◎為團隊設計規則
我們知道，吃飯時用筷子夾菜，你只能夾桌面的盤子和自己碗裡的菜，絕對不能把筷子伸向別人的碗盤。比如很多地方的菜館還規定，為了防止出現傳染病，即便桌面的菜也要用公筷夾到自己碗裡，再用自己的筷子吃。
這是吃飯的規則，工作和生活的道理是相通的，你的手不能伸得太長，別人的地盤不能去，什麼事都要按照規定來做，否則會被人反感，而且秩序大亂。在團隊中，也存在這樣的遊戲規則，你必須事先制定好，公開透明地讓每個人都看到並且記住，才能建立團隊秩序，管理才能有一個好的開始。
其實，團隊活動更像是一場遊戲。在團隊裡面，不論是領導者還是員工，都是玩遊戲的人，規則早就制定好了，雙方都要遵循這套規則進行博弈，在追求勝利的道路上，首先要實現共贏，同時還要讓自己的利益最大化。有人說，這套規則是不平等的，因為領導者占據了各種管理優勢，但事實也告訴我們，輸贏不由優勢決定，關鍵是你會不會玩。很多管理者在看似“穩贏”的道路上揮舞鞭子，最後卻發現自己輸了，管理規則完全失效。這是為什麼？因為他不知道怎麼制定一套適用於自己的遊戲規則。
如果給你一個團隊，你會成為贏家嗎？換個說法，你要怎麼樣成為遊戲的贏家呢？
四個字：設計規則。
任何一個好的團隊，無論大型企業、部門還是小公司，甚至三兩個人的工作小組，都是非常善於設計遊戲規則的，不管是玩智力遊戲還是體力遊戲。這些團隊的管理者可以做到讓員工快樂地、服從地跟著他“玩遊戲”，玩一場設定好的遊戲。因此，你要帶好一個團隊，就需要讓自己成為一個設計者，並讓這個規則為包括你在内的所有人的需求服務。
在制定遊戲規則時，有三個層面。第一個層面是一般通用性規則，它是所有規則的基礎；第二個層面是工作性的規則，主要包含工作流程、方法；第三個層面是總章，類似於一國憲法，是團隊的指導性規則。
◆一般通用性規則
針對所有群體的行為規則，我稱為一般性的團隊制度。它是通用的，全體成員的行為都要在這個規則的範圍内，它具有調節成員關系、宣示團隊性質的特點。一般通用性規則要講清楚三件事：
第一，團隊管理、分配等規章制度明細以及它們的適用條件、範圍和變通的前提。
第二，團隊行為準則以及成員的行為規範。一般通用性規則就像一把標尺，要一清二楚地列明員工在各個領域的行為規定，細化到每一個環節。
第三，破壞規則的後果。如果違反了這些規則，會有什麼後果？違反不同的規定會有不同的懲治措施，要把這些規定公示。
有了一般通用性的規則，團隊中的每個人就知道自己應該怎麼進入成員角色了。但這時問題又來了，雖然人們知道應該做什麼，但流程上具體如何操作，一般性規則是不會講的，那麼就需要有另外一套規則來告訴成員應該怎麼去做，如何才能為團隊創造佳績，怎樣才能把這個團隊越做越強大。
◆工作流程規則
工作流程規則，是解決一般通用性規則沒有解決的規範和步驟的規則，以及怎樣在一個明確制定好了規則的遊戲中為公司賺錢。
工作流程規則一般分為三個部分：
第一，對於工作可能出現的問題進行預防和處理。比如產品缺損遭到客戶投訴該如何處理；售後時對待客戶要以怎樣的服務態度和溝通方法等等。有了流程上的規範，員工只要遵守辦理即可，不必每次都開動腦筋原地創造。
第二，對工作的監督規定。你要檢查崗位設置、人員分配是否合理，保證每個團隊成員在工作中都是盡職盡責的，而不是在偷懶。怎麼辦呢？設置監督系統，小團隊可以是一個人、兩個人，大團隊可以由幾十個人來構成這個系統，執行監督任務。他們的任務非常重要，能夠保證生產部門盡可能將任務落實，而不是欺上瞞下——這種現象在團隊中時有發生。
