領導人需要什麼
要想知道領導人需要什麼，就需要能夠想到組織的需求是什麼，需要能夠想到領導人為了實現組織的需求而需要扮演什麼角色。向上領導的人，需要幫助領導看清大局，幫助領導創造性地思考，幫助領導做那些對團隊、對組織最有利的事情。
LEAD YOUR BOSS
The Subtle Art of Managing Up
第1步
向上領導
對任何男人的考驗都是行動。
品達（Pindar），《頌詩》1
有這樣一位女性，在她人生早期，沒有任何迹象可以預示她會為成為一位重要人物。雖然她出身高貴，但她母親遺棄了她，父親則是一個自暴自棄的酒鬼，對她幾乎不聞不問。與母親不同，她沒有美麗的外貌，被戲稱為醜小鴨，在社交場合充當陪襯就足以讓她心滿意足。盡管有這樣痛苦的童年，她後來依然成為一位擁有巨大影響力的女性，之前靠的是丈夫，之後靠的是自己。她是一位不懈地為窮人和被壓迫者争取權利的活動家，後來成為致力於和平的強大活動家，並成為美國駐聯合國的首位大使。她就是埃莉諾•羅斯福（Eleanor Roosevelt），她的領導風格為“如何通過他人領導”提供了清晰的啟示。2
富蘭克林•羅斯福（Franklin Roosevelt）是她的第五位表兄，他們的婚姻，表面看來門當戶對，實際上遠非如此。富蘭克林更加愛慕她的智慧而不是外表，他的鼓勵讓她出走自我，按照當時所謂徹底的現代女性方式做事。婚前她曾在曼哈頓的下東區從事志願者工作，在那裡目睹了貧困對20世紀早期移民階層的嚴重摧殘。當她帶富蘭克林走進貧民窟時，他被震撼，並逐漸意識到，貧困對個人和家庭來說都是嚴重的傷害。他們夫妻育有五個子女，婚後很長一段時間，都生活在富蘭克林專制的母親薩拉（Sara）的淫威之下。但這並沒有影響他們的婚姻，破壞他們婚姻的，是富蘭克林的背叛，他愛上了另外一個女人。埃莉諾同意給他自由，但薩拉對此予以否決，因為她清楚地知道，離婚會毀掉富蘭克林的政治生涯。她的傳記作者多麗絲、科恩斯、古德溫（Doris、Kearns、Goodwin）指出，正是婚姻的破裂，才讓埃莉諾有機會成為一位獨立自主的女性。
盡管婚姻破裂了，羅斯福夫婦卻一直保持著真正的夥伴關系。1921年富蘭克林罹患脊髓灰質炎，埃莉諾一直照顧他直到他恢複健康。從此他們一直保持著這種夥伴關系。埃莉諾不僅僅是富蘭克林的護士，後來還成為他政治道路上的代言人。埃莉諾與富蘭克林的公共關系顧問路易•豪（Louie Howe）配合，到各地發表演說，成了一名非常成功的演講者，並在某種程度上成了一名政治家，在政治派系間為她的丈夫争取利益。她克服了自己與生俱來的羞怯，成為一位真正有思想的女性，但依然為丈夫的政治野心服務。
富蘭克林於1933年當選美國總統後，按照許多人的說法，她成了“他的腿”。富蘭克林已經教會她如何利用她的地位，通過幕後觀察來把握組織的脈搏。她確實也是這樣做的。她的巡視之旅，更像是一個衛生監督員，東察西看，但目的不是為了尋找問題，而是尋找生命和發展的迹象。她還為一個聯合專欄寫作，每週親自撰寫六篇文章。這對任何人來說都是了不起的成就，更不用說是第一夫人。她就是富蘭克林的馬刺，不斷刺激富蘭克林去關註貧困人群的困境，這也成為富蘭克林和他的民主黨不斷深化的一個承諾。
她不僅僅是富蘭克林的巡視員，是她激發出富蘭克林—政府可以為人民服務—的願景。埃莉諾還致力於推動消除種族歧視。是她最先提出對有色人種的司法公正。更重要的是，她推動富蘭克林邁出大膽的一步，允許非裔美國人入伍並承擔實際戰鬥角色，這是美國在内戰之後一直禁止的事情。
盡管她廣受愛戴，仍然有許多人認為她是個麻煩，認為她是一個多管閑事卻又能接觸權力中心的人。當埃莉諾代表紅字會走訪南非戰區的時候，這種意見尤其突出。海軍和陸軍的首長們一點也不高興，因為前線沒有地方可以接待地位如此尊崇的女性。然而，當她想方設法進入戰區，全身心投入工作中，探訪戰地醫院的傷員時，這些鐵漢們的態度來了個180度的大轉彎。看到她給軍隊士氣帶來的巨大提升效果，指揮官們對她的服務推崇備至。此外，她還給受傷和駐守在偏遠地方的戰士們帶來了家的感覺。她就像童話故事中的仙女教母一樣傳播著安慰和快樂。在衆人眼中，她不是高高在上的權貴，而是一位正有四個兒子在戰場上服役的母親。這種感覺深入人心。
富蘭克林逝世後，也是她推動聯合國於1948年採納了《世界人權宣言》，這是世界歷史上一個具有重大影響的時刻。正如她所說：
歸根結底，普遍人權從哪裡開始？在小的地方，在靠近家庭的地方—如此接近、如此微小，以至於在世界的任何地圖上都看不到它們。但這就是一個人所生活的世界；是他生活的社區，是他讀書的學校，是他工作的工廠、農場或辦公室……離開了協調的公民活動來支持這些權利貼近家庭，我們要在任何更大的世界中尋找進步都是徒勞的。3
任何尋求對變革加以影響的領導者，都會把這些話放在心上。也就是說，要對任何類型的變革加以影響，可能都要從大處著眼、小處入手，才能保證人們感受到你的所作所為。當然，這是埃莉諾的方法，而這種方法確實有效。
關於向上領導，埃莉諾•羅斯福給我們的啟示：
●知道自己的使命，例如，你該做什麼。
●知道如何為使命而努力。
●知道自己的主張。
埃莉諾•羅斯福生於權貴之家，但她沒有用這個出身謀求權力，而是追求影響力。向上領導的起點是識別機遇，然後就是針對機遇展開行動。埃莉諾以自己的行為诠釋了什麼是通過他人進行領導，以及它對向上領導的核心意義。此外，埃莉諾還擁有對於向上領導至關重要的東西，那就是：能量。能量是驅動力，是推動事情發生的意願。因此，它是一個至關重要的領導力屬性，是一個必須培育的屬性。向上領導的人可能要面對不同程度的反對和抵制，因此不僅必須保證自己成為焦點，還要保證自己能夠從所做的任務中獲得能量。能量不僅能點燃個人，還能像星星之火一樣點燃組織，正因如此，向上領導的人必須明智地使用它。
激勵自我
