——滾石樂隊紅遍世界樂壇60 年的秘訣
滾石樂隊的巡演從沒有音響與燈光、一分錢都不賺的奔波中，如何創新模式，成為全球最賺錢的商業巡演？
搖滾樂隊天生不穩定，這是音樂行業的常態。滾石樂隊為何能在世界樂壇長青60 年，期間幾度分裂，和事老羅尼又是如何扭轉過來？
Bigger Bang 巡演準備時間極短，他們卻要把100 首歌曲演練到完美無缺，是什麼讓他們堅持一貫的高標準？
容易老師案例解讀
史玉柱的四個火槍手
史玉柱二次創業初期，身邊的人連工資都沒有。但是4 個人始終不離不棄，他們後來被稱為4 個火槍手。
在内部人看來，史玉柱重情重義。5 年前，陳國遭遇車禍，史玉柱連夜從蘭州飛回上海，全公司停掉業務給陳國辦後事。此後每年清明，史玉柱都帶著公司高層去祭奠。高層用車也只給SUV，並禁止在上海之外自駕車。
史玉柱無論走到哪，第一件事就是辦食堂。199 年在珠海，他按每人每天15 元的標準讓食堂開夥，飯菜不好或者偶爾有人吃不上，他就會發脾氣。
史玉柱早期一直與員工在食堂排隊進餐，中後期也天天吃食堂， 只是讓人把飯打好送到辦公室。早期的史玉柱，一直穿與員工一樣的制服。
巨人集團的分公司經理會議每月一次。會議有一個特殊的“聚餐議程”。史玉柱常常帶領經理們吃海鮮，他喜歡開懷相慶的熱鬧場面。
史玉柱的團隊凝聚力，某種意義上就來自他帶出的人緣。
2006 年 月18 日
巴西，裡約熱内盧
2006 年，滾石樂隊舉辦Bigger Bang 系列巡演。一夜之間， 150 萬名樂迷聚集在裡約熱内盧的科帕卡巴納海灘上，觀看滾石的免費演唱會。這是有史以來規模最大的演唱會之一。專門搭建出來約有7 層樓高的舞台，以一條空中走廊跟樂隊在街對面下榻的酒店銜接起來，樂隊成員可以直接從酒店走到台上。
為了讓觀衆都能聽到演唱，8 座音箱塔沿著海灘一字排開。這場演唱會代表了滾石樂隊音樂生涯的一個高峰，也體現出工作團隊超凡的後勤管理能力和創意能力。滾石身後的這支團隊為觀衆制作高水準的音樂演出，且標準始終如一。
當滾石樂隊成員穿過高懸的步道，從酒店走到舞台上時，看到一直綿延到遠方的人群，這些身經百戰的樂壇老手們也感到十分震撼。“觀衆隊伍有兩公裡長。”羅尼•伍德說，“黑壓壓全是人。”那天晚上，他們全都暈陶陶的。
舞台上，基思•理查茲用一句俏皮話開場。走遍世界各地，多年來他用的一直是這句台詞：“來到這兒挺好。到哪兒都挺好……”然而，這句脫口而出的台詞是句大實話。要說基思和滾石的其他成員的閱歷，恐怕比絕大多數人都要豐富。滾石的粉絲，小說家卡爾•希亞森說過：“老天爺啊，不管基思的DNA 裡有什麼元素，都應該提純出來，立馬推向大衆。”可即便如此，無論是哪一場世界巡演，他們都始終如一地為樂迷們獻上世界級的視聽盛宴。
2006 年，每個樂隊成員都超過了60 歲，除了羅尼•伍德，次年他才慶祝60 歲生日。滾石穩定的、高水準的演藝能力來自於他們的互動方式，也來自於身邊的支持團隊。這4 位音樂人是一個整體，而他們的支持團隊負責演出管理、旅行規劃，擁有規範的工作流程和熱情的工作態度。這支專門負責幕後工作的隊伍名叫滾石巡演團（簡稱STP），它成立於197 年滾石全美巡演期間，他們把滾石這幾位大明星完好無損地送上舞台，搖滾起來。
主唱與吉他手，合作與沖突
滾石樂隊經常被人形容為“家庭”。基思•理查茲開玩笑說：“米克•賈格爾是老爸，我是老媽。”兩個極有個性的人“聯姻”，總有許多劍拔弩張的緊張時刻，也有情投意合的融洽瞬間。由於作品的成績出色，他們自稱為“閃亮雙子”。他們之間的關系就像親密的弟兄，卻也經常意見相左。
正是由於他們之間的相似與不同，才鑄就了這段長達半個世紀的緊密合作關系。滾石樂隊於196 年成立時，把他們連在一起的是兩人對R&B 的熱愛。米克和基思第一次聊天，是在達特福德車站的月台上。當時基思看見米克拿著一張《馬蒂•沃特斯精選輯》唱片。接下來的
幾天裡兩人發現，他們對R&B 有著共同的狂愛。在天幕俱樂部和依靈俱樂部度過的那些晚上，他們遇到了查理•瓦茨、佈萊恩•瓊斯和伊恩•斯圖爾特。盡管伊恩從未成為滾石的正式一員，但他一直跟他們待在一起，擔任巡演經理和鍵盤手，直至1985 年去世。
對音樂和演奏的共同熱愛是滾石樂隊的根基。看上去，沒有一個樂隊成員對音樂產生倦意。音樂占據了基思的全部生活，從白天到夜晚。幾十年來，盡管性和毒品的誘惑不斷令他們分心，但對搖滾的熱愛始終不曾改變。
特別是兩位吉他手羅尼和基思，他倆對音樂的愛更是狂熱，從不曾減退過。盡管羅尼在樂隊的時間比他的兩位前任佈萊恩•瓊斯和米克•泰勒加起來的時間還長3 倍，可他依然是“新來的家夥”。兩人鬥琴賽技，在一拉一推之間，促使二人在合奏了這麼多年的歌曲中探索新的音樂疆界，兩人把這叫作“老式織佈法”。