内部監督不到位，大量成本就會被浪費，團隊工作就會陷入混亂。因此，如果你正管理一夥人，不設定一套有效的監督體系，肯定是要出問題的，而且會出大問題。這就是我始終對家族式企業不感冒的原因，因為不利於監督，也不好設計運轉有序的監督體系，它的團隊即便得到了董事會完全的授權，有了充足的外來人才，也很難不受影響和幹擾，從而損害自身的競争力。
第三，對工作效率的保證。改善業務流程就意味著提高工作效率，工作流程規則必須具備這方面的功能，它可以隨時調整業務的計劃、流程和縮減環節，進而理順工作進程，讓效率得以提高。
◆指導性規則
如果說一個團隊領導人僅僅發揮頒發執行任務的職能，只告訴員工去完成某項工作，缺乏引導和指示性的精神，那麼團隊成員在執行任務的時候就很難投入。
“你只說了要完成某項任務，沒說我可以通過什麼方法完成，我只要達到目的就可以了。”成員這時候會各執一把刷子，最後領導者發現，結果根本不是他想要的。
團隊中的指導性規則就是一種綱領性文件，是團隊所有遊戲規則的指導性章程，或者說是一部團隊的“憲法”。憲法我們都知道怎麼回事，它是所有法律的指導綱領，任何一部法律，都要在它的規定範圍内去制定律條，不能與它的總則規定相抵觸。團隊的“憲法”就起這樣的作用。
現實情況是，大部分公司缺少這樣一部“憲法”，有的公司甚至對這部“憲法”的存在保持不屑的態度。無數事實表明：如果沒有一個很有高度的章程來明確公司的價值觀和追求的方向，員工就會缺失靈魂，沒有辦法從團隊中獲得精神力量。其他任何一項制度也都會成為一紙空文。有了一個原則性的規定對團隊這個“遊戲”的性質進行定性以後，所有的細節制度才有依據。
所以一個成熟而富有戰鬥力的團隊，它必須要有一個規則的藍本，通過這個精神框架來設計團隊發展方向、行事作風、各成員之間的關系等等。需要註意的是，制定自己的團隊“憲法”不能依靠模仿，必須結合自己的實際情況“原創”。
你自己開了一家小公司，把阿裡巴巴的“企業憲法”搬過來照用，那是不行的。一個好的團隊管理者，他首先必須是一個設計師，一個善於制定遊戲規則和擅長創新的人，只有這樣，他帶領的團隊成員才會像他一樣不斷成長。
◎一切以員工的優點為出發點
在對人的管理上，最基本的原則是兩個方面，一是優點管理，二是缺點管理。兩種原則整合起來，靈活運用，就是好的管理。
優點管理：使你的團隊中每個人的優點都得到充分發揮，把他們的優勢發揚光大，綜合起來，形成團隊的整體強項，體現在競争力上，就是相對於其他團隊的不可超越的優點。
缺點管理：使你的團隊中每一個人的缺點都能得到有效克服，幫助他們取長補短，互相彌補弱點，學習別人的長處。
優缺點管理的目的就是要形成“優者更優，差者争優”動態競争的團隊形態，對每個人進行激勵和鞭策，提升成員的整體素質。
你在管理中是怎麼做的呢？有位經理對我說：“我無法容忍缺點，招聘讓我頭疼，總是找不到適合公司的人才。”他相信是有“完人”的，於是對有缺點的員工總不信任，試用期還沒到就讓他們走人。不能挖掘和利用員工的優點，使他的公司人員流動很頻繁，公司缺乏固定的骨幹，更談不上凝聚力。
但事實上，“人無完人”，沒有任何一個人是完美的，包括我們每個人在内——當然還有你，某家公司的副總、某個部門的主管，或者有志於率領一個團隊創造一番事業的夢想家，抑或是身在某個團隊中的精英分子——我們都有缺點，但是，我們一無是處嗎，需要被抛棄嗎？