這種形式的能量是内在的，它是一種自我激勵。為了實現目標任務，讓自己投入到工作當中，投入到從事這項工作的人當中。對於要領導老闆和同事的人來說，能量尤其重要，在整個組織中推動變革必須有熱情，而能量就是產生熱情所需要的燃料。要想開發能量，就需要知道能量從哪裡來、能用它做什麼。與他人共事的時候，能量成為領導力存在的一個特徵，也就是說，通過能量你能贏得權威。有能量的領導者總是能贏得別人的關註。
知道能量從哪裡來
對你來說，你的工作有哪些興奮點？是需要與他人共事的工作？是產生新思想的工作？是給團隊提供指導的工作？是解決問題的工作？是管理危機的工作？是可以拓展成重大目標的工作？你的能量可能來自其中一項、兩項或者全部，當然還有其他許多能量來源。你需要搞清楚，是什麼給你帶來激情，這樣你才能深入地挖掘它。找不到能量的來源，你就會陷入困境。例如，如果你喜歡做新項目，而實際做的是事務性的行政工作，那麼你的位置就是錯誤的。同樣，如果你喜歡按照穩定的節奏工作，但實際總是從事四處救火的工作，則你的位置也是錯誤的。當然，每項工作都有變數，但是，如果你主要的工作時間都在做自己不喜歡做的事情，那麼你的工作就是錯誤的。
知道用自己的能量能做什麼
能量給你力量，它使你能夠去做自己必須做的事情。對於領導者來說，能量還有自己的光環。同光環一樣，吸引人的是你的光芒，你的光芒將人們吸引到你週圍。同時，人們汲取你的能量來做他們的工作。性格外向的人能夠從他人那裡獲得能量，然後將他們的能量持續不斷地在包含其他人的項目中循環。而性格内向的人，能量來自獨來獨往，他們需要找到向外釋放能量的方法。例如，成功的工程團隊領導者（天性通常是内向的）會圍繞工作本身產生熱情，他們對工作的興奮，產生出供整個團隊消耗的能量。他們永遠不會，也不需要成為“拉拉隊隊長”型的領導者，但他們仍然是領導者，只要他們找到了方法，將能量投入工作、投入團隊。
知道自己能量的極限
我最近看到有位高管說，他每天起來就開始忙，能做多少事就做多少，直到自己感覺再也做不動為止。第二天、第三天，天天如此。他為一家非營利組織工作，但他的日程完全是一個從大腦開始的器官衰竭清單。不論你的意願有多強烈，你都需要停下來做一個深呼吸。日複一日無休止地工作，只會讓思維變得狹隘，讓結果越來越差。你的勞動生產率會下降，因為你不可能一直保持這麼快的節奏，做同樣的工作所需要的時間會越來越長。也就是說，如果過去你只要一天時間就能做出來的報告，在不休息的情況下，現在可能需要一天半或兩天時間才能完成。老虎•伍茲（Tiger Woods）可以作為借鑒。他致力於贏得重大比賽，但極少連續參加兩個重大比賽。他會選擇時機，好以最佳狀態參賽。其餘的時間，伍茲只做練習、做生意、代言，進行慈善活動。他還抽時間進行娛樂及與家人在一起。在我曾經共事過的成功的高層管理人員身上，我看到了相同的模式，一方面，他們刻苦工作；另一方面，他們也積極投入到社區和家庭生活中，並且堅持抽出時間休息。
像老闆一樣思考
大部分能量是正能量，它是讓領導者聚焦於眼前工作和長期工作的生命力。一項工作，不論多麼讓人滿意，久而久之也會黯然失色。正因為如此，知道自己的能量儲備有多少，知道如何定期給予補充，才顯得至關重要。讓自己和團隊一直堅持下去，對於使命的實現和組織的幸福來說都至關重要。確定這個力量既能推動工作完成，又能讓團隊恢複力量，再去做這件事。
四處走動
在中層管理食物鍊中的人，對於組織内部發生的事情，通常需要保持警覺。他們需要關註形勢。公平地講，這並不容易做到。中層管理人員的日程表充滿了會議、出差、晚宴、午餐，甚至早茶。需要真正投入精力才能打破日程僵局，與一線人員接觸。
經常露面，讓大家看到你
忙得不可開交的管理人員變得很擅長處理障礙，麻煩的是他們的視野也會變得越來越狹窄，越來越不像領導者。通過花時間在辦公區走動、在食堂吃飯，或者參加員工的社交聚會，可以掌握組織的脈搏。更棒的是，人們能夠看到他們，能夠與他們對話。員工們如果認識他們的管理者，會更願意與管理者分享他們的想法。
充滿好奇心
僅僅打成一片還是不夠的，你必須就當前發生的事情向員工提問。了解人們正在做什麼以及他們的做法。問他們，客戶在想什麼，客戶對產品和服務的反映如何？你要徵集思路並提供反饋。充滿好奇心的管理者才是與組織合拍的管理者。
向上說服
領導力取決於說服力。你需要給大家一個理由，讓人們相信你的主張。政治家們要當衆進行說服，企業人則關起門來在背後做這件事。他們的做法，就是憑借他們自身及其組織，提出他們的觀點，争取人們的追隨。政治家們在每次選舉中得到檢驗；企業人則通過資本市場上的業績表現得到檢驗，兩者共同的挑戰是：用令人信服的方式提出觀點，不僅讓人們相信，還要讓人們將這些觀點實現。有效的領導者會運用所有經典的溝通方式來推銷他們的計劃。他們的操作手冊對於任何一位戰略溝通者都有指導性。
知道當前正在發生什麼
在提出新想法時，準確性至關重要。假如你正在規劃新產品、新流程或新服務，則既要清楚它對公司在財務上有何好處（提高營業額），又要清楚它在性能上有何好處（改善工作條件）。在你的分析中一定要包含競争情況的分析。同想法一樣，公司也不是在真空中經營的。
提出大思想
遠大的抱負是領導的核心。20世紀的總統們向西奧多•羅斯福（Theodore Roosevelt）學習如何思考大事—大笑、大話、大棒、大成就。“羅斯福的領導讓我們的國家牢牢地走出了在世界舞台上的第一步，從那以後我們就從未落後過。”想進行變革的CEO們必須同樣地想大事，而且要表現得好像他們足夠強大，足以做好這項工作一樣。他們所講的内容以及表現的方式，對於塑造正確的反應影響很大。企業家們，從亨利•福特（Henry ford）到比爾•蓋茨（Bill Gates），從山姆•沃爾頓（Sam Walton）到霍華德•舒爾茨（Howard Schultz）都已經成功地將他們的願景融入產品，不僅抓住了絕大多數消費者的想象力，甚至還讓他們心甘情願地付錢支持。