兩位吉他手在一起做的每一件事都離不開這個範疇，一同參與刺激的冒險，探讨他們熱愛的音樂，在後台打斯諾克，參加排演，當然也會經歷樂隊裡人際關系的暗湧。這一切就像煉金術士大鍋裡熬制的魔藥般，不停地翻滾了幾十年，卻不停地幻化出新鮮花樣，讓滾石的演唱會即便在半個世紀之後，依然走在時代的前端。
樂隊成立的早期，他們不但有著共同的音樂紐帶，甚至還共同生活在倫敦切爾西區的伊迪斯格魯夫的“漂亮的垃圾場”，基思、米克、查理和佈萊恩•瓊斯同吃同住。樂隊成員們一同擠在伊安•斯圖爾特的貨車車廂裡，在演唱會的間隙到處亂逛。
後來，由於稅收方面的原因，他們不得不離開英國，到法國南部錄制專輯《頹廢大街》。在那裡他們度過了一段緊張的時光。帶著英國人的腔調和濃重的幽默感，羅尼•伍德把稅務局的人和多家唱片公司稱為“公敵”。可這些唱片公司也幫助這支樂隊融合在一起。
在他們的相處中，另一個重要的點就是樂隊成員之間的性格差異。
米克為樂隊註入動力和秩序，基思則是靈魂。米克有著清晰的願景和目標，而基思散漫自由，願意讓某個想法醞釀幾年。“我從來不做計劃。” 基思說，“米克一定知道明天幹什麼，可我每天能醒過來就挺高興的了。米克是‘搖’，我是‘滾’。”看起來，這些性格差異正是激發創意的關鍵因素。兩人都認為，他們彼此間的互動交流像是磁極相吸。
舉個米克的控制欲的例子。 006 年，在紐約燈塔劇院，馬丁•斯科塞斯為滾石拍一部名為《閃耀》的紀錄片。直到最後一刻，米克都不肯把歌單交給這位獲過奧斯卡獎的傳奇導演，哪怕斯科塞斯要根據曲目順序預先規劃攝像機位。
20 世紀80 年代，米克和基思之間發生摩擦，樂隊幾乎分崩離析。有段時間兩人鬧得特別僵，差一點就一拍兩散，再也不合作了。米克認為自己是主音歌手，單飛大概更加成功，而基思則相信樂隊的力量，他正是樂隊的核心。樂隊出了内讧，嫌隙頓生。就在事態瀕臨不可收拾的邊緣時，兩人被勸了回來。羅尼可不想樂隊凋零下去。他天生一副熱心腸，憑著資深和事老的直覺，他看出了一件事：要想修複兩人的關系，必須得讓他倆談談。“只要能對得上話，他倆就能找到解決辦法。”羅尼當起了中間人和傳聲筒，兩年的不和之後，他們終於結束了這場争執，重新穩固了滾石的基礎。
有過争執的不單是米克和基思兩人。查理講了一段往事：那是20世紀80 年代的一個晚上，米克找基思喝酒去了。後來查理接到了米克的電話。在電話裡米克說道：“我的鼓手跑哪去啦？”一向風度翩翩的查理大步流星地上了樓，來到米克的酒店房間，沖著主音歌手就是一拳。
他告訴米克，以後別再那樣叫他。這件事反映出，即便是在關系鐵如磐石的樂隊中，也會爆發這樣的情緒沖突。盡管滾石如此成功，可它也很脆弱。就在 006 年科帕卡巴納海灘演出結束後幾週，基思•理查茲在斐濟度假的時候，那個廣為人知的事故發生了：他從棕榈樹上跌了下來。導致未完的Bigger Bang 巡演取消了許多場次。此外，米克•賈格爾的嗓子也沒有從前那麼能唱了，因此巡演中很大一部分場次被迫改期。在滾石的歷史上，只有那麼一次例外。
1977 年，基思•理查茲在加拿大被控藏毒。盡管靠著一衆收費昂貴的律師和圓熟的手段，他不用擔心被判刑。但是很有可能的是，好多年之内他不能返回北美。滾石跟唱片公司和演出商簽訂的合約不得不調整，為了繼續履行合約，他們只能聲明：“滾石樂隊”的成員僅包括米克•賈格爾和其他任意3 位樂隊成員，當時比爾•懷曼仍然在樂隊裡。被“除名”的基思震驚極了，可他也只能接受這一點，因為他的行為威脅到樂隊的穩定。
樂隊的成員們漸漸認識到，他們之間有平衡，有火花，有像魔藥一般說不清道不明的東西，正是這種差異賦予了他們競争力和活力。
查理•瓦茨這樣形容米克和基思兩人的關系：“現在，他們倆就像兒時一樣親密，也像19 歲時那般性格各異。讓我們待在一起的唯一原因就是，我們在盡力組成一支樂隊。”查理還觀察到，這支樂隊散夥的概率是75% ，但在一起的概率卻是100% 。
重新定義搖滾樂隊的商業模式
在滾石樂隊裡，米克•賈格爾不僅是主唱，在舞台上，他還是一名偉大的藝人，一個天生的明星，能用“咒語”俘獲千萬聽衆的心。但是作為一個在音樂行業浸淫了50 年的老手，賈格爾也有敏銳的商業頭腦，而且能從每一樁生意中吸取經驗，不管是好生意還是壞生意。
他對滾石這個商業實體的興趣就反映出他的經驗和睿智。他明白，在滾石這個大牌子下面，存在著好幾樁各自獨立的生意。“它們有各自的收入來源和商業模式，有不同的委托人在照看它們，而且它們必須聯合起來，相互借力。”賈格爾說。
滾石在商業上的成功，有很大一部分要歸功於幕後的那位財務神手魯珀特•洛溫斯坦爵士，他是樂隊的智多星。1968 年，米克•賈格爾找來商業銀行家洛溫斯坦，讓他幫忙管理樂隊的財務狀況。因為米克想不通，他們有這麼多粉絲，卻為何沒法轉化成現金。 0 世紀70 年代，洛溫斯坦扭轉了滾石財務上的頹勢。他圍繞樂隊這個核心搭建起4 個公司的商業架構，每一個公司打理一項特定的業務：巡演、出版、唱片和形象、商品化權。4 個公司相互借力，把利潤最大化。