成功的團隊可以發揮1+1>2的優勢，是因為它將每個人的優勢集合並掩蓋住個人的不足，而不是挑剔成員的缺陷，所以它才成為了一個完美的團隊，有向心力，效率高，解決問題的能力強，有發展前景，無往而不勝。
今天，你也需要這樣做。在組織建設和管理一個團隊時，你不僅要考慮自己需要什麼樣的人才，還要把重點放到“管理優點”上，把他們的優勢集合起來，發揮出團隊合力的智慧，而不是總盯著他們的短闆。
如果每個人都能夠在團隊中充分發揮自己的優勢，那麼你的團隊將無比強大。
如果每個人都只能在你的團隊中被領導揭短，甚至使缺陷擴大化，那麼你的團隊就是一個虛弱的、内耗的組織，經不起風吹雨打，一丁點小問題就能讓它崩潰。
我見過的許多管理者幾乎都陷入了一個怪圈，他們每天都在尋找問題，解決問題。甚至沒有問題他們也要去發現問題，創造問題——“我不相信不存在問題！”他們總是堅定地這樣說。在這種思維的主導下，他們對於人才的要求就是“不能犯錯”，一旦犯錯，他就覺得這個人是不合格的，在使用上就存在忌諱，產生不信任。
結果呢？問題越找越多，人才越用越平庸。老闆們一邊在感歎人才難得，一邊卻在浪費人才，不經意間驅逐人才，把本來具備無窮潛質的“潛力兵”趕出了團隊，不給他們機會，這樣的管理錯誤一旦犯下就是致命的。
有一位浙江老闆對我說：“趙老師，我以前把自己當成了警察，大量的註意力放在了問題上，不能忍受下屬的缺點。經過幾次挫折，我終於明白了，人性中最大的特點是‘揚長避短’，人人都有優點，我為什麼不從這個角度去看問題呢？所以我開始重新審視自己的管理方法，重新看待自己的下屬，現在我的公司凝聚力增強了很多，能夠留住人，而且留住優秀人才了。”
任何一項工作需要的都是人的優點，團隊管理的核心就是發現、培育和發揮人的優點。員工優點的增長，就意味著他們缺點的減少，也意味著團隊優勢的鞏固。
沒有缺點的人是不存在的。關鍵是你用什麼標準來取舍一個人。如果你以優點來取舍這人，他的優點會越來越多，因為你每天都在激勵他的優點，促進他的優點更具優勢；但是如果你以缺點來取舍一個人，那麼他的缺點也會越來越多，因為你每天都在提醒他：“喂，你有很多缺點！我很讨厭你！”他會怎麼想呢？既然老闆總是盯著我的不足，看不到我的優勢，怎麼做都不對，那我幹脆就這樣好了。
這是員工普遍具備的心理定勢：你找優點，我就創造、提升優點；你找缺點，我就犯一點錯誤給你，不然的話領導不會滿足的。當這種逆反思維成為團隊氛圍中很重要的部分時，你的公司就麻煩了，這對企業的管理來說，絕對不是一件好事。
所以，讓自己成為優勢型管理者，再去帶你的團隊。優勢型管理者有一個特別重要的特點，即他一切以員工的優點為出發點，在管理中，他的重點就是發現優點、培養優勢和發揮優勢，包容手下的缺點，重視他們的特長。只要這個缺點不損害公司的整體利益，或者說有改進的空間，管理者就應該包容，然後提供機會讓他改正。
在團隊管理中，記住這三個“優勢管理特徵”，然後學習並且運用它。
◆目標要明確
無論是公司的發展，還是員工的成長，你都要有一個明確的目標，清楚自己要做什麼，更清楚你的公司（部門）需要什麼。腦袋稀裡糊塗，說不清楚這個事情，那你就麻煩了，給你10個天才，你也會用成10個庸才。
比如有位老闆，他的企業應該怎麼發展他不清楚，員工該如何成長他也不清楚。他知道什麼呢？只想賺錢，只要求手下給他賺錢。標準就是：做好了我就肯定他是人才，做不好他就是蠢材。其實呢？工作沒做好的員工不一定是蠢材，但工作做不好的管理者一定是很平庸的，因為他沒有給員工創造做好工作的環境，甚至連一個目標都沒有。