推銷大思想
輕視銷售工作的人在社會上很流行，仿佛任何人都能做銷售一樣。銷售必須有信念和意願：堅信某個思想，願意將這個思想變成現實，讓其他人也能分享這個思想。理查德•佈蘭森（Richard Branson）爵士就是一位銷售大師，他成功地將一個音樂品牌變成了一個商業帝國。誰會相信，一個有閱讀困難、高中辍學的人，有朝一日會變成興趣覆蓋娛樂、旅行、金融，世界上最成功的企業家之一？這就是佈蘭森，意義也在於此。他思考大事，推銷更大的事情，在這個過程中，說服他人隨他一路同行。
參與規劃
負責管理的人並不實際做事；他們監督整個過程。雖然這樣做很有價值 ，但它會讓一個人遠離行動。所以請參與進去。要積極參與戰略規劃。要提出許多問題。要拜訪客戶，收集客戶的想法以利改進。將這些想法反饋給戰略小組，然後持續跟進。
揮灑激情
如果領導者能夠找到一件事，滿足他對行動的渴望，可能會減少他對別人業務的幹涉。有些領導者致力於公益事業，或者選擇一個只需要個人參與的“寵物項目”。請記住，時間是領導者最寶貴的資源，但如果他們能夠找出一些“休閑時間”來揮灑他們對創意和行動的激情，對組織來說反而可能更好。
善用客戶的力量
你最好的盟友，可能就是你推銷和服務的對象—你的客戶。在表達思想的時候，如果你用客戶要求的方式來表達，你的思想被聽到的機會就會更高。通過採用客戶的觀點，你變成了客戶的代言人。因為你的思想和希望對客戶有利，所以你獲勝。這一觀點也適用於内部客戶。
堅持推動
許多好想法在第一次遭到拒絕的時候就被放棄了。這是一個恥辱，因為第一次拒絕，通常都代表你做的可能是對的。請弄清楚這個想法為什麼被拒絕。可能你需要對這個想法做些調整，加入一些新元素，或者將它與其他人的想法結合。除非你堅持自己的想法，否則永遠不會知道被拒絕的原因是什麼。如果堅持推動，而且保持真誠、有禮，與公司戰略保持一致，那麼你的韌性遲早會給你加分。換句話講，你的想法可能沒有起飛，但你的職業生涯會起飛。組織需要不會因為遇到一點障礙就退縮的領導者，逆境是最好的老師。
婉轉地堅持自己
堅定可能是領導風格方面讨論得最多的主題之一。走在上升道路上的管理者們想確定自己“足夠堅定”，而已經在高層或接近高層的人卻經常被建議“不要那麼堅定”。堅決在定義上就是像領導者一樣行事的淨成果—就是給人們一個理由，讓他們相信你的決策能力、行動能力以及領導他人的能力。堅定的領導者既自信又決斷，他們向外輻射能量，貌似一切盡在掌握。這是好的一面。有的時候，過於堅定，就會滑向“我說了算，我說什麼就是什麼”的態度，這種態度不會贏得支持，只會讓人離心離德。
堅定還有另外一個很少被讨論的一面，就是“沉著自信”，沒有更好的術語來描述它了。這是一種態度，它不是大聲疾呼：“嗨，大家都看我。”而是說：“嗨，看看我們大家。”我們可以稱為反思性自信，或者某種形式的安靜力量。這種自信源於經驗，源於已經承受過磨難、已經經歷過輝煌。這可能也是韌性的一種形式。遭受幾次挫折，會磨平自我的鋒芒，但重整旗鼓則會提升自我。為什麼？因為你知道自己擁有了堅持下去、回到戰場，最終取得成功所必需的東西。反思性自信的領導者知道他們能夠做到，因為他們已經做到了。這類自信是需要培育的智慧，下面是培育這個智慧時需要考慮的一些方面。
傾聽第一
有效領導的一個關鍵就是傾聽。為什麼？因為它可以向他人傳遞一個信號，就是你看重他們的想法和意見。傾聽本身也是給他人的一件禮物。傾聽就是對講話的人或人群說：“你的確重要！”對於自信來說，你需要了解大局和各種變量。這來自對問題的調研，但很多時候，它來自傾聽他人，傾聽最了解形勢的人。如何傾聽對此也有影響。你要把註意力放在傾聽對象身上，你要提出問題，讓他們與你分享他們的意見。
保持低調
在這種形式的自信中，主體詞是“反思”。從你聽到、了解到的事情中汲取信息，同時保持自己的立場。房間裡最有權勢的人，往往是一言不發的人。在某些印第安文化和斯堪的納維亞文化中的確如此。人們知道權力身在何方，有權威的人並不需要大肆宣揚。如果你將這種沉默力量的模式牢記在心，在你心情不好、人們惡意攻擊你的時候，你就會保持冷靜。冷靜處理的能力，通常也是力量的象徵。講話的時候，不要針鋒相對，你要控制住自己的情緒，保持聲音冷靜。這件事說起來容易，實踐起來非常困難。
雷厲風行
反思性自信的成果就是決斷力。缺乏自信的人之所以被貼上“不自信”的標簽，就是因為他們不能及時採取行動。他們深受“分析癱瘓”之苦，總是猶豫不決。毅然決然地採取行動可以展示實力。對於沉默的領導者來講，這樣的行動非常強大。它會讓人感到震驚。但請記住，不論在什麼情況下，都不要匆忙採取行動。在決策之前請求一點時間來思考總是合適的，但是一旦你說“時間到了”，就一定要讓每個人都了解決策的過程。如果做不到這點，那麼當你實際是在權衡各種選擇的時候，人們會誤以為你失去了控制。反思性自信的領導人深思熟慮，但當他們搜集信息、考慮各種變數的時候，會讓大家參與其中，並考慮到時間限制。
雖然反思性自信是種美德，但有的時候確實需要外向型自信。例如，如果房子正在著火，那麼你不會向誰咨詢該用什麼尺寸的水管，你會抓起離水龍頭最近最大的水管，迅速放水。在管理工作當中，自信對於危險管理至關重要。你希望責任人知道當時的形勢，時刻保持控制。要控制的不是問題本身，而是他的情緒，還要控制人員和資源。回到救火的比喻，現場的消防指揮員肯定擁有這種自信，他們了解火的危險，知道使用現有人員和材料滅火的最佳方式。他們還會關註可能意外發生的、會造成破壞和人員損傷的爆炸和沖擊。經驗是他們的指南，同時還有領導他人的天賦能力。