重新思考他們的商業模式，滾石也重新定義搖滾演唱會和巡演。在早期，他們的巡演就是從一個地點奔波到另一個，沒有音響，沒有燈光，什麼都沒有。1969 年以後，他們帶著舞台、燈光和音響設備上路。由於樂隊的演出風格，以及沒完沒了的吵嚷和演出過後的慶功派對，他們的巡演聲名狼藉。直到魯珀特爵士嚴格整頓巡演的財務狀況之前，巡演從沒給樂隊成員賺到過一分錢。就像賈格爾說的，“顯然有人賺錢，但肯定不是樂隊”。洛溫斯坦跟滾石合作了這麼多年，很典型地說明了這支樂隊的用人能力，他們在身邊集結了一群值得信任的、忠心耿耿的優秀人才，幫助他們保持穩定的出色水準。自從1968 年就為滾石工作的巡演經理兼後勤能手艾倫•鄧恩說：“水平穩定，始終如一，這就是最大的成功。”這支廣義上的團隊也增強了滾石的凝聚力，幫助他們相處得更加融洽，化解成員間的不和與摩擦。
1989 ～ 1990 年的Steel Wheels/Urban Jungle 巡演中，事情發生了進一步變化。加拿大演出商人邁克爾•科爾加入了滾石的核心團隊。在此之前，科爾組織了滾石在加拿大的演出，他向滾石雇來的巡演總監比爾•格雷厄姆匯報工作。當時，絕大多數樂隊的巡演總監跟各個巡演城市當地的演出商接洽，簽訂合同。當地演出商負責場地方面的事宜。一般來說，演出商能拿到該地演出淨利潤的10% ～ 15% ，而巡演總監負責向演出商收錢。
科爾提出一攬子合同。他支付滾石4 000 萬美元，演出40 場。由他來組織巡演，包括跟當地的演出場地直接談合作，抛開中間的演出商。整個合同的核心是，開辟其他的巡演利潤渠道，或是放大此類渠道的收益，比如在舞台正上方搭建貴賓包廂，舉行大巴巡演，簽訂更大規模的電視轉播權，風格要更加多樣化，放出更多整合的商品化權，以及引入贊助商。由一方出面，組織協調整個巡演，這樣一來各種收入渠道可以相輔相成，影響力更大。
無論是充滿商業智慧的米克•賈格爾，還是他身後的高參們，都提醒樂隊關註成本，同時也要抓住巡演中的機會。早年那些糟糕的合同和限制條款成了極有說服力的案例。賈格爾的基本假設是，娛樂業的公司很少有運轉良好的，因為總有太多錢被花掉了，巡演還沒開始就超了預算。這麼長時間下來，他的算盤已經打得很準，他知道在巡演中樂隊演出多少場才到達盈虧平衡點。
Steel Wheels/Urban Jungle 巡演的總收入超過 .6 億美元，當時創下紀錄。1994 ～ 1995 年的Voodoo Lounge 巡演總收入達3.7 億美元，Bridges to Babylon/No Security 是3.9 億美元。Bigger Bang 的總收入是5.5 億美元。
松散的業餘生活，緊湊的集體活動
只有需要大家聚齊的時候，比如錄制一張新專輯，或是準備巡演，樂隊成員才會湊到一塊。他們用這個方法保持新鮮感。隔了兩到三年，他們跟核心巡演團隊再度碰面時，大家都打心眼裡高興。羅尼•伍德形容：“就像老兵重逢似的。”當樂隊沒有巡演，或是不錄唱片的時候，
他們都有各自的生活。那些天天泡在一起，住在破屋裡，共擠一輛貨車的日子早已一去不複返。米克說：“不上路巡演的時候，比起朝九晚五，晚上加班的上班族，你可以把更多的時間留給家人……差不多有純粹屬於自己的兩個月時間。一個人過日子，那種生活真是殘忍。唯一應該緊緊把握住的就是家庭。”
把大家夥兒湊齊卻沒有那麼容易。
每一名滾石成員都有自己的音樂項目，查理有自己的爵士樂隊，基思跟“新野蠻人”樂隊待在一塊。曾有段時間，大家認為這些事讓人分心，對樂隊是威脅。但這也是形成凝聚力的一個重要因素，成員們可以在不離開樂隊的前提下，追求各異的、更為個性化的愛好。
巡演間隙的“強制停工期”裡，樂隊成員們有機會把精力放在個人其他項目上，有的還超出了音樂的範疇，比如羅尼•伍德成了藝術家，米克•賈格爾開了家電影制作公司。暫停期為別後重逢留出了空間，也給觀衆們留下了再度看到滾石重聚的渴望。
一旦有新的巡演定下來，米克•賈格爾和查理•瓦茨就開始一起琢磨舞台設計和門票銷售。賈格爾把滾石演唱會看作是3 幕或4 幕的舞台劇，還會參考塞西爾•比頓的舞台設計、弗蘭克•羅伊德•萊特和聖地亞哥•卡拉特拉瓦的建築設計，或是約翰•比爾德為電影《巴西》的佈景，來描繪心裡構思了許久的奇幻舞台。總體說來，在表演技巧和舞台設計方面，他比樂隊裡其他成員更花心思。這些東西是他發揮能力，跟觀衆們溝通的平台。
跟賈格爾和瓦茨長期合作的舞台設計師是馬克•費舍爾，還有燈光設計師帕特裡克•伍德羅夫。自從Steel Wheels 巡演起，二人就與滾石合作了。Bigger Bang 巡演的最初構思是把樂隊放置到一個“歌劇式”的環境中，原始設計是搭建一座宏偉的19 世紀風格的歌劇院，後來演變成在舞台正後方搭建起碩大的LED 顯示屏，屏的兩側各延伸出一排龐大的拱形“陽台”，一部分觀衆坐在那裡。費舍爾把他們的工作形容為“遊擊式建築”。“從某種意義上說，我們要把一座足球體育館變成一個只存在一晚的神殿。這是一個在龐大場地上上演的流行歌劇。”