◆樂於發現優勢
老闆要喜歡員工的優點，而且樂於去發現他們的強項。有些領導者只是“被迫地”認識員工的優勢，或者是隨意地不經意間看到了手下的優點。這樣的管理者居多，占大部分，真正樂於去發現優勢的管理者現在還是很少——因此成為像馬雲那樣優秀的老闆總是非常困難。
如果你能讓員工覺得你每天都在註意他的優點，你將發現一個奇怪的現象：員工對你的親切感越來越強，工作越來越認真。因為他覺得你是很重視他的，是在肯定他，鼓舞他把自己的正能量都釋放出來，他打心眼裡感覺到自己對於公司的價值。但如果他感覺到你是在盯著他的缺點，或者只是無意中發現他的優勢的，感覺就不一樣了，結果也會大不相同，他可能會採取消極態度對待工作。
◆善於激勵優勢
這就是團隊管理中的優勢導向，你要善於使用一些辦法，激勵他們將優點強化，使他們的強項越來越突出。你必須通過對員工優點的管理，激勵他們朝著有利於發展個人優勢的目標前進，並由此達到團隊的總體目標。這不僅是一項管理，更是一門藝術。在你對員工優點的發掘與管理推動他們進步的同時，你也在通過對於團隊的優勢的管理和運用，來推動你的事業（公司）的發展，為你個人的成功打下雄厚的基礎。
◎分享和溝通
什麼是分享？
第一原則就是互換信息，資源共享。這是最必要的一種團隊原則，沒有分享就沒有團隊，沒有分享，一支團隊就失去了存在的意義。我們不難想象，一個老闆組建了一家公司，招來的各路人才卻彼此沒有溝通、沒有信息互換和協作會是什麼樣子。這當然沒辦法把不同的人才黏合成一個強有力的整體，也不可能實現其他的目標。
因此，在一個團隊中，分享應該成為工作的常態，甚至是24小時全天候的基本原則。從最初的目標分享，到最終目標實現後的成果分享，以及向目標前進過程中對於一切資源的共享，每個人都應參與其中，貢獻自己的力量。
團隊内部的資源如果得到了充分的共享，就能夠讓每一個人的心中都懷著對這個環境的深厚感情和美好的願望——人們樂在其中，在這裡工作很舒服、很順心，就會齊心協力，積極地為了共同的輝煌未來而努力，自然就使這個團隊具備管理的積極基礎。
現在，如果你還在自己的團隊中採用一種消極的“封閉式”管理，把手下關在不同的籠子裡，讓他們“自掃門前雪”的話，你的事業前景將嚴重不樂觀，甚至你會走上崩潰之途；如果你仍然固執地認為，員工只需要知道他們所幹的活就行了，不必去關心其他人在幹什麼，你的團隊不久之後一定會分崩離析。從今天起，立刻尋求改變吧，建立分享機制，放開你的員工，同時也放開你自己，彼此分享團隊工作的一切。
◆分享的類型有哪些？
願景和目標：讓他們清晰明確地知道自己該往哪兒走，正在做什麼，需要做什麼。
分享決策：讓每個人都了解團隊的工作重心，以及領導作出決策的意義。
分享信息：讓指令迅速下達，讓問題及時發現，讓沖突盡快解決，讓信息傳達順暢，使你和員工都能感受到一種令人愉悅和透明的工作環境。
分享經驗：讓他們更加優秀，更加熟練而完美地完成工作，使同事之間養成隨時交流和互相幫助的良好習慣。
分享成果：無論誰取得了成績，都舉行必要的慶祝，讓你的每一個下屬都能收獲成就感，讓大家一起享受“成功”帶來的歡樂，即便只是很小的一次成功。
