索尼兵敗哥倫比亞：手上錢一多 人就容易傻
【卦意小解】
同人接下來就是大有，能跟人合作就能實現大富有。大有指的是大富有，這是說真正的大富有才是大亨通、大吉利。大有卦旨在揭示如何保有這種大富裕、大亨通的態勢。
大有卦突出一個“德”字。“德”是什麼？就是你在大富貴時候的格局，有多少財富你就得有多大的德行，你才能壓得住這些財富。古人說“小醜備物，終必亡”，說的就是壓不住這些財富的小醜，終究還是會被這些財富所累，引起別人對你的掠奪。
大有卦對從商之人一個很重要的啟發，便是在追求事業擴張時要隨時調整自己的格局以應對不同的挑戰。即便是在“大有”這種好局勢中也萬不可掉以輕心，不用心經營，到最後往往會成為拿一手好牌的輸家。
【案例】
在並購中，新手犯錯並不稀奇，即使是精明老到的行家，也照樣會跌跟頭。外部形勢一片大好的時候，若不小心細致，不但難以保持“大有”卦所揭示的這種外部優勢，甚至會使自己陷入困境，索尼這樣的巨頭就曾在風頭正健時吃過這種悶虧。
索尼的前身是井深大和盛田昭夫在1946年以19.5萬日元創立的“東京通訊工業株式會社 ”。他們以修理收音機和留聲機起家，在短短十年間依靠自主研發的磁帶錄音機和晶體管收音機成為日本的行業巨頭。與傳統日企的保守型發展策略不同，索尼早在上世紀60年代就開始在海外發行股票，依托海外資本市場來壯大自身實力。
索尼還通過直接購買海外企業來實現自己的國際化路徑，索尼先後收購了CBS唱片公司和CES電影公司，這兩次並購都很成功。但這些並購的成功經驗並沒有使得索尼在接下來的並購中交到好運，反而在兩次小成功之後變得盲目自大起來。在花費高額代價並購哥倫比亞影業公司之後，索尼一度陷入麻煩的泥沼。索尼在這次並購中，由於過於自信，犯了一個財富新貴們最容易犯的通病，即“自我膨脹過度”。
毫無疑問，索尼當時的大方向是對的，而且很明智。索尼為什麼要大費週章，收購電影公司？索尼當時手上握有Betamax這種大尺寸錄像技術，但很多電影在拍攝時是用飛利浦公司發明的家用錄像技術VHS。對以技術起家的企業而言，能夠掌握行業技術話語權才是不戰而屈人之兵的上策，讓自己的技術成為全球行業標準是每個技術型企業心照不宣的最高奮鬥目標。推廣技術，這才是索尼花大力氣買電影公司的初衷，只要控制了終端，還怕沒人用你的技術？索尼買下哥倫比亞，目的是要尋求使自己的錄像技術成為新的工業標準。
路線正確並不能保證萬事無憂，索尼在這次並購中不僅倉促而且失察。輕敵與過度自信帶來的粗心大意，才是導致索尼在交易之後面臨麻煩不斷的症結所在。索尼在此次並購交易中的粗心最起碼讓三路人馬占盡了便宜 。
第一個嘗盡甜頭的便是哥倫比亞的原持有方可口可樂公司。可口可樂從1982年開始經營哥倫比亞，但效益一直不好，當可口可樂的格傑特得知索尼急需收購電影公司，便以每股27美元的價格將可口可樂持有的哥倫比亞49%的股票賣給了盛田昭夫這位老朋友，要知道並購時哥倫比亞的股票市價才21美元，可口可樂狠賺了10多億美元。
如果索尼並不覺得這個交易不劃算相反是一種誠意的話，那麼索尼用275萬美元年薪高薪聘請皮特•古柏和瓊•皮特斯擔任哥倫比亞電影公司首席執行官，就實在是誠意得有些過頭了。這兩位因曾替華納公司制作過《雨人》和《蝙蝠俠》而聲名遠播，但善於拍電影不代表善於經營電影公司，此二人的真實管理能力與所得薪酬明顯不成正比。
另外當時一個很重要的信息被索尼高層漏掉了，索尼並不知道他們曾與華納簽訂了5年期獨家電影拍攝合同，沒有任何一個知情人給索尼反饋“合同未到期”這個信息。這就直接導致華納這個與並購交易無關的第三方，也從財大氣粗的索尼這裡順手占了點便宜。索尼剛和古柏、皮特斯簽完聘用協議就被華納告上法庭，雖然糾紛在正式進入法律程序前以調節的方式解決了，但為此索尼又多花了一筆冤枉錢。古柏和皮特斯不但沒有帶領哥倫比亞實現盛田昭夫的願景，還在慘淡經營的時候拿到了4000多萬的遣散費。索尼公司在美國負責收購哥倫比亞的蘇爾霍夫無奈只好成為代罪羔羊，以辭職謝罪。直到出井伸之接手美國業務，索尼才漸漸緩過勁來。
本文摘自《週易六十四卦破解六十四個全球並購案例》
本書共分64小節，分別運用《易經》裡的64卦卦理剖析了64個比較典型的全球並購案例，既有成功的經驗之談，也有失敗的慘敗教訓，還有如何規避惡意收購的方法技巧，條分縷析中蘊含了大量的戰略管理思想。本書視角獨特，語言生動有趣，它關註商業管理的大戰略、大格局、大趨勢，頗有深意。