由於滾石依然是世界上最負盛名的搖滾樂隊，每次新的巡演都會變成媒體盛事。多年下來，這些盛事就像是實實在在的證據，也是為數不多的可見訊號之一，表明這支樂隊還是一個整體。
就像之前的巡演一樣，Bigger Bang 巡演也從紐約開始。1975 年那次巡演上，樂隊弄了一輛平闆卡車在曼哈頓街頭開過，他們就在後車廂上演唱了Brown Sugar 。歡叫的粉絲越來也多，最後堵塞了交通。30 年後，這支樂隊在茱莉亞音樂學院的陽台上呈現了一場現場演出，拉開了Bigger Bang 巡演的序幕。那天他們唱了一首新歌，歌名相當諷刺，叫作“噢，不會又是你吧”。
滾石樂隊在多倫多租下了一整座很大的校園，當作Bigger Bang 的排練場地。很多年來，他們一直把多倫多當作排練基地。他們來的次數太多了，以至於艾倫•鄧恩說“街上的人都叫得出我的名字”。他們建起了一整套的演唱會設施，樣樣俱全：更衣室、餐廳、辦公室、錄音室，還把體育館變成了實際的排練場地。排練是樂隊重聚在一起的機會，找到共同的旋律，從自己的日常生活中跳出來，變身成為浪迹巡演路上的滾石樂隊。
由於音樂生涯如此之長，又如此多產，滾石積累了一大批作品： 9 張錄音室專輯、10 張現場演唱會，還有9 首單曲。素材實在太多，就連寫歌的基思和米克也常常忘掉有些歌曲到底怎麼唱。此時他們就
要依靠鍵盤手查克•萊維爾。他就像個檔案管理員兼守護人，保管著一大批材料，所有不同的編曲，還有滾石巡演用過的全部歌單。為了準備Bigger Bang 巡演，他們大約把100 首歌練到了完美無缺，為了達到極高標準而不斷練習。
米克牽頭制定曲目表。選歌時會體現出巡演地點的不同特色，從啟動巡演的俱樂部晚間演出，直到大型的體育場館都會考慮進去。比如米克想要用“Start Me Up ”做開場曲目，原因再明顯不過，而基思就會反對，理由完全一模一樣。
一旦Bigger Bang 的演唱曲目最終確定之後，樂隊就把歌單寫到舞台上的一塊大帆佈上，羅尼會在邊上畫點什麼，把它變成一件畫作。這個歌單將是排演過程中一個重要的參考。
按照滾石的傳統，Bigger Bang 巡演的第一場是小型演出，地點在多倫多的鳳凰劇院。米克•賈格爾一向主張，氣氛更為親密的小型演出是拉開巡演序幕的最好方式。被壓抑的能量，尤其是在準備期間和專心致志的排練中積累起來的全部緊張感都釋放到小型的場地中，跟觀衆的互動就像通電般令人戰栗。
在早期的巡演中，排練圍繞著確定的歌單進行，上路以後只會做出微小調整。但是在2002～2003 年，在慶祝樂隊成立40 週年的Forty Licks 巡演中，滾石開始更輕松地對待曲目了。他們每天晚上會換4 ～ 5 首歌。到了Bigger Bang 巡演，他們繼續這樣每晚做些調整，為每場演出都添上新鮮勁。“我們希望每一場演唱會都比上一次好。” 羅尼•伍德說。
Bigger Bang 巡演結束時，滾石樂隊一共唱了 637 首歌，81 首不同的曲目。經常充任開場歌曲的Jumping Jack Flash 被演奏的次數多達133 次。與此形成對比的是，有些歌曲只會表演一次，多半是為了增添當地色彩，比如吉米•韋伯的Wichita Lineman 單曲和馬蒂•羅賓斯的El Paso 單曲。
個性至上，還是團隊至上？
兩年之内住過118 個酒店，面對龐大的觀衆群演唱147 場，身旁時刻圍著保镖。這種日子，得有相當特殊的心態才行，做好準備，完全脫離“正常”的生活。每一件事都預先安排好，每一件事都寫在巡演“聖經”上，就連休息日怎麼過也要看巡演活動部的安排。沒有演出的晚上，多半也要出去參加晚宴。
平克•弗洛伊德樂隊成員尼克•梅森巡演的時候，種種安排令你覺得自己是個大人物，可他們也經常把你當7 歲小孩子對待。
如今的滾石樂隊巡演中，工作團隊特意給樂隊成員留出他們所需要的空間，保持各自的生活樣貌，同時維持正常的工作關系。安保負責人吉姆•卡拉漢的態度是：“你得讓他們有自己的空間。”不管他們下榻哪間酒店，在包下來的兩層或更多樓層中，4 名樂隊成員都擁有專屬的、私密的、各不相連的套房，都配有私人助理和仆從（基思•理查茲有一名男助手，好比是搖滾版的貼身男仆）以及私人空間。
查理•瓦茨把時間花在給酒店的每間房間畫素描上，或是購物。米克•賈格爾喜歡上網，整理行程表或開會。基思•理查茲聽音樂，總是想尋找新鮮的風格，新鮮的聲音。羅尼•伍德喜歡敞開門舉行招待會。
在不同的巡演地，每個人的更衣室都會始終保持同樣的風格，成為熟悉又安心的個人空間。更衣室反映出主人獨有的個性，也體現出激發此人創意的不同線索。基思的房間叫作“X 射線營”，有一個真人大小的貓王紙闆像，嘴裡顫悠悠叼著一根大麻煙卷。查理•瓦茨的房間裡反映出他對爵士樂的熱愛，而且有個很恰當的名字，叫作“棉花