在分享的基礎上，溝通就開始了。團隊溝通與團隊分享密不可分，它指工作夥伴之間發生的所有形式的溝通，包括語言和非語言形式，也包括圖片、視頻等一切科技手段的溝通。溝通首先要求及時交流信息。其次，必須雙向交流，而不是單向。最後，溝通必須以獲取理解為目的，而不是壓服另一方。
◆溝通的類型有什麼？
語言和非語言的溝通：交流、郵件或視頻等工具。
正式和非正式的溝通：上班、下班時間以及任何環境下。
上行溝通：下屬對領導。
下行溝通：領導對下屬。
平行溝通：平級同事之間。
◆如何才能實現良好溝通？
首先，必須認識到：“人”才是溝通過程中最重要的環節，而不是事情。
其次，在傾聽別人的講話時，做到仔細傾聽、無誤接收信息。
再次，在不直接與人觀點抵觸的前提下，再去發表自己的觀點，協調你們的不同。
最後，團隊要想做到高質量的溝通和協調，必須還要有共同的“詞匯表達”方式。什麼是共同詞匯？它並不是指我們講的是漢語還是英語，而是當你提及需要協調的事項時，所用的詞匯會被同事迅速而清楚地掌握和理解。
◆溝通的好處是什麼？
第一，可以集思廣益，產生最佳決策。
第二，嘗試以新的角度看待問題，發現自身不足，改善管理風格。
第三，更充分地了解團隊成員的想法，與他們快速建立和諧的關系。
第四，可以更清楚地看到自己和別人的目標，然後融合在一起，共同為團隊的整體目標服務。
第五，加強聯系與互動，使合作關系更緊密，凝聚力更強。
第六，通過上情下達、下情上通，促進不同級別的團隊成員間的互相了解。
第七，有利於團隊工作的協調，增加團隊的活力。
第八，為大家創造一個激勵共贏的氛圍，讓力量匯聚在一起，實現共同目標。
◎信任是團隊一切工作的基石
互相信任，是團隊一切工作的基石。如果你不能信任對方，他的想法就無法進入你的視野，他的價值自然而然也就不能體現出來。這是上司和下屬之間。在團隊成員之間，如果缺乏信任，人們就會因懼怕沖突而不敢交流，那麼溝通就成了無源之水，因為沒辦法產生積極的争論，不會有思想上的交鋒。
在不信任的團隊中，人們往往看起來一團和氣，但這只是表面的“共識”這種狀態下的成員對錯誤和問題視而不見，沒人真正想辦法解決。這就會導致團隊的執行力出現嚴重問題，因為這些共識並不是他真心認可的，他為什麼要投入精力去執行呢？缺乏投入，就一定會出現新的問題，大家開始逃避責任，沒有擔當精神，也不會有人挺身而出，充當團隊的救火隊長。
結果就是：無論達到目標與否，團隊和成員都得不到成長。在信任缺失的情況下，人們對彼此的動機相互懷疑猜測，團隊充滿質疑的氣氛。在這種情況下，高效協作簡直是天方夜譚，當然也就沒有執行力。
2001年，我在美國華盛頓州成立了自己的顧問公司，當時公司只有7個人。運營了半年多的時間，在業内仍然沒什麼知名度。相比美國通用電氣公司（GE）、美國管理集團等那些大財團主導的管理咨詢機構，我的公司競争力很小，在美國業界基本默默無聞，所以收入也低，經常要借錢給員工發薪水，但老員工沒有一個流失，大家抱成團，相信一定會有美好的未來。
原因是什麼？我的同事們除了看好這個行業，很重要的一點是他們看好這個團隊——這裡具有高度信任的土壤。由於互相信任，大家的溝通成本幾乎為零；由於人們溝通很容易，效率也自然很高。因為對就是對，錯就是錯，任何話都可以擺開了講，可以争吵，也可以大罵——雖然這種情況不常見，但即便吵得不可開交，也不會影響我們的團隊關系，因為人們心裡都很明白，大家都是為了把事情做好，争吵也只是“對事不對人”。所以，在信任的氛圍下達成的共識，團隊成員都會全力去實現。