即使這樣的指揮員也是默默自信的。他們知道如何向上或向下調整自己的自信。在他們發號施令時，帶著權威和信念發佈。在火災肆虐、其他人可能感覺沒有信心的時候，他們仍然能保持心理的平衡與鎮靜。反思性自信是各個層級的領導者都能培育的一個屬性。它既是一種謙遜，又是一種力量的象徵。它把人們為了正當的理由召集在一起，在這個過程中，讓領導者能夠完成他的工作。這樣的屬性對於從中層進行管理的管理者來說非常寶貴，因為他們需要運用他們的領導意願和能力來進行領導。4
向上領導需要什麼
老闆需要這樣的人，有思想、能行動，還能為結果負責。這些是向上領導過程立足的根本。你可以認為向上領導是某種形式的向上管理，但二者之間有一點不同。兩種做法的重點都是幫助領導者更好地完成他們的工作。但在向上領導中，向上領導者展示的某種程度的自覺性可以讓組織受益。這涉及了領導力的根本，即做那些對他人有好處的事情，即使有的時候要將自己放在一邊。
要向上領導，你需要：
●通過你的奉獻來建立信任，例如，說到做到。
●通過為他人的項目提供建議和幫助，與他人建立真正的聯系。
●與他人分享榮譽，躲開聚光燈。
●既要證明自己的主動性，又要證明自己有能力跟進，從而證明自己有能力幫助老闆思考和行動。
●運用常識，即三思而行、做事務實、有策略性，幫助組織實現目標。
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The Subtle Art of Managing Up
第2步
戰略性地思考和行動
把工作幹完的是弟兄們，不是圖表。
沃爾特•比德爾•史密斯上將（LT. General Walter Bedell Smith）1
“我們把這個家夥徵服了。”這是世界從身材瘦長、肌肉發達的新西蘭人艾德蒙•希拉裡（Edmund Hillary）嘴裡聽到的第一句話，當時他剛剛與丹增•諾蓋（Tenzing Norgay）共同登上了世界最高峰—珠穆朗瑪峰。有些人已經為了這個壯舉而失去生命，而且在希拉裡和諾蓋成功登頂之前，有些醫學專家一直認為這是不可能完成的任務。生理學家認為，登山者會出現肺爆裂、大腦失能之類的症狀。
希拉裡後來被封為艾德蒙爵士（或Ed爵士，或者就叫Ed）。當年，就在另外兩位登山者僅距峰頂96米的距離，因為體力耗盡而放棄時，他被約翰•亨特（John Hunt）上校選為英國探險隊的領隊。亨特判斷，希拉裡作為養蜂人，擁有登頂所需要的體能。在選擇希拉裡的時候，他不僅選擇了正確的登山者，還選擇了正確的人。登頂珠峰不僅標志著一個時代的結束或接近結束，還標志著新時代的開始。到達世界最高山的峰頂，完成了大英帝國探險殘留的最後一個物理壯舉。畢竟，從帝國的角度看，北極和南極已經發現、名川大河也開發了，餘下的還有什麼呢？艾德蒙•希拉裡證明，還有很多事等著去做。
據我猜測，站在高山之巅、俯瞰下面世界的經歷，在表面和實際上可能都深刻地改變了他。第一個改變是，他一直沒有承認自己是事實上第一個登上珠峰峰頂的人，直到他昔日的夏爾巴向導揭開真相。希拉裡總是說，這是團隊共同努力的成果。另一個變化則改變了他的一生，而且更加深刻。希拉裡成為一名人道主義者。通過諾蓋，他開始了解夏爾巴人，他們生活在尼泊爾海拔最高的地方，其中一些人至今仍以擔任向導，協助登山者攀登起伏不平、岩石衆多的喜馬拉雅山峰為生。他對夏爾巴人的愛改變了他的生活，他花了很多個夏天幫助當地建設學校（總計約300所）、簡易機場以及醫療設施。這些工作還讓他失去了親愛的第一任妻子路易絲和女兒比琳達，她們在1975年去尼泊爾從事人道主義工作的途中死於空難。回首往事，下面的一些事情讓希拉裡成為一個值得紀念的人。
他知道如何為不可避免的事情做好準備。希拉裡年僅14歲時就在祖國新西蘭登上自己人生的第一座高峰。他愛上了這個高度，最重要的是愛上了那裡的風景，還愛上了這種可以用各種意外和極端天氣對自己進行考驗的能力。他是條硬漢，而且他的體質和行動都非常適合從事登山這種既需要勇氣和力量，也非常需要恢複能力的活動。他不僅在登山的過程中克服了許多困難，還克服了人生中的許多困難，面對過各種各樣的挑戰。
希拉裡致力於為更偉大的目標服務。攀登珠峰只是希拉裡的開始。後來，他認為在自己的生活中，可以利用所擁有的巨大聲譽去實現更大的利益。利用人們對其名望的信任，希拉裡為夏爾巴人募集資金，投入自己的時間和資源，為他如此熱愛的人們建設新的基礎設施。後來，他成了環保戰士，他大聲疾呼，反對近來由於太多登山者試圖登頂，沿路留下垃圾造成珠峰環境的惡化。
希拉裡知道如何在人生道路上尋找樂趣。他沒有徹底放棄冒險。他參加了攀登其他高海拔山峰的團隊。1960年，他帶隊搜尋喜馬拉雅雪人，但這次就沒那麼走運了。再向前兩年，他帶領一支新西蘭探險隊深入南極，試圖成為橫跨這塊冰凍大陸的第一個團隊。他採用的運輸方式是：一組新西蘭造的農用拖拉機，用類似坦克踏闆的東西操縱，有些追求純粹的人認為這是不守規矩（堅持要求希拉裡使用狗拉雪橇），但希拉裡發現這是一項了不起的運動，更不用說它帶來的巨大快樂了。
當他88歲去世的時候，媒體鋪天蓋地的報道，再次證明世界沒有忘記他。在他1953年5月29日登頂幾乎55年之後，人們仍記得希拉裡，不僅僅因為他是登山者，更因為他終生致力於為他人服務。不論從哪個方面講，他都是一個優秀的男人：勇敢、頑強、堅定，而且謙遜。他身上一直保留著養蜂人的一些特徵。對於新西蘭人來說，他是神；對他的鄰居和所有遇到過他的人來說，他就是Ed。2
關於向上領導，希拉裡給我們的啟示：
●開發你的才能，實現你的夢想。
●作為團隊一分子開展工作以實現目標。
●使用影響力實現對組織有益的事情。
在攀登珠穆朗瑪峰時以及作為冒險家和慈善家的一生中，艾德蒙•希拉裡掌握了遊戲規則。他不僅知道在珠峰上如何作為一個團隊成員來做事，在致力於改善尼泊爾的基礎設施時，他還知道如何建立一個團隊。希拉裡還知道如何繞開遊戲規則，就像他為了把事情幹成而經常做的那樣。按遊戲規則辦事要從劃分優先級開始，這是每個試圖向上領導的人都需要理解和實踐的經驗。