俱樂部”。米克比較註意健身，每天晚上他能在舞台上來回跑上幾英裡，秘訣就在這裡。他的更衣室叫作“健身房”。羅尼的房間則充滿舒適放松的氛圍，叫作“療愈”。掌管巡演後勤工作40 多年的艾倫•鄧恩回憶道，在Bigger Bang 巡演中，樂隊在溫佈利體育場演出時，這幾位對於更衣室的要求實在太多了，以至於“後台區”占用了整個溫佈利體育館，那個體育館本身就是個能容納1 500 個座位的地方。
這麼多年下來，外人的態度也發生了轉變。安保負責人吉姆•卡拉漢留意到了變化。“以前人們總說，‘瞧那個人渣’。如今副總統和要人們都成了他們的觀衆。還有警察，前一分鐘還進來突擊搜查，後一分鐘就開始護送我們了。”
巡演團隊中的其他工作人員也都找到了自己的定位。跟滾石長時間合作的和音歌手莉薩•費希爾說：“這裡很舒適，很安全，絕對不會無聊。這裡有很多成長機會，很大的自由空間。一旦你找到了定位和角色，他們就知道如何讓你去做那些他們想讓你做的事……我們知道界限在哪。”外人必須小心謹慎。有一次巡演中，羅尼•伍德帶了一名心理教練，基思立馬感覺到他們之間摻和進了外人：“我能嗅出那股子去他媽的顧問味兒……”
巡演團體中的等級極為清楚，有人將之比作出巡的中世紀法庭。他們攜帶的物資極為豐富：各種陳設，美味餐點。艾倫•鄧恩告誡新員工們不要跨越那條看不見的界限。“不要越過那條很細的線，別以為你是人家的朋友，安安分分當個員工。要是你越界了，你就完了。”
在最重要的、不曾明說的規矩中，有一條就是為基思•理查茲特別定做的牧羊人派，每場演出之前必然上這道菜，還要澆上HP 醬——必須是英國進口的。只有基思能先拿第一塊，否則必有一場大鬧。規矩很簡單，但不可違反：“別毀了派皮！”
在巡演中，核心的工作團體大約有五六十人，外圍的隨行人員多達300 名，甚至更多。用查理•瓦茨的話說，就是“想想跟我們一起旅行的有多少人吧，上帝啊”。除了抵抗住誘惑，不去動基思的派之外，這些人的主要任務除了確保演出時一大串技術因素準確到位，如舞台、燈光、音響、道具、後台區、餐飲、更衣室等，還要確保這4 位主角都做好了準備，可以離開各自的小世界，用自己的方式重新塑造出那支樂迷們希望看到的滾石樂隊。
演出承辦人邁克爾•科爾明白樂隊跟觀衆之間的交易。即便是在他們幾個不和睦的時候，上了台奇迹就會出現。以前的場面更混亂，更緊張，他們的態度完全不一樣。現在他們更放松，也更專業。
巡演生活還不止是大型演出。滾石樂隊把自己的時間排得密不透風，都交給了媒體採訪，“露露臉，打打招呼”。昔日長長的追星族隊伍如今還一樣長，但追星的人換成了公司高管和當地的要人，大家想要的只不過是握握手，用手機拍張照片而已。雖然羅尼和基思都說，真盼著上台，好躲開這一切。但實際上，滾石的成員們都明白道理，也都會遵守巡演中的安排。這是一種深層的專業精神，他們知道，允許他們對音樂的激情持續下去的是觀衆和生意。
滾石公關部托尼•金走上舞台的時候，他們不僅是音樂人，他們的身上還承載著長長的一段歷史。他們一向很棒，有些夜晚，他們簡直燦爛耀目。
在演出開始前的後台，羅尼和基思可能打幾局撞球或斯諾克，或是抓起原聲吉他，合奏幾首R&B 老歌。查理則會溫文爾雅地四處走走，跟嘉賓們閑聊幾句。米克和伴奏佈朗迪•查普林做幾輪聲樂練習，提前放松下來。這些小儀式形成了一種固定的模式，每場演出之前都是如此，這會讓人找到踏實穩妥的感覺，卻不會變得死闆，也不會妨礙他們的靈活性。他們依然可以即興發揮，獻上一場獨特的演出。
盡管滾石樂隊和身邊的團隊都做足了準備，但當他們踏上舞台，面向觀衆的那一刻，緊張感還會飙升。平克•弗洛伊德樂隊的尼克•梅森說：“哪怕是經過了6 週的艱苦排練，第一晚演出結束後，他還是會起水泡。可能是6 個人，也可能是6 萬個。觀衆席上的嗡嗡聲，為人們演奏的激動和挑戰感，這就是一切。”
就像家人一樣，很多時候這幾個人的溝通無需言語。基思說，只需瞄一眼查理的左手，他就知道出了什麼事。如果拍子慢了，羅尼只要瞧一眼基思就行，隨後兩人都望向查理，查理也就明白了。然後他們會一起加快速度。
這麼多年的練習下來，每個人都掌握了這套無聲的語言，大家的思路都一樣。長期合作的伴奏者，即查克•萊維爾、貝司手達裡爾•瓊斯、薩克斯手鮑比•凱斯和3 位和音歌手伯納德•福勒、莉薩•費希爾與佈朗迪•查普林也懂得這種心靈感應般的溝通方法。
表演時，樂隊是一個整體，每一個人都傾聽並回應他人，用羅尼•伍德的話說，就是“用音樂交談”。
科帕卡巴納海灘的那場演出比Bigger Bang 巡演中其餘146 場更為複雜。最重要的是，那是一場免費演唱會，由兩家電訊公司提供贊助，裡約市政府也提供了一些基礎設施。