如果團隊是一座房子，分享、溝通是地基的話，那麼信任就是堅固的牆壁。沒有它，房子立刻就塌了，再美麗的屋頂也會瞬間化為塵土。需要註意的是，它雖然看起來十分堅硬，但一旦出現了裂紋，是很難修補如初的，這座房子就可能隨時有危險。
沒有了信任，團隊内部的溝通成本就像泡沫股價一樣以驚人的速度上漲。在不信任的環境中去執行計劃的結果，就是經常把複雜的事情做簡單了，把簡單的事情又搞複雜了。團隊管理者往往會覺得很累，因為他會發現最後的結果與自己的初衷背道而馳，可他卻無能為力。
在本書中，我將介紹的方法可以幫助你在自己的團隊中建立起信任，把每一名成員都黏合在一塊，以使團隊的每一個角落、每一個細胞都吸收到信任的營養。
◎聰明人紮堆易患集體性智障
如果你的組織都是由一群聰明的家夥組成的，他們智力超高，“無所不能”，結果會是什麼樣呢？很可能事實超出多數人的想象，甚至令人大跌眼鏡——聰明人紮堆的團隊往往變得集體性智障。在團隊建設中，國外早就有對於“群體智力”的研究，美國管理學家彼得•聖吉提出過一個非常著名的疑問：為什麼在測試中，團隊中個體的智商幾乎都達到了120以上，但組織的整體智商卻不到60呢？
悲劇是如何發生的呢？美國服務管理專家阿爾佈萊特說：“這就是我們必須在部門管理中警惕聰明人的原因，他們的人數越多，對於組織的危害也就越大。當你把一群聰明人收編進自己的團隊後，結果是人們變成了一個集體性愚蠢的群體。”
聰明人太多的地方，很可能佈滿學習的智障。聰明人在你的團隊中會覺得自己不需要再學習了，他們的意志力並不會用在最重要的方向上，而是習慣於對自己的優勢感到滿足。
微軟加州公司的技術部門主管德克爾森對我說：“當我把一群天才同時放到一個問題中時，我會發現他們突然陷入了一種只顧互相争吵的白癡狀態，他們缺乏團隊協作的意願，都想以自己的思路解決問題，而不會考慮一下別人的見解。”
因此，德克爾森在招聘時對於那些智商超高的家夥從不過分關註於他們突出的專業技能，而是把重點放到了觀察他們的意志力、執行力和團隊精神上。也許你認為沒有這麼糟糕，或者你是一位喜歡重用聰明人的老闆，但事實永遠是最有說服力的。我們多年的研究表明，那些被稱作頭腦聰明的家夥，大多數都不適合用來做事，他們的團隊精神較差，精力過剩，精神敏感，且容易無事生非，給你的管理帶來麻煩，除非他是喬佈斯——那麼你只能給他打工了。
我們的聯合研究表明：一個不成熟的聰明人進入了你的團隊，很容易會破壞你的團隊合作。所以，對於缺乏掌控力的初創團隊而言，與其四處尋找天才，不如鎖定那些頭腦不那麼超群卻十分勤奮忠誠的人。因為他們才是幫助你完成團隊積累的重要基石，也是一個健康強大的團隊文化的主要構成。
◆再高的才智也不能影響團隊整體風格。
無數的案例表明，團隊成員的平均智商水平並不足以影響最終的團隊表現，事實有時恰恰相反，成員高智商的團隊經常適用於單兵作戰，而成員平均智商沒那麼高的團隊在集體作戰中的表現卻更加出衆。如果你要建設的是一個具備強大奮鬥精神的團隊，那麼在裡面放多少聰明人就無關緊要了。
◆尋找高情商的人才，遠離聰明的“天才”。
現在，許多人都自以為聰明，但情商很低。他們往往缺乏良好的溝通和協調能力，只顧表達自己的觀點——他們強烈地希望釋放才華，來改變身邊的環境，而且他們對此擁有足夠的意志力，這些特質都決定了：當他們加入你的團隊時，一定會破壞組織的合作精神，讓他的同事們無所適從，直到矛盾不可調和。