把握平衡
從那些被要求向上領導的領導者嘴裡，我聽到的最普遍的挫折之一，就是戰略性地思考所面臨的挑戰。很多時候，他們在年度業績考評期間才從老闆那裡得到這個警告。這個評語可能正確，但含義卻模糊不清，因為老闆很少說明他所謂的“戰略性”到底指什麼。多數中層管理工作的性質都是戰術性的，多數管理人員被提拔到他們所在位置，是因為他們精通自己的專業，也就是說，靠的是做自己擅長的事；他們是自己所在領域的專家。會計師提升到管理崗位是因為他們精通財務報表；工程師被提拔是因為他們展示了將設計落實成具體規格的能力；市場人員被提拔是因為他們開發了讓產品占據成功地位的計劃。這類管理者的成功都是戰術上的成功；他們擅長把握他們工作的細節，了解下屬的能力所在，因為下屬所做的工作總體上是這些管理者以前做過的工作。管理一個部門還需要有能力做好那些保持團隊沿著正確方向發展所必需的事情。作為團隊領導者，你變成推動工作完成的關鍵人物，你要採取行動推動目標達成。也就是說，在最後期限來臨時，你要親自上陣，做下屬所做的工作。你做的不是微觀管理，而是與他們並肩戰鬥，將工作完成。
當你面臨戰略性要求的挑戰時，你需要從戰術中退後一步，也就是從“做事”退後一步，和手上的工作拉開距離。你必須學會思考大局。這要求你具備為了對廣泛的戰略可能性進行思考，而從戰術導向和既定目標抽身後退的修煉。本章將介紹如何才能從紛繁的事務中解脫出來，通過挑戰自己、挑戰團隊成員，要求自己和他們更有創造力、更加創新，從而實現對團隊的領導。
在前進的過程中，你要評估進度。戰略性思考是一回事，戰略性行動則是另外一回事，所以你必須開發一套系統對結果進行評估。如果你開發出能夠根據既定的指標來評估進度的啟發式方法，就會證明你願意讓自己的提議和自己服從於既定目標所需要的紀律。也就是說，“我們實現了目標麼？”戰略性的思考和行動，對於向上領導至關重要。短期來看，它表現出思考大局和根據假設行動的能力。長遠來講，它向高層證明你擁有承擔更高層次責任所需要的素質。這也開始表明，你擁有領導整個組織所需要的素質。
打破常規
學習戰略性思考，最初可能來自老闆對你“解放思想！”的要求。老闆們會挑戰手下，讓他們解放思想，因為老闆們認為自己需要一些新的、狂野的東西，至少要不落俗套。實話實說，許多領導者真的不願意看到什麼不同。他們只是對某位高管說的“打破常規”做出反應，因此忙著尋找要打破的東西。可悲的是，唯一被打破的往往是員工的精神。這些勤懇忠誠的員工們投入時間和精力，努力挑戰自己和同事，試圖適應另外一種做法，僅僅是因為他們的管理者輕蔑地一哼：“這不是我想要的。你想什麼呢？”
組織經常把員工逼到要求他們打破的框框當中。不同組織的結構圖，不論是扁平式還是矩陣式，都把名字放在小方塊内。出現這種一致性不是很奇怪麼？遵守常規沒錯，所有成功的組織都是這樣活下來的，但當挑戰來臨時，例如出現新的競争、新的管制、經濟形勢發生變化時，可能就需要不按常規做事。因此，我們要求員工跳出思維定勢。刺激人們進行創造性思考，是一個小產業，因為組織認識到，他們必須隨著世界的發展而不斷地變化。變化有的時候可以從某個人開始。試圖戰略性地向上領導的管理者可以採用下面的一些方法來鼓勵創造性。
提出現實的期望
面對上級管理者提出的創造性挑戰，許多員工以失敗收場，個中原因正如前面讨論過的，是因為管理者沒有真誠地表達他們的真正需求。他們可能不是有意這樣，但表現卻是非常傲慢。所以，如果你希望人們進行創造性思考，就一定要具體。例如，如果你是一個IT管理人員，你希望改進流程，那麼在指導下屬向正確的方向改進時，就要向他們提供合適的測量標準，例如，更快、更好、更便宜。當團隊帶著他們的想法回來的時候，首先要把重點放在他們已經取得的成績上，然後再就你希望他們接下來做的事情指出方向。“具體”可以讓員工們戰術性地運用他們的創造力。
重新組織問題
橫向思考之父愛德華•德•博諾（Edward de Bono）主張換個角度看問題，或者採用另一種觀點。例如，以塔吉特和卡瑪特相比。這兩家商店的多數購物者都是女性，但多年以來，卡瑪特一直在靠近大門的貨架上擺放汽車用品，這些都是男人才需要的商品。相比之下，塔吉特更吸引人，不僅僅針對女性，而是針對全部客戶。在卡瑪特舉步維艱的時候，塔吉特欣欣向榮，難道沒有原因麼？美國郵局在櫃台上進行了改頭換面，員工們彬彬有禮、樂於助人，而且盡其所能地快捷高效。一線員工知道客戶需要什麼。他們採納了客戶的建議。3
拓展思維
在你要求員工發揮他們的創造力，你也是在要求他們去冒險。所以當他們滿身泥水地回來，滿面笑容提出一個突破性概念的時候，不要草率地下結論。就像20世紀70年代，亞奇•邦克（Archie Bunker）在諾曼萊爾的創造力電視秀《全家福》中告誡他的前妻伊迪絲（Edith）那樣：“控制住你自己。”給下屬時間，在你插話之前，聽他們解釋做了什麼、為什麼這樣做。即使他們的想法並不完全是你想要的，其中依然包含創造力的種子，在此之上，你可以打造一些創新的、不同的東西。請與員工一起工作。鼓勵他們繼續嘗試。以廣告行業為例，多年以來，他們的創造力一直以廣播或印刷廣告的形式體現，未來依然會是這樣。現在隨著各類媒體的繁榮，這些創造力在網上、在電話亭上表現出來，還在“遊擊式營銷”中面對面地表現出來。社交媒體是營銷的下一個重要前線。但結果是一樣的，都是吸引客戶的興趣。如何吸引客戶的興趣，是創造力面臨的永恒挑戰。
解放創造力
創造力不會從天而降，你必須為創造力提供基礎。這一點對向上領導的人至關重要。不久之前，我的一位年近五旬的好友正在探索新的職業機會。他的探索過程的一部分，就是決定讀一個MBA。因為已經20多年不當學生了，所以他需要讓自己再次適應嚴格的課堂和家庭作業。盡管課業負擔繁重，外加工作和家庭負擔，他發現重返校園“讓人精神振奮”。