由於場地設在海灘上，舞台搭建比較麻煩，預期的觀衆數目很多，所以必須沿著海灘，在4 公裡長的距離内裝設數個大屏幕和音箱。米克•賈格爾踏上舞台，用字正腔圓的葡萄牙語招呼了一句“大家晚上好啊”，他立即贏得了觀衆的心。
從那一刻起，直到宏偉的終曲Satisfaction ，樂隊和巡演團隊使出渾身解數，借助40 多年的經驗，他們對待重大任務的那種聚精會神的勁頭，正是每一支冠軍團隊的典型標志。就像基思後來回憶的那樣：“看那場演出的錄像時，我發現自己真的專心啊，簡直吓人！音樂必須要好，哥們兒，其他一切都無所謂。”
案例解析：動態凝聚力才是持續競争力
任務：使滾石樂隊在世界樂壇持續輝煌。
成員：米克•賈格爾，滾石樂隊主唱，狂愛R&B 音樂，為樂隊註入動力和秩序，清晰的願景和目標。基思•理查茲，滾石樂隊吉他手，狂愛R&B 音樂，是樂隊靈魂，散漫自由。魯珀特•洛溫斯坦爵士，商業銀行家，樂隊的智多星，管理樂隊的財務。邁克爾•科爾，加拿大演出商人，滾石巡演團核心成員。比爾•格雷厄姆，滾石巡演總監。
絕技：創新了搖滾商業模式，實現盈利；樂隊各方面的高標準要求；個性自由。
作為一支成立已有50 年的樂隊，滾石演出過的地方和擁有的觀衆數量超出了其他任何一支樂隊。考慮到他們那些衆所週知的不羁行為，這項成就越發顯得矚目。米克•賈格爾也同意：“我們還活著，多數手指頭都還完整無缺，這就是我們最大的成就。”
團隊凝聚力是一種動態的東西，它反映一群人在追求目標的過程中團結一致的傾向。正是這種看不見的力量把團隊成員結合在一起，也是團隊實現高績效的基礎。滾石樂隊讓我們看到了許多冠軍團隊的生活秘事，也為其他團隊提供了許多值得學習的經驗，如何培養、維持並重塑凝聚力。
最初，音樂把他們聯結在一起。因為音樂，基思和米克在達特福德車站的月台上相遇時，擦出了知音的火花。大家對佈魯斯和搖滾的共同熱愛，形成了一股動力，讓樂隊漸漸成型。
早期的凝聚力來自於長時間的共處。樂隊成員們一起住，一起玩，不管去哪兒都全體出動，帶著樂器擠在廂式貨車裡。共同的經歷與早期的成功讓他們更加團結。在他們早期離經叛道形象的僞裝之下，其實也包含著一種滾石成員團結起來對抗世界的味道，這愈發鞏固了他們的歸屬感。
和諧就是包容並強調各人的差異。從一開始，滾石的音樂裡就融合了旋律、節奏、貝司、鼓、口琴和賈格爾的演唱。大家都明白，樂隊的每個人都是各自領域的頂尖高手，這也會增強凝聚力，他們尊重彼此的能力。在舞台上，他們專心地傾聽彼此，比賽琴技，釋放出來的能量遠遠超過了一個人或兩人結對能做到的。不同的個性和激情融合在一起，這也造就了他們之間的“化學作用”。
米克和基思之間的關系猶如這支團隊的音樂“引擎”。這個兄弟般的創作二人組互動、競争、煥發才情，推動整個團體向前走去。滾石在唱片和舞台上的創意，就來自於兩人迥異個性間的碰撞。然而，這些烈火般的因素融在一起，也醞釀出不穩定的因素。令樂隊收獲創意的種子，尤其是基思和米克之間的關系，其實也是拆散樂隊的種子。這麼多年下來，這種沖突已經把團隊推向分崩離析的邊緣。挑戰就在於克制並疏導分裂傾向，培養凝聚力，把大家重新團結在一起。
樂隊成員總是很難團結起來。讓幾位藝術家同時在一張帆佈上作畫，難度太大。成員之間相互推诿指責：主唱沒有魅力，鼓手沒把握住節奏，吉他手吸毒，貝司手的老婆不喜歡他的小三，樂隊的經紀人偷錢……而最主要的原因是，音樂上的分歧導致團隊分裂。
漫長的巡演之路把樂隊成員一起推入了緊張和無聊的狀態中。隨著時間流逝，早期那些魅力無窮的個人特質可能會演變成無窮的折磨。成功帶來的影響可能會變成離心力。
大紅大紫之後，樂隊就像生活在肥皂泡裡，身邊多了一大群隨從和拍馬屁的人，每一個奇異的念頭都有人追捧。自我膨脹起來後，人人都只想著自己，不去關心大家共同的目標。
借助團隊，個人的力量被放大，但不幸的是，缺點也同時被放大。
米克•賈格爾強烈的控制欲不是次次對團隊建設都有益，有時甚至惹毛了查理•瓦茨，招來一頓拳頭。在吸毒的問題上，其他人都淺嘗辄止，可基思和羅尼的毒瘾幾乎把大家的信任逼到了斷裂的邊緣。要說打破信任的最主要因素是什麼，不是羅尼把 000 萬英鎊浪擲在毒品上，也不是任何道德上的評判，而是嗜毒對樂隊整體造成了負面影響。不知道樂隊成員哪一天回來寫歌、排練或錄音，團隊凝聚力遭受嚴峻的考驗。挑戰樂隊團結的不僅是毒品，還有性，走馬燈似的換女友、換太太，再加上查理這個明顯的例外。
複雜管理的簡單法則
讓滾石成員們聚在一起的力量，同樣適用於搖滾圈子之外。在如何培養出更優秀的團隊這個問題上，保持並鞏固凝聚力是最核心的挑戰之一。首先，也是最重要的一點，滾石的所有成員都依然牢牢地盯著同一個目標：成為世界上最偉大的搖滾樂隊。除了滾石，再沒有哪支樂隊或哪項工作能讓樂隊成員實現自己的野心。名聲、金錢、為這麼多觀衆表演的機會，或是把這些全部加起來。沒有任何一件事能像留在滾石樂隊一樣，讓他們取得這麼多成功。做一名滾石的成員，始終是實現個人目標的最好方法。