為了能夠使你的團隊成員更好地進行合作，你需要大量善解人意的人才，他們能夠讀懂並能對別人的感情做出適當的回應，而不是高傲冷漠、脾氣古怪。在保證多數人都是高情商成員的前提下，再讓你的團隊裡有一兩個具備優秀技能的聰明人，便可以有很好的表現。
◆個性強烈的員工會影響到團隊的績效。
具備強烈個性的領導者會讓手下成為“奴仆”，當員工也有這個特點時，會產生同樣的負面影響。總是由一個人的個性主導決策或工作流程，團隊的表現會很差。即便暫時由於他的天才帶來了傲人的業績，一旦他離開，團隊也會像流星一樣變得平庸不堪。在喬佈斯逝世後，蘋果公司在產品方面與過去難以媲美的表現，已經足具說服力。
很多聰明人不但強勢、敏感、反應迅速，而且經常把時間花在争奪權力上——除非他們是對於人情世故一竅不通的技術類天才。這表明，最好的團隊往往是由大量略顯遲鈍卻認真負責的笨家夥構成的，這種對比不亞於一群烏龜在馬拉松比賽中戰勝了一群兔子。聽起來不可思議，可這樣的結果總在發生。
總之，聰明人如果太多，你的團隊會在表面上看起來好像每個人都在為了團隊的目標努力奮鬥，可背地裡都在琢磨怎麼為自己分得最大份的蛋糕。
這是十分危險的態勢，它會構成團隊的學習智障，造成集體性的愚蠢。你必須在構建團隊之初，就確定一條基本原則，杜絕這種現象的發生：不要把太多“聰明人”招到自己的身邊，如果你的組織中已有大量的“聰明人”，要立刻想辦法消解他們的“負面個性”，改變人員結構，對可能出現的嚴重後果時刻保持足夠的警惕。
◎尋找個體利益與團隊利益的平衡點
團隊管理中，有一個原則關乎團隊的生死存亡：我們怎麼在個體利益與團隊利益之間找到一個最佳的平衡點？許多領導者都有此困惑，他們認為，自己在創業的奮鬥和實際的管理中所遇到的最大問題，莫過於如何保持團隊的凝聚力，並且在這個前提下照顧整體利益。
我說：“當你能夠跳出自己的‘私欲’，從所有權的角度看問題時，你就明白怎樣進行管理利益分配了。”無論何種形態的公司，作為一種社會組織形式，它都有兩種意義上的所有權。第一種是名義所有權，也就是說，公司屬於老闆個人，與雇佣來的員工沒有關系；第二種是實際所有權，因為員工為了個人利益在公司工作，因此公司又是一個公共組織，團隊利益與員工的個人利益是一致的，是個利益共同體。那麼，老闆只有把雙方的利益結合起來，才可能打造一個高效團隊；而從員工的角度來說，他只有視團隊利益高於一切，才能在團隊中贏得一席之地，並使自己獲取最大的利益。
團隊優先原則：
1.任何個體需求都要讓位於整體利益。
2.在雙方發生沖突時，管理者要根據“團隊憲章”進行裁決。即：在不危害團隊利益的前提下，滿足個體利益的需求。
3.團隊的成長>老闆的個人利益。
在這三項分原則中，前兩項在很多公司中基本能夠得以遵守，第三項做起來卻很不容易。許多老闆視公司為自己的私產，當個人利益遇到傷害時，立刻就犧牲掉團隊來進行彌補，此類現象數不勝數。很顯然，完全實現團隊至上，不但團隊的普通成員需要努力，對於團隊領導者來說，也是一種嚴肅而又重大的要求。
現在的問題是，老闆和員工都將自我利益放在了第一位，而且肆無忌憚地把它擺在了台面上。我去很多公司都發現了這種現象，領導訓斥手下的時候，講的不是公司的利益，而是自己的得失，比如：“你讓我很沒面子！”員工向上司提意見時，也往往只顧抱怨公司沒有滿足自己的要求：“這個機會為什麼給他不給我？您要知道我準備很久了！”於是，事情越來越壞。
