團隊擁有了一個共同的目標，無論它是否已在你的心中形成了最終決策，你都應該以嚴肅的儀式認真地讓成員參與並且讨論。這個過程會讓員工體會到真正的參與感，從而增加主人翁意識。
在共同目標制定之後，還需要一個嚴格的考核體系，以此來提升員工的工作效率，激發團隊的潛力。
通常，我們以集體績效為導向進行結果考核，這是一個目標分解，最終又實現整體目標的過程，每個團隊成員都是既完成個人目標，同時又為整體目標服務，這個過程中肯定需要磨合，但只要團隊成員記住：雖然共同目標是整個團隊在完成和實現，但這同時更是個體實現個人價值和證明自己的一個同步過程，團隊的績效和個人成績本質上來講並不沖突。只要員工搞清了這一點，就不會影響凝聚力，團隊精神反而會得到極大的增強。
◎價值觀與薪酬的平衡管理
有人曾將公司比作一支擔負重要作戰任務的軍隊，在這支“軍隊”裡面，有“帥”，有“將”，也有優秀的和普通的“士兵”。如果說上司是帥，那麼下屬就是將和士兵，需要聽從上司的調配。
但是在一個優秀的軍隊中，將和兵需要得到激勵才能心甘情願地聽從上司的安排。“遣將不如激將”，換作在團隊裡面，也可以說是：我們命令下屬(我聽上司的安排被動地去做某一件事)，不如激勵下屬去主動地做某一件事（我自己想做這件事）。
上司抛開金錢之外的適時激勵，可以使下屬同心同德、產生共鳴，主動地提高工作績效。激勵就像每塊磚頭之間的石灰，把磚頭牢固地粘接在一起，形成堅固的牆，最後蓋成一棟堅實的大房子。當凝聚力與具體利益產生聯系時，你只喊口號是沒有用的，口號不能當飯吃，也解決不了現實問題。我們發現，一些公司在制定新的薪酬方案時，由於背後蘊含的價值觀得不到員工的認同，結果往往是新的薪酬體系沒有建立，舊的體系也被打破，影響了公司的團結。
在操作中，對手下的激勵可分為兩種，一種是價值觀激勵，一種是薪酬激勵。沒有實現價值觀的舞台，員工拿再多的錢，在你這裡也體驗不到成功的快樂；反過來，工資標準太低，滿足不了他的生活所需，即使價值觀再符合，他也很難在你的團隊中長期工作下去。
現實告訴我們，如果激勵管理不到位，就很難留住優秀的員工，也很難打造出一支優秀的團隊。但仍然有很多管理者沒有意識到激勵制度的重要性，他們把團隊不夠優秀的原因歸結到員工身上，他們理想中的那支“夢之隊”應該是這樣的：
員工心甘情願地加班並且不拿加班費，只得到一個盒飯就非常滿足了；
即使節假日讓他們工作，他們也沒有絲毫的埋怨；
他們都是“空中飛人”，經常出差，卻從不找理由拒絕，更不會鬧脾氣，視你為“週扒皮”；
他們把團隊目標視為自己的目標，而且持久地擁有激情；
他們對公司絕對的忠誠和擁護，能夠和公司共進退、共榮辱；
他們的信仰是為公司服務，從不計較個人得失；
……
沒錯，我不止一次地從老闆們的眼睛中看到這樣的渴望。但是，如果你希望員工真的可以像上面幻想的一樣成為任勞任怨的五好員工，那麼我建議你先把下面的幾件事情做好：
1.把員工從單調、枯燥的工作中解放出來，豐富工作内容，營造一個輕松而富有挑戰性的工作環境。
2.做好引路人，明確地告訴員工他們正在做的工作對於團隊的重要性，增強他們的使命感和責任感。
3.讓員工看到你的期望，並保證他們在達成目標時會得到應有的獎勵。
4.員工的付出應該從他們所得的報酬中體現出來，管理者要做到公正公平，而不是想一出是一出，隨意安排。
5.讓你的行為成為典範。我們常說“上梁不正下梁歪”，但如果上司能夠成為一種正面、值得學習的典範，下屬也會以你為指導，把你當成成長的目標。所以，當你身處團隊活動的時候，一定要盡可能展現自己的熱情、決心和毅力，這樣的你的存在，本身就是一種激勵。