滾石樂隊成員基思•理查茲我從來沒有努力地追求過什麼成就。留在滾石錄唱片，通過這些我得到了一切想要的東西。這就是我這輩子唯一的、真正的目標。
共同的目標幫助團隊熬過了最艱難、最緊張的時期。讓我們看一個著名的例子：當年佛利伍麥克合唱團錄制專輯《謠言》的時候，樂隊正沉浸在分手和離婚的哀傷之中。歌手克裡斯汀•麥克維爾跟前夫約翰，也就是樂隊的貝司手鬧得特別僵，除了音樂上的事他們都不說話。另一對怨偶間的關系也緊張得很，吉他手林賽•白金漢跟歌手史蒂維•尼克斯吵得不可開交，只有寫歌的時候才會停止争執。就連鼓手米克•弗利特伍德也不例外，日子也過得一塌糊塗，因為他發現太太跟他最好的哥們有了婚外情。唯有“做音樂”這個共同的承諾是他們創造力的核心。在最艱難的日子裡，他們聯手做出了最傑出的成績。
滾石樂隊長盛不衰的凝聚力說明，一支組建得很恰當的團隊具有多麼強大的力量。每一名成員在自己的角色上都是傑出人才，而且角色的設置既相互獨立，又彼此互補，成員的個性也很搭。米克的控制欲很強，喜歡掌管樂隊生活中的許多方面，但這些事基本上都是其他成員不感興趣的。基思、羅尼和查理對於音樂的關註遠遠超過了生意。
基思和米克在創意方面的摩擦被其他成員給平衡了。查理•瓦茨脾氣直率，而羅尼•伍德有外交手腕和息事甯人的天生本領。
多年以來，這支樂隊摸索出了一套很有成效的決策機制。這有助於增進他們的凝聚力。很多情況下，由米克牽頭，徵求大家的意見，而基思有否決權。
就像有一次藝術家傑夫•孔斯提出了一個把舞台設計成“甜玉米”主調的想法。結果基思暴跳如雷：“去他娘的玉米。”“基思不同意的時候你肯定會知道的。”羅尼•伍德說，“他會沖你亮刀子。”
凝聚力還來自於滾石的用人智慧。他們雇佣了一批極有能力的人才，安置在所有的關鍵領域裡，用來保護並鞏固樂隊的實力。在勝任力、可靠性與對4 位主角的配合方面，滾石身邊的團隊非常值得信任。40 年來，憑借著銀行家的眼光，對生意的胃口，還有不斷更新的商業模式，魯珀特•洛溫斯坦爵士一直是賈格爾在商業上的完美軍師。滾石的合作夥伴的能力必須夠強大，還得有足夠的精明和自信，知道何時退後以及如何退後。
滾石通過保持距離培養凝聚力。巡演路上，保留各自的空間是很重要的，必要的時候每個人都有自己的疆域。“副業”的作用也是一樣，比如米克•賈格爾的電影公司，羅尼的藝術。只要這些行為可以跟主業並行，性質是“兼顧”而不是“取代”，那麼它們就像很有用的減壓閥。實際上，在滾石之外做音樂，反倒讓他們更加肯定樂隊的力量，因為沒有一個人的獨立事業比滾石更成功。
允許成員在邊界之外探索，反而讓團隊更團結，這有點像參加旅行團度假。團隊會借助重聚的機會，幫助成員們重新下定決心，追求共同的目標。
滾石樂隊的長盛不衰，很大程度上歸功於新舊融合。他們會堅持某些特定的標準，但也懂得保持新鮮的重要。他們在巡演中改變演唱曲目，在一首歌裡嘗試不同的編曲，還會對新的觀衆群做出響應。只要他們還有好奇心，有動力，願意成長，團隊就依然保有凝聚力。
在團隊中，最有破壞性、最能讓團隊分崩離析的因素之一就是分配不公，或是有人感到自己沒有得到應有的對待。缺乏認可或贊揚，這種感覺跟不公平的分配一樣（金錢、媒體的關註、得到的追捧），都能導致團隊散夥。在滾石，由於具體的收入條款高度機密，但由於歌曲版稅，基思和米克拿到的酬勞比其他人多得多。盡管滾石成員不大可能平分收入，但起碼大家覺得這種分配方式很公平。在維持凝聚力方面，這比絕對意義上的平均分配重要得多。
搖滾樂隊天生不穩定，這是音樂行業的常態。極少樂隊能取得成功，絕大多數都是掙紮一陣子就解散了，而成功也會給團隊的穩定帶來挑戰。滾石已經掌握了培養和重塑凝聚力的秘訣。
團隊發展的4 個階段
團體動態方面的理論家佈魯斯•塔克曼的團隊發展模型指出，團隊在逐漸變得高效的過程中會經歷4 個階段。
第一階段是形成期，成員們紛紛加入團隊，大家有了共同的目標。
第二階段是風暴期，最初的興奮感和希望消散了，取而代之的是意見分歧和做事方法上的差異，這導致了沖突。
第三階段是正常期，團隊找到了解決沖突、開展合作的方法。第四階段是業績期，融合成一個整體，開始高效運轉。
滾石的案例告訴我們，最優秀的團隊會在這4 個階段裡來回跳轉。
根據情況需要，他們會不斷地重回“形成期”，引入新的人才，這樣可以維持高標準，也得到新鮮的想法。他們也會把合作暫停一段時間，然後有意識地再度進入形成階段，讓大家再一次對共同的目標、也對彼此許下承諾。
滾石成功的核心就是團隊成員之間創意碰撞而產生的能量。風暴期扮演了重要的角色，讓滾石保持生機勃勃的狀態。為了演唱會所做的刻苦排練和準備，這是團隊進入正常期後的行為，為了確保樂隊始終保持高水準的演出，他們不斷地重回這個階段。滾石樂隊告訴我們，團隊合作不是那麼容易就能實現的。