英國科學家在蟻巢中進行的“火災實驗”向我們證明了，面對危難時，只有“團隊至上”才能集體生存的道理。他們把一盤點燃的蟻香放進蟻巢中，進行觀察。螞蟻開始十分驚恐，過了十幾分鐘後，便有許多螞蟻紛紛向“大火”沖去，開始了充滿犧牲精神的滅火行動。它們對著點燃的蟻香噴射出體内的蟻酸，實際上，一只螞蟻能射出的蟻酸量是十分有限的，但螞蟻前仆後繼，不停地向前沖。許多螞蟻都被燒死了，卻沒有一只停下來，而是繼續著自己的使命。
不久，它們成功了，保住了自己的蟻巢。活下來的螞蟻就開始了另一項工作，把死掉的蟻屍轉移出去進行“安葬”。
過了一段時間後，科學家又放進去一支點燃的蠟燭，對蟻巢仔細觀察。雖然“火災”更大了，但蟻群由於已有了上一次的經驗，它們只用了很短的時間就協同在一起，行動有條不紊，一小會兒，燭火就被撲滅了。而且，傷亡也比上一次少很多。
這是一個奇迹嗎？不，這是秉承團隊利益至上的必然結果。雖然個體的力量是很有限的，比如一只小小的螞蟻，但團隊的力量可以實現個人難以達到的目標，蟻群集合起來，就能把對單只螞蟻來說十分恐怖的“火災”撲滅。
對公司裡的一名普通員工來說，也必須樹立“一切為團隊”的工作理想。只有每一個人都具備了為團體工作和奉獻的精神，他們才能對分配到自己的工作認真負責，保證大家的利益，最後也保障自己的利益。
一個優秀的員工，會自覺地找到自己在團隊中的位置，服從團隊工作的需要。他把團隊的成功看作是發揮個人才能的目標，而不是自以為是、只為滿足個人需求的理想。他在團隊中充滿合作的精神，克制自我，與同事密切配合，來實現團隊事業的輝煌。他明白：“我離開了這個大家庭，將一事無成，什麼都不是，所以我充滿感恩，為團隊奉獻一切。”
你必須尋找並培養這樣的人，只有這樣，你擁有的“組織”才有資格稱為一個團隊，而不是一群烏合之衆。
團隊利益至上，可以細化為許多分支。在具體的咨詢和培訓工作中，我又針對很多公司的情況，提出了三個分原則，這可以解決多數公司（包括創業型小團隊）面臨的問題：
◆註意力原則
每個人都要集中精神，時刻觀察和重新定位自己在團隊目標中的位置，修正路線，來和整體利益保持一致。
◆創造力原則
怎麼在保證大方向的同時，釋放自己的創造力，發揮自己的個性？員工要考慮這一點，上司也要重視這一點，努力提供好的環境，去激發員工的創造力。
◆關註力原則
這是對團隊領導者提出的要求，你要科學有序地關註自己的每一名手下，他們在幹什麼？關註的過程有監督，有考核，也有激勵，這就保證了每個人都在一個劃定好的大方向上盡職盡責。
本文摘自《給你一個團隊，你能怎麼管？.2》
在《給你一個團隊，你能怎麼管？》的基礎上，作者對管理團隊的經驗理論進行了升華。他結合自己參與海外上市公司與國内民營企業管理的親身經歷，立足實踐，分享了團隊的建設和管理經驗。案例簡潔生動，講解通俗耐看。
針對管理者在團隊建設中的困惑，作者通過多年的研究與實踐，總結出了一個廣泛適用於高效團隊的衡量標準——團隊指數。無論團隊規模的大小，管理者都可以借此來確定團隊的健康指數，針對性地找出問題區域，提出切實可行的解決方案。此外，作者針對團隊凝聚力、執行力、團隊人脈、團隊心理、領導力等多個方面，為團隊領導者提供有法可依、切實可行的指導，以應對團隊已經出現的問題，避免團隊可能出現的問題，指導管理者打造一個高效運作、良性發展的優秀團隊。
本書的主要目的，就是通過團隊管理的生動案例與深度剖析，讓管理者能滿懷希望、鬥志昂揚地做出高效的團隊計劃，將平庸團隊打造成具有王牌戰鬥力的團隊。