6.擁護你的上司。管理者要堅決杜絕“說一套做一套”，如果你想要得到自己下屬的支持，首先要擁護自己的上司，這樣，員工才會認同你的觀點並向你學習。當你需要支持的時候，他們會堅定地站在你的一邊與你風雨同舟。
7.對成員個體的要求和獎勵要具體問題具體分析。每個員工的能力和水準不同，所承擔工作的難易度也就不同。管理者在訂立目標及獎懲規定時，應根據這一點進行公平合理的考量。
8.信賴你的員工並拿出誠意。員工受到信賴才會產生安全感，而這種安全感會促使他增強責任感。管理者要記住，信賴你的下屬，並且不要吝啬薪酬。
9.價值觀激勵與薪酬管理必須平衡，兩面兼顧，才能獲取真正凝聚力。簡單地說，如果想要達到激勵的最終效果，管理者既要給予他們精神上的支持與鼓勵，同時也要在物質薪酬上體現出來。
下面我們用一個案例來告訴你如何實現最好的激勵。
日本東芝公司的小澤先生對我談及他的親身經歷，他說：
在我十幾年的職場生涯裡，曾接受過無數的獎勵，從最開始的升職加薪到可以分取公司紅利，還有額外的一年兩次特別假休、被授予貢獻獎等等。無論是物質的還是精神的鼓舞，出現在特定發展時期的特定舉措，都給我帶來了極大的鼓勵。
這些我所經歷過的激勵，使我覺得給予激勵不僅是身為公司管理者所必備的管理技巧，更可以說是團隊文化的一部分。從進入公司開始，我的上司就告訴我，只要努力定會成功。我曾一度懷疑這只是騙取員工勞動力的漂亮的口號，但是很快我就發現自己的認知多麼膚淺可笑。我從每一次小小的進步中都收獲了認可，這讓我距離成功越來越近，所以我更加努力地工作。事實證明，我們的團隊備受鼓舞，並因此而奪取了好多次年度第一。
這裡我特別要說的是，縱使獲得無數次的鼓勵，但是我印象最深刻的不是因為我做了積極的工作而受到了肯定，而是一次犯錯的經歷。
大概在8年前，我接任了某一公司的主管職位，那時候的我年輕有激情，老想著大展拳腳。正好有一廠家代表找到我，想要與我們公司合辦促銷活動。求勝心切的我在完全沒有了解對方公司的情況下，與對方讨論了合作的很多可能性以及創意。簡短的會面之後，我立即與公司的行銷部聯系，希望能得到強有力的支持。但接下來的半個多月裡，我方積極論證讨論，對方卻從未再出現，於是我單方面地想，這次合作計劃一定沒戲了。
可兩個星期過後，我得知，對方公司突然開始在公共場所散發活動傳單，上面註明了這次活動的合作方是我們公司，而且表示顧客可以憑著活動傳單到我們公司的營業部門兌換獎品。
對我來說這簡直就是晴天霹靂，這個計劃當初只是讨論而已，雙方並沒有簽約確定可以啟動。然而事已至此，對方發出去的活動傳單已經有成百上千份，完全超出了我的掌握。所以我決定趕緊向總公司的最高主管匯報。
我深知這位主管是一個很不容易親近的人，公司裡幾乎沒有人見過他的笑容。我覺得不管結果如何，我註定是要卷鋪蓋走人了。
總部主管向我了解了基本情況後，很快進行處理。他要求營業部門繼續給持有活動傳單的顧客贈送獎品，同時聯系律師，交涉對方公司的侵權問題。事情在一個星期後終於得以解決。雖然上級部門尚未做出辭退我的指示，但我已經不好意思待在這裡了。我並無遺憾，也沒有怨言。我通過這件事情，見識到了一位雷厲風行的主管的處事風範，這段職業生涯是很有價值的。
兩天後，我接到了該主管的約見電話。不出所料，他用充滿威嚴的口氣質問我：“你知道這次事件給公司造成了多大的損失嗎？”此刻的我除了内疚和羞愧，還能說什麼呢？
他接著又說：“這些人力與時間成本很大，對公司的經營產生了消極影響，但是，經過了解，我知道你還是一位比較有潛力的員工的。我不願意因為這樣的事失去一個好的下屬，我希望你能夠克服急躁的心態，腳踏實地地繼續努力。”