但正常期裡蘊藏著一個危險：團隊的凝聚力太強，大家對彼此和彼此的能力都太熟悉，太安於現狀，結果創意的火花漸漸熄滅。至於滾石的風暴期就像紮下了根，不會消失，尤其是在賈格爾和理查茲之間。滾石之所以能成為樂壇常青樹，部分原因就是他們找到了應對風暴期的辦法，讓多樣性和諧共處，而不是抹平它們。
滾石樂隊能夠持續不斷地往前走，是因為他們有這個能力，也是因為他們依然想要往前走。只要粉絲們還想看到他們的演出，滾石就會繼續唱下去。表演帶來的陶醉，就是終極的、也是唯一的滿足之源，而且他們依然希望每一場演唱會都能比上一場更好。
冠軍團隊複制計劃：8 步建立團隊成員間的信任
把團隊成員聯結在一起，作為一個整體高效率地取得業績，這背後的“磁力”就是凝聚力。培養凝聚力有兩個強有力的辦法：一是找到一個清晰的、極富感召力的目標；二是確保團隊得到妥善的領導。在團結和融合方面，還有一個更深層的因素，團隊成員之間的信任和承諾。團隊的熔煉需要時間，信任也需要一段時間才能建立起來，但是有很多方法可以幫你和團隊加快凝聚力的培養過程。
用能力贏得信任。給成員們秀出本領的機會。當一個人能夠證明自己擁有出色的技能、完全勝任自己的工作、能夠為團隊的共同目標做出貢獻的時候，他就會贏得隊友的信任。你可以用這種方法更快地在團隊中建立起信任感。
用可靠性贏得信任。當團隊成員言出必行的時候，他就能贏得他人的信任。所做的事情可能很簡單，比如準時到場。當團隊成員說到做到，表現出可靠性的時候，他們贏得了你的信任。如果你在嚴峻的形勢和壓力之下依然能做到穩定又可靠，在團隊成員是否信任你的問題上，你就贏得了最關鍵的加分。
用關心贏得信任。當團隊成員感到你願意聽他們訴說，能夠理解他們的時候，當你充分尊重他們的意見時，團隊的信任感就會增強。你要讓團隊成員們知道，你打心眼裡關心他們的利益，這會幫你贏得信任。在他們需要額外幫助的時候，扶他們一把，不遺餘力地支持他們，表達對他們努力的認可，這些都是能幫你收獲信任的行為。如果你能做到一碗水端平，而不是只對少數幾個偏愛的人這樣做，效果就更好了。
用信任贏得信任。信任是相互的，信任你的團隊成員是贏得信任的一個有力方法。在團隊成員面前流露出真情實感，承認錯誤，開口求助，這些都會讓他們更願意接受你的領導，也會創造出一種開放的氛圍。
用共處時間贏得信任。如果你很了解一個人，你就更容易信任他。讓大家彼此熟悉起來，找到人性上的共同點，這是團隊建設中屢試不爽的好方法。看著對方的眼睛、自然而親切的觸碰，一起吃頓飯……
這些拉近距離的方法已經被人使用了多年，效果始終不減。一起出去玩，找點樂子，這種事應該順其自然。你不能逼著大家去，但你可以創造一個讓大家都能放松下來，享受彼此陪伴的環境。如今很多業務都全球化了，一個特點就是團隊成員非常分散。和其他團隊一樣，這種“虛擬”的團隊也需要團隊建設和成長。你依然需要找到共同的使命，選出“最優秀的一組人”而不是“一組最優秀的人”，還要為他們創造出取得成功的環境，管理團隊動態。如果說有什麼不一樣的話，那就是信任的培養變得更困難些。作為凝聚力產生的基礎，面對面溝通必不可少，社交媒體和數字化的聯絡手段會鞏固人們之間的關系，但絕不能取代真實的接觸。
通過圓滿解決沖突和危機來贏得信任。團隊中，沖突總是難免的。如果你能順利地化解它，就會加速信任的產生。在打造高效團隊的過程中，風暴期是一個很重要的階段，但是如果在信任尚未牢牢建立起來的時候就遇到了危機，那你的團隊可能會遭受嚴重的破壞。你應該早早在凝聚力上投資，因為當你最需要信任的時候，它往往只有一點點。
在平時多積存友好和善意，有助於緩解創意沖突帶來的沖擊力，讓你的團隊在面臨嚴重意見分歧的時候依然能緊密地團結在一起。
容易老師精彩點評
團結就是力量
凝聚力是領導者在團隊建設過程中最漫長而持續的挑戰，是最折磨領導人的工作，這項工作既沒有起點，也沒有終點，只要團隊在，這項工作就要持續。
培養領導者與團隊成員之間的凝聚力。主要來自領導者和團隊成員之間的情感連接，而建立情感，則來自於領導者對團隊成員之間的關懷， 除了工作之外的關心，這讓領導者贏得人心。
創造機會讓團隊成員之間建立情感。感情的培養需要機會和時間，所以團隊領導人要有意識地創造機會，如聚會、旅遊、體育等，讓大家在一起相處，共同完成一些需要協助的任務，就更有益於團隊成員之間的情感建立。
管理好沖突。人與人相處，必然會有摩擦，如果不加以管理，這些摩擦會不斷損耗團隊凝聚力，直到崩潰。管理者必須直面這些矛盾沖突，並且妥善解決，最關鍵的是，在解決事情的過程中維系好感情。
這是挑戰，也是機會，在這方面投註的心血會讓你收獲一支有血有肉的團隊。
本文摘自《給我一個團隊，我就這麼帶》
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