我們談到他的校園生活時，經常冒出來的另一個詞就是“探索”。重返校園迫使他去探索新鮮事物，從會計、統計、金融之類的定量主題，到市場營銷、組織行為學之類的定性主題。重新學習這些課程給他帶來的樂趣，也是聰明的管理者在自己的部門中應該大力推動的一件事。
在某種程度上，探索包括獲取外部知識，然後將這些知識内化並在具體的學科上運用這些知識，不論它是金融、物流、營銷還是IT。這類探索永遠不會停止，但很多時候，它被降級到培訓課程或課堂裡，然後就留在那裡，直到必須用到的時候才被想起。在更深層次上，探索是不斷了解自我的過程，我朋友的MBA學習經歷的就是這個過程。他學習的時候，不僅獲得顯式的知識，還獲得只對他適用的隐性知識。這正是他的興奮點所在。管理者在組織内可以採用能夠產生創造力的方式來利用這種興奮。擁有探索精神對於這個過程不可或缺，下面是一些思索。
鼓勵探索
制藥行業已經將探索的概念制度化，因為它與應用科學、新藥開發、現有藥物的新應用有關。但不必將探索局限在實驗室内。藝術領域的人，不論是戲劇業、電影業，都知道探索對於創造力來說不可或缺。沒有探索，或者不將他們放在可以探索的位置上，他們就會過氣，他們的工作會變得像收垃圾而不像創新。如果管理者不鼓勵自己的下屬擴展思維、嘗試新鮮事物，在他們身上也會發生同樣的蛻變。
引入“外腦”
刺激探索的一種方法是邀請外人加入。美國陸軍戰争學院經常邀請各行各業的嘉賓為學生做講座。有來自部隊的嘉賓，也有來自民用領域的嘉賓。學校希望挑戰學員的思維定勢，讓他們有20年經驗的軍官學員能夠獨立思考。這種做法使這個項目對學員的提升更有幫助，還有助於探索新的想法，既能幫助學員變成更有戰略思維的思想者，又能幫助他們變成更開明的軍官。
將探索帶進社區
許多公司都有與當地學校的正式、非正式的外聯項目。員工們投入時間和精力與學生們一起研究各種主題，通常是數學、科學或者語言藝術。學生們從親手參與中受益，員工們也會受益，因為他們學會了教學的方法。參與此項項目的員工發現，此類項目不僅有報酬，對個人也有提升。教學是學習的最高形式，即你要與他人分享你的知識。教學既讓你更加精通自己的工作，又讓你更加擅長培育他人。
保持探索精神
托馬斯•愛迪生（Thomas Edison）的門洛帕克實驗室的課程之一，就是讨論思想，尤其是什麼有效、什麼無效。愛迪生鼓勵員工們突破思維定勢，而且用自己的生命證實了這一點：從傳統意義上講，他的試驗大多數都失敗了，但是，如果沒有這些錯誤、失誤或誤解，他也不可能給我們帶來電燈、電影攝影機、留聲機。管理者們也可以鼓勵員工做類似的事情，可以問他們從工作中、從項目中或者從社區活動中學到了什麼。有些時候，管理者們可以在員工會議上將這些思想擺到桌面上，讓員工們讨論他們學到的經驗。
保持思想流動
最高層次的探索是對自我的探索。自知之明，是領導力的關鍵。在有能力管理和領導他人之前，你必須了解自己和自己的能力。佛教是一種以自省和探索為基礎的信仰。在著作《善良地生活》（Living Kindness）中，作家唐•奧特曼（Don Altman）講述了19世紀印度神秘家羅摩克裡希那的故事：羅摩克裡希那遇到了一個因為沒有找到神而沮喪的人。他將這個人帶到水邊，然後突然之間將那個人的頭按進水裡不放。就在這個人即將喪失意識的時候，羅摩克裡希那才放開他，解釋說，在 “他對神的渴望同他對救命的呼吸一樣巨大”之前，他不會發現自己在尋找什麼。4這樣的探索時刻打開了個人頓悟之門，突然之間你會說：“嗯，這就是我必須做的。”對管理者來說，自我探索意味著你必須反思自己是如何當管理者的，反思自己的行動如何促使團隊中的其他人為他們自己探索知識。
組織依賴於好思想的流動。當員工的想法無人聽取時，那麼這就是一線管理者和高層領導者都必須解決的問題。聽不到員工的聲音，會讓許多公司失去推出新產品、新服務、新流程的機會。這類故障，還導致了市場份額、收入、員工的流失，有時甚至造成公司虧損。但事情本來不該如此。
創造力和創新應該哺育和培養。美國太陽微系統公司（Sun Microsystems）前任首席技術官比爾•喬伊（Bill Joy）經常對技術問題發表評論，他相信小規模創新，相信創新由“餐館裡一張桌子的人數”規模做出。團隊非正式地聚在一起，吃飯、讨論、争吵，新的想法可能就會破土而出。更重要的是，喬伊認為，如果沒有產生“根本性”的想法，則“應該解散這個團隊，但不要有任何懲罰”。喬伊給《財富》雜志寫道：“如果你希望得到一個創新的文化，就不能因為人們嘗試偉大的事情失敗而懲罰他們。”5這需要各個方面的耐心和理解，包括員工、管理者以及高層領導。它還需要跳出自己的業務看問題，甚至跳出自己的領域來看問題。
運用創造力
創造力有一些限制。例如，我們有多少人希望有一個心外科醫生，一邊“在胸腔外思考”，一邊對我們的左心室做手術？我們真的希望有一個原子能工程師一邊“在反應堆外面思考”，一邊執行性命攸關的維護流程？或者換個說法，我們真的希望有一個審計長一邊“在資產負債表之外思考”，一邊制作我們所投資公司的利潤表？我們當然不希望。
真相是，我們做的每個工作都有改進和創造力的餘地。創造力是人的本能沖動；它來自我們為自己和他人把事情做得更好的願望。激發這些思想，既是藝術，也是技藝。你可以用實用性技術產生思想，但怎麼控制產出的内容呢？最重要的是，鼓舞人們產生思想依然是件藝術。讓人們突破條條框框思考，有幾個人能做到呢？
創造力就像是星星之火，隐藏在“我有一個更好的想法”這類言語中。同激勵一樣，創造力是内在的，但外部條件可以激發它。許多組織都不遺餘力地刺激創造力。他們設計工作區域，讓員工可以聚在一起聊天；他們還對人流模式進行設計，以促進人們相聚。雖然這類社會工程學的做法值得稱贊，但保證思想源源不斷流出的，仍然是管理層。這靠的不是空間設計，靠的是文化。管理層必須培育一個環境，讓人們感覺在這裡提出想法是安全的，讓他們感覺到自己在做貢獻。外部條件好了之後，自我激勵的人還必須在内心中找到產生創造力的好條件。