聽到主管的話，我既激動又慚愧，同時對他更加地欽佩，我發誓一定要效忠公司。後來我走上了管理崗位，我也註重這種激勵方式，而不只是去用嚴苛的金錢標準管理員工。特別是在員工犯錯時，除了批評，更多的是解決問題、激勵完善。我越來越多地思考這個問題，也希望更多的管理者能從中得到富有價值的經驗。
看到小澤先生的故事後，你是否也對此深有感觸呢？如何讓這種精神激勵和薪酬結合起來，成為公司文化的一部分，是每個管理者都應該研究的課題。在你的工作中，遇到自己或者部屬表現優異的機會應該很多，那麼，人無完人，你要有包容他們偶爾犯個錯的容忍性。
無論如何，我相信做好這兩方面的平衡管理一定是加強團隊凝聚力的良方，只要你有心執行，在管理中多加練習，我相信你一定可以在團隊管理工作中取得積極的效果。
◎每個人都有上升通道
作為上司，你一定要鼓勵下屬在面對不同的工作時靈活、積極和主動地思考，拿出“自己的辦法”而不是遵循“上司的辦法”——讓他們能夠自己設定在公司中的成長目標，而且要給他們足夠的上升通道。
“達到這個目標，你將會升職，而不會受其他因素的幹擾。”
“完成業績，你將成為公司的明星員工，業績是唯一的指標。”
只有強調這樣的“有付出即有所得”的公正環境，員工在工作時才會產生歸屬感和責任感。
在具體的管理操作中，我的建議是“欲擒故縱”這四個字，什麼意思呢？就是你給員工的通道越寬大輕松，他們的動力就越強，幹勁也就越足。聰明的領導者要盡量給予下屬更多自由的空間，不要設置過多形式主義的約束；要允許下屬多多參與你的決策，甚至質疑和挑戰你的決策。
我在上海見過一家IT公司，他們的員工對於工作追求的主觀性，絕對超出許多老闆的想象：那時候已經是大半夜，主管發現了軟件中存在的一個小問題，於是他在公司群裡說了一下，希望員工在第二天早上的時候妥善解決。讓他沒有料到的是，他的下屬竟然連夜行動，到第二天早晨上班的時候，問題已經解決了。
很多大公司的工作氛圍也大體如此。有很多人總覺得大公司層級衆多，審批繁複，執行力也一定不會太高。然而我在去過很多大企業參觀之後，發現情況恰巧相反，現在能夠超越這些大公司執行力的創業公司實在是太少了。
他們怎麼做到的？就是給予員工上進心，讓他們有表現空間。承諾表現好了一定要受到獎勵、提拔，給他們名和利，成就他們，這比發多少工資都劃算。普通職員和高級職員最大的區別，不在於經驗或者才能，而是普通職員靠上級安排的任務來驅動自己，高級職員靠責任感與成長目標來驅動自己。
你想要手下都成為“高級職員”嗎，那就立刻著手去打造，給他們高級的思維，同時也給他們廣闊的空間，這樣你所收獲的，會遠遠超過你所付出的。洛杉矶一家公司曾找我設計他們的“凝聚力”計劃，要提高員工的忠誠度，這個計劃要求把一些中高層管理者也包括在内。我去待了三個月，了解到了所有的部門，之後我為公司制定了一份“接班人計劃”——為每個部門的主管準備公開透明的接班人競争體系。
舉個例子來說，在這個方案中，我建議每個職位都要準備三名候選者，這是一個最佳的數量，過多或過少都會產生一些無用的競争和耗費。這三個人必須是能夠接替主管職位的最佳人選，但並非一直是固定的候選人。我們要對他們的表現進行長期監測、動態考察，不斷衡量和判斷候選人是否可以成為最終接班人。這些候選者必須要通過公司專門的評估，之後每半年都要再次接受評估。在這期間，公司會衡量他們是否進步，以及還需要多長時間才能能勝任作為接班人即將面臨的工作，是否還有更合適的人可以成為候選人等等。這種排位方式，使得候選人不斷努力，增加團隊凝聚力。
這些年來，無論是在國外還是國内，我發現有很多管理者總是有意無意地為員工制造牢籠，把員工放進程式，進行標準化的管理。這不是我所推崇的管理理念，我希望團隊是一個機動、活躍的地方，每個人都能找到自己最擅長的領域。管理者需要為員工提供一個通道，讓他們看清自己的發展方向和目標，而不是為員工劃一塊兒區域，讓他固定在那個地方為團隊服務。員工在完成工作的同時，找到了上升的空間，就會把這份工作當成是理想來奮鬥，他會更有歸屬感，責任心也會隨之提高。
在我自己的公司，團隊文化非常開放，每個人都能獨當一面，體現價值的同時，他們又有充足的榮譽感，每個人在工作中都非常開心，我們之間的氛圍也非常好。如果我提出的意見員工不同意，他們就會立刻當面說出來，而不會像有些企業那樣，官僚氣氛濃重，員工基本不好意思糾正自己的領導。
員工提出意見的過程，就是一個參與決策的過程，當下屬獲得的參與機會越來越多時，他很快就會成長為一個能獨當一面的管理人才。但並非每個管理者都喜歡被下屬挑戰，他們更多的是害怕屁股底下的椅子被下屬搶走，所以，他們給予員工參與決策和管理的機會就會很少。
如果你研究他們的心態，無非以下幾種：
◆擔心員工的挑戰會讓他失去作為領導者的威嚴。
有些管理者對團隊的控制力較弱，這往往會讓他產生不安全感，所以會比較害怕員工挑戰自己。這種擔心也屬於人之常情，基本上每個管理者都會在某個階段存有這樣的心態。但是，對於員工的質疑，管理者要學會區別對待。比如，如果你的下屬提出的意見與工作無關，他惡意地攻擊你的人品，這種人絕對不能再用，應該立刻把他驅逐出團隊；但如果下屬的挑戰是在工作範圍内，而且他的意見充分地說明了工作問題，那管理者就要認真地傾聽下屬的想法。
北京一家食品公司的市場部經理告訴我他自己的體驗：“剛接管市場部的時候，我每天最害怕的事情就是和下屬讨論市場情況，一些很有資歷的老員工，他們的年齡比我還大，對於我的判斷，他們總是會有意無意地提一些不同看法。剛開始的時候我感覺特別尴尬，作為他們的上司，我最無法忍受的就是員工質疑我的判斷力，我覺得這是在否定我的努力。但後來我發現，這些老員工的判斷總是更加準確，他們經驗豐富，對市場摸得比較透徹，有時候他們不願意執行我分配的任務，並非他們懈怠不服管理，而是這些工作確實存在不合理的地方，最重要的是，他們會用充分的理由拒絕你的命令。所以，以後的工作中，我都會強迫自己做足準備，在各方面都考慮到的情況下才下達命令，這時候他們就會對我心服口服。”
◆認為絕對順從的下屬更好用。
每個管理者都會這麼認為，下屬的絕對順從就意味著執行力有保證，管理起來也相對輕松。管理起來相對輕松可能是對的，執行力強卻值得探究。一個順從的下屬，從來不對上司的工作提出質疑，只知道按部就班地執行，結果到最後事情弄砸了，上司還得去擦屁股，這樣的下屬怎麼能算是好用呢？判斷一個下屬是否好用，不應該看其對你命令的聽從度有多少，而是要關註下屬對工作的理解和配合。
我的團隊中沒有任何一個絕對服從的下屬，他們與我一起工作的時間最短的二三年，最長的六七年，從一進這個團隊開始，我就要求每個人必須要學會獨立思考，如果感覺我的想法有問題，就要及時大膽地提出。到目前為止，他們每個人都反駁過我，而我們也並沒有因為紅過臉而影響團隊默契。相反，我們之間溝通的機會大大增加，團隊協作力反而更高效，有些員工甚至更喜歡挑戰困難工作，原因就是“我支持他們”。
◆高人一等的心態。