鼓勵想象
創造力始於想象。想象無比珍貴，一點也不能浪費，雖然很難量化，依然是一件可以鼓勵甚至培育的事情。向探索傾斜，可以培育想象，下面是值得考慮的一些做法。
探索各種可能性
在想象能夠釋放之前，必須尊重想象。史蒂夫•喬佈斯是位夢想家，他熱衷於描述技術的各種可能性，並使用新產品發佈會向蘋果的粉絲傳達消息。山姆•沃爾頓更低調，他只對自己的員工講述向客戶提供服務的新方法和更好的方法。不論對喬佈斯還是沃爾頓，想象都是必須培養的事情，而它的副產品—新產品，則交給客戶。管理者可以效仿他們，讓員工明確了解：他們可以自由地思考、反思、提出新思想。
從最高層開始
企業的大佬們以及他們的繼任者，從微軟的比爾•蓋茨和史蒂夫•鮑爾默（Steve Ballmer）到英特爾的安迪•格魯夫（Andrew Grove）和克瑞格•貝瑞特（Craig Barrett），在他們推動公司歷經一波又一波的變革過程中，都展現了他們對想象的推崇。在變革過程中，老闆們傳遞了一個信號：現狀不再美妙，必須進行變革。而且，他們認定想象對公司必不可少。當員工們看到食物鍊頂部的大佬們致力於創新，他們才有膽量做同樣的事。
系統化地利用想象
托馬斯•愛迪生在他的門洛帕克實驗室實現了制度化創新；有實驗支持的想象，對愛迪生和他的團隊來說，已經司空見慣。此類實驗室的現代版本位於艾迪歐（IDEO）公司，這是一家新產品智庫企業。在這些地方，想象被加以利用，形成創新形式的成果。這樣，創造力就成了產品。管理者可以向愛迪生和艾迪歐學習，給員工時間思考、創造、匯報他們的思想。同事之間的思想分享也是很寶貴的實踐，可以帶來更好、更有想象力的問題解決方法和解決方案。
融化中層
在組織裡，想象的最大阻力來自中層。高層人士希望建功立業、名垂青史，他們願意推動新思想。一線員工更年輕、經驗更少，他們沒有多少既得利益，可能自然就會思考更新、更好的做事方法。損失最大的是中層管理者。他們負責用現有體制產出結果。變革意味著破壞，可能需要他們對破壞承擔責任；所以他們堅持現狀，即使現狀已經失效。高層管理者需要打破這個範式，讓中層管理者們負責提出新思想，這通常意味著將更有創造力的新員工推到一線。
盯住交接環節
關於美國對於紐約和華盛頓的“9•11”襲擊沒有準備原因的調查表明，國家安全機構之間沒有很好地分享信息。FBI内部部門之間沒有分享信息，CIA、國家安全局、國防部之間都沒有分享他們知道的信息。部門之間的交接成了洞。其中原因既有政治的，也有結構的。信息就是權力，所以心胸狹窄的人就藏著信息，不惜損害部門外其他人的利益。而願意分享信息的善意員工又因為不知道與誰分享而不能分享。公司比政府部門更容易解決這個問題，高層管理者可以強制規定信息分享，確保有信息分享的結構存在，從而促進信息分享的發生。
在前沿創新
從想象、創造力到創新，全部對組織的戰略方向來說都至關重要。創新是自由企業的引擎。把思想變成現實的自由，正是吸引人們從世界各地來到美國的原因。這個國家的創新精神源於殖民地時期。如果我們的先人沒有想出有更好的方法制造商品、管理他們自己，我們現在還都在說大英帝國的英語。我們對自由的追求—經濟的、社會的、政治的—造就了我們的國家。我們對各種來源的新思想、更好思想的接納，才使我們成為並保持為最有活力的國家。
沒有創造力就沒有創新。讓我們澄清一下。創新指的是將新思想變成流程和產品所投入的精力；創造力指推動創新的人的努力。因此，創造力是員工給他的工作帶來的價值。鼓勵創造力是管理層的職責，是向上管理的人可以鼓勵的事情。下面是將鼓勵創造力帶入生活的一些推薦方法。
挑戰常規
在商場上，沒有什麼一成不變。最大的客戶可能成為最難對付的競争對手。比如太陽微系統公司和思科公司。思科過去購買太陽的服務器，但現在制造自己的服務器。你必須對形勢保持警惕。管理者可以鼓勵員工對競争對手的做法、客戶要求以及如何更具響應性保持警惕。在開會的時候，留出時間讓人們去挑戰常規。
鼓勵新思想
思想可能多如牛毛，但新思想並不多。挑戰在於，要提出能夠反映新的現實、反映不斷變化形勢的思想。創造力不只屬於市場營銷人員或廣告人員，它是人類狀態的一部分。為什麼？因為我們總是在尋找辦法來改善我們的處境。實踐這一箴言的管理者會鼓勵他們的員工也這樣做。
為新思想找個容身之所
沒有家的好思想就是一個遺漏的機會。例如，假設飛利浦的工程師沒有向索尼的高管們展示他們記錄數據用的全新光盤。它又大又硬，和LP一般大小，但索尼公司的聰明人們看到了另一項應用，將它縮小，在上面壓制音軌，瞧：CD就此誕生了。在全球的實驗室和產品開發中心，這個故事被複述過不說幾百萬次，也有幾十萬次。結果就是出現了那些改變我們生活的思想。
打造樣闆
雖然從消費者的接受程度上，CD可以稱得上完勝，但多數新產品或新流程達不到這個水平。實際上，新產品的死亡率超過95%，在食品產品方面高達98%，在醫藥產品方面也差不多同樣水平。這就是說，對創新的追求並不意味著你必須追求完勝。漸進式改進是完全可以接受的。亨利•福特對世界最大的禮物並不僅僅是大規模制造，更是對制造流程不懈的改進。歷史學家道格拉斯•佈林克利認為，福特對T型車生產改進的投入，遠遠超過在在T型車本身的投入，所以他才能用更好的價格向消費者提供更好的產品。6日本廠家將這個經驗牢記在心，在生產和產品上的漸進創新已經變成他們的生活方式。
為創造力鼓與呼
重返前線是件苦差使。很多時候，回報不盡如人意，讓人備感挫折。這時正需要管理層的介入。抽時間對提出新思想的人表示認可。表揚當月最佳思想。要將每個人都包含在内。好的思想會從一線來、會從中間管理者來。實際上，最有可能從胝手胼足奮戰於基層的人來，因為他們實際負責處理問題。如果教會他們換種方式思考，並給他們突破常規的思考給予獎勵，他們會產生更新、更好的工作方法。