上司在自己下屬的面前，通常會有很強的心理優越感，有意無意中，他們就會端高架子。其實，這種優越感除了與員工之間拉大距離之外，並無好處。你會因為這種等級差異孤立自己，無法敞開内心，更聽不到下屬最真心的聲音。
在一家創意雜志擔任主編的趙先生，同時也是某知名網站的金牌博主，他在自己的博客中寫道：“我深知自己的問題在哪裡，是那種優越感造成了你們與我的溝壑。我總覺得你們想法幼稚，缺乏眼光，角度狹隘。可事實是，這是我膚淺的認知在作怪。我想，我首先需要的是給自己一把梯子，果斷地從高高的位置上走下來。這樣，我們就會平等地對視，從而走進對方的内心。”
上司如果從一開始就從最高處著眼，下屬的想法剛剛開口就被否定了，那接下來就算是再精彩的點子也會被掐斷。久而久之，就會覺得自己無可替代，優越感更加膨脹。
◆為維護面子，堅決不承認自己的錯誤。
“我真是讨厭極了威爾，他總是在會議上打斷我的講話，對我的決議提出各種問題。雖然我知道那是對的，但這實在讓我尴尬極了，就好像我是下屬，他是老闆一樣。”
大多老闆都碰到過威爾這樣的下屬，他們敢於直言而且不分場合。為了維護自己的權威，很多上司都選擇“一錯到底”的應對措施，就算清楚自己錯了也絕不承認。而維護面子的過程通常伴隨著對下屬的駁斥，讓下屬滿腹委屈。但比承認自己決策錯誤更難的是向下屬道歉，因為這影響了領導者的權威。面對這種窘境，一些領導選擇閉口不提，權當這件事情沒有發生過，孰不知這會在員工心理留下很大的傷害，他們會覺得自己的上司不可信，慢慢地就不會再提出自己的想法。因為“不說話”就不會錯，“說對了”也會受懲罰。
領導者要學會放低自己的位置，不要覺得自己高高在上就可以恣意妄為。做錯了事情敢於承認，勇於承擔責任，這不但無損權威，反而會讓下屬更加信任你。當你決策失誤的時候，能夠坦率地接受員工的指正，他們會覺得你是一個誠實可信的人，從而更加信賴你。
◎凝聚團隊的五種黏合劑
一個團隊成立以後，真正的挑戰才剛剛開始。要想生存並穩定發展，凝聚力是必要條件。我們評價一對夫妻，如果他們是相愛的，出了什麼矛盾、什麼問題都能解決，但如果兩個人根本不相愛，或者彼此的愛情很脆弱，一點很小的挫折就能把他們拆散，讓他們離婚或者反目成仇。“愛情”就是夫妻之間的凝聚力來源，也是他們關系的粘合劑。
對管理者來說，這一道理仍然成立。我們知道凡是喪失凝聚力的團隊，就猶如一盤散沙，呈現低效率工作狀態。與其相反的是，如果團隊凝聚力較強，那麼團隊成員就會熱情高，他們做事認真，並且有不斷的創新行為，推動著大家的目標一起實現。
所以，團隊凝聚力是我們實現團隊目標的重要條件，同時也是一個使團隊具備騰飛基礎的前提條件。不懂得怎樣凝聚人心，把團隊的力量聚焦，你是很難帶領一個部門、一家公司走得很遠的，甚至你連最基本的團隊指標都無法完成。
對有志成為領導者的人來說，如果你不知道如何凝聚一支團隊，那麼就不要再說你想在這個領域大展手腳，因為你根本就沒有機會坐到管理者的位置上。在懂得了這個道理後，你就需要知道在凝聚團隊時怎樣操作。你需要懂得五種黏合劑，並且一起使用。
◆對共同利益的認同原則（歸屬感）
共同利益是大家走到一起的主要原因，沒有共同的追求，為什麼要形成一個團隊呢？比如一個戰鬥銷售小組，他們的共同利益是某個產品大量銷售，所以這個團隊的共同目標就是把產品賣得越多越好；對一個部門，他們的共同利益則是該部門要完成上級交代的任務，在競争中獲勝，成為公司最優秀的部門團體，然後每個成員都能獲利，這就是共同利益的體現。
如果大家都認同了共同利益，就一起結合成了一個團隊，也就有了對團隊的歸屬感。
◆以貢獻論報酬的公正原則（工作動力）
貢獻高者，報酬就多；貢獻低者，報酬就低。在這個過程中，要做到絕對公正，不容許私人關系影響自己的決定，不允許有特權成員的出現。這樣才能保證你的屬下有強大的工作動力，因為他們知道：老闆是一個公正的人，只要自己對團隊做出了貢獻，就一定能收獲相應的回報。
有一些老闆破產的原因不是市場不行，事實上他產品賣得很好，但他公司的優秀人才流失得非常嚴重——他過於厚待公司内的家族成員，盡管他們並沒有做什麼，只不過是他在公司的耳目。憑借與他的特殊關系，拿著高薪，坐著高位。那些一線的銷售人員幹的是驢子的活，拿的卻是只夠吃草的錢。
於是，競争對手抓住他的這個弱點，採取了持久的“挖牆腳”戰術。一年，兩年，三年，四年以後，他的公司就已經變成了一個由一堆廢物構成的團隊，能幹活的人全走光了。到了這一步，他的公司走向衰敗就已經是必然的結局了。
◆和諧有效的溝通機制（舒適的環境）
良好的溝通氛圍是黏合團隊效果最顯著也是最直觀的一種因素，對新員工來說尤其如此，入職的第一天他在工作流程方面可能什麼都沒記住，甚至老闆對他說了什麼他也會因為緊張而忘掉，但他一定會對公司的溝通氛圍印象深刻：是緊張的，還是輕松的？是教條的，還是靈活的？是壓抑的，還是快樂的？他會非常清楚，而且會有直接的沖擊，決定了他的内心是否願意在這個環境中長期工作下去。
我年輕時找工作時發生過一件事，經理對我比較欣賞，我對公司的條件也很滿意，雙方談得很好，經理讓我下週一來上班，到時順便簽工作合同。我走出經理的房門，因為很高興，心情不錯，就想跟經理的秘書打個招呼，對他微笑了一下，沒想到秘書面無表情，白了我一眼就走開了。就是這個表情，讓我立刻產生了非常不舒適的感覺，回去越想越不舒服，最後就做了一個決定：打電話給經理，這個工作我不做了。
◆完善獨有的團隊文化（價值觀）
一支正式的團隊，它必須逐步建立並完善自己獨有的團隊文化，創造一種氛圍，去俘獲成員的心靈，然後才能培養他們整體搭配的團隊默契，並為每一個人構建一個良好的發展平台。
沒有認同的價值觀，他們就很難真正地付出忠誠，因為他們會感覺不是在為自己工作——而只是給別人打工。作為團隊領導者，你還必須具備一種特殊的本領，那就是在提供整體價值觀的同時，讓他們擁有自我發揮的空間，破除你自己的個人英雄主義，形成他們的團隊價值觀。
◆合適的人放在合適的位置上（協同力）
你要努力使團隊成員懂得彼此之間相互了解和取長補短的重要性。但是只有他們知道這些還不夠，你必須在用人方面懂得合理分配人力資源，讓正確的人去做正確的事，把合適的人分配到合適的位置上，只有這樣才能增強協同力，讓員工特點互補，進退一致，讓團隊的整體沒有短闆。
本文摘自《給你一個團隊，你能怎麼管？.2》
在《給你一個團隊，你能怎麼管？》的基礎上，作者對管理團隊的經驗理論進行了升華。他結合自己參與海外上市公司與國内民營企業管理的親身經歷，立足實踐，分享了團隊的建設和管理經驗。案例簡潔生動，講解通俗耐看。
針對管理者在團隊建設中的困惑，作者通過多年的研究與實踐，總結出了一個廣泛適用於高效團隊的衡量標準——團隊指數。無論團隊規模的大小，管理者都可以借此來確定團隊的健康指數，針對性地找出問題區域，提出切實可行的解決方案。此外，作者針對團隊凝聚力、執行力、團隊人脈、團隊心理、領導力等多個方面，為團隊領導者提供有法可依、切實可行的指導，以應對團隊已經出現的問題，避免團隊可能出現的問題，指導管理者打造一個高效運作、良性發展的優秀團隊。
本書的主要目的，就是通過團隊管理的生動案例與深度剖析，讓管理者能滿懷希望、鬥志昂揚地做出高效的團隊計劃，將平庸團隊打造成具有王牌戰鬥力的團隊。