創新對於商品、服務、經濟健康等方面都有巨大的好處。不僅僅在消費類產品，例如汽車、電話、計算機等方面，還有旅遊、休閑、保健等方面。當然，創新必須與現實調和。雖然變化是地方性的，但是如果能夠帶來價值，則不僅可以接受，實際上還是值得稱贊的。我認為，這正是創新結束，創造力開始的地方。我們必須贊揚個人的自由和美德，例如愛、榮譽、正直。我們不能脫離這些人類的價值創新，但我們可以為留在家裡、身在異國的人們創造更多機會，讓他們也有條件享用它們。
由想象和創新支撐的創造力不僅限於市場領域；它與人的處境密切相關，並能培育人的處境，所以它做的一直是為人和社區尋找更好的解決方案。在你通往快樂和自由的道路上，你不可能削減成本；你要投入時間、精力、熱情。有一項責任，是的，但只有一項，就是在它的範圍和程度上要有創造性和吸引力！你展示的創造力越多，你越有動力為個人和組織促進好的事情發生。這才是真正的領導！
激勵希望和創新
在21世紀第一個十年中期，通用電氣啟動了一項旨在推動創新的廣告活動。廣告的亮點是惡搞。例如，在一個商業活動中有一個場景，顯示一台噴氣式引擎裝在萊特飛行器上。這個廣告活動很有效，因為它是CEO傑夫•伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）牽頭的更宏大的GE戰略的一部分，這個創新對於活下去來說生死攸關。創新對許多人意味著許多事情，但GE偶然遇到了一個有意義的方面。創新包括創造新的事物，並運用它來創造更美好的明天。如果你將希望與實際可以得到的結果聯系在一起，那麼希望就可以作為你創造未來的基礎。下面是一些建議。
思考前景
創新來自前瞻性。提出我們現在哪裡、我們要向何處去的問題，可以帶領我們發展出關於未來之路的思想。在組織的框架内，這意味著你開發的思想必須能夠成為你要提供的成果、產品及服務。挑戰有兩個方面：產生思想，然後實現你的想象。這是希望可以介入的地方。好的思想自由流淌，真正的偉大的想法則不會。而且能夠產生真正偉大成果的真正偉大的思想需要風險、修煉、汗水的組合—需要執行。如果你能用一定程度的激情感染這個旅程，則艱難困苦更容易忍受。
推銷你的使命
一旦你明確了你可以成為什麼—你的前景，就轉到了下一步。定義你的使命。但是，因為定義模糊，你必須把它們說清楚。你首先必須向組織内外部的人溝通它的本質和它們公司内外部人員的意義。公司内部的人需要了解企業向哪個方向走，為什麼向這個方向走。圍牆外面的人則需要感覺到你對自己所做事情的激情。所以，你必須做的比說的多，你必須推銷你的使命。你必須給它加入一些興奮、一些激情，在這個過程中，產生一點你真的在意的希望。
根據戰略行動
現在到了艱難的部分—將你的夢想變成現實。你必須開發出戰略和戰術，這些都源於你的使命，你必須依照它們來採取行動。制訂計劃很快就可以完成，但完成計劃可能需要經年累月。所以，你必須為這個過程提供燃料，你必須讓人們保持聚焦和熱情。你還必須燃起創新之火。這也要求你們承諾去做以前從未嘗試過的事情，或者把事情做得比以前做得更好。這件事可能令人畏懼，所以必須有一定程度的希望，例如，堅信我們能夠實現我們準備實現的目標。
促進戰略思想的搜集
領導者可以從中層進行領導，並更有戰略性地行動的另一種方式，就是在搜集新的思想時擴大邊界。多年以前，我有幸有一個季節跟蹤歐洲的一級方程式巡回賽。我的角色是攝像師，但更多時候，我是個勤雜工，也就是說，不論需要做什麼，尤其是需要扛東西、拖東西或搬東西時，都是我的活。盡管我的工作無聊，但我有機會近距離觀察比賽團隊。同現在一樣，法拉利是老大。當高度調整後機器的原始馬力和後勤人員的同步操作讓我震驚時，我永遠不會想到，我正在觀察的事情會成為一個模型，在一代人之後成為外科醫生對患者進行管理的一種模式。外科面臨的挑戰性工作之一，就是病人的“轉接”，也就是將病人從手術室轉運回病房。
這件事聽起來可能很簡單，但研究表明，此類轉運在患者失誤中占據相當高的比例，其中一些失誤可能是損傷。為什麼呢？根據《華爾街日報》的報道，轉接工作要求轉接病志、正確的醫療、全套設備，而所有這些都需要用精確的計時和前瞻性進行管理。出於這個原因，倫敦大奧爾馬街醫院與法拉利車隊合作，探索車隊的後勤人員如何管理和規劃比賽期間發生的常規事件和意外事件。醫務人員學到的經驗幫助他們開發了一套新的病人轉接標準，這套標準大大減少了可能損害患者健康的技術錯誤和溝通錯誤。7
神奇吧？從某種意義上講，確實神奇。但從更廣泛的意義上講，這些優秀醫生的做法，正是一代又一代精明的商人們一直在做的事情：向最優秀的人學習，即使最優秀的人不在自己的領域内。設定標桿在多數公司裡都是標準做法，但很多時候，這類標桿都聚焦在相近的行業内，即生產企業學習生產企業，醫療供應商學習其他醫療供應商。這類學習確實有用，但它們最終只會形成漸進改進。有些時候，你需要突破標桿，學習一些完全不同的東西，就像醫生們學習法拉利一樣。但在採取這類行動之前，最好思考一下，你希望從這類探索中得到什麼。從標桿中得到的知識，不只保留給高層領導，中層領導者也可以使用它們檢查發生的情況，作為希望推進組織達到的路標。
與從外部獲得的信息和洞察力同樣寶貴的，是從基層獲得的信息和洞察力。例如，醫生可以從車隊學習，也可以從生產企業學習改進對患者的護理，但從基層醫務人員那裡可以學到的診斷處理、用藥經驗也同樣多。法拉利車隊不可能教會外科醫生心外科技術，就像一個外科醫生也很難教會法利車隊的技師如何將比賽期間的油耗降到最低。
擡頭看看外面的世界有很大的好處，它可以讓你把現有工作做得更好，但還有另外一個優勢。打破樊籬向外看是種解放。從自己的位置超脫出來，你可以觀察其他人正在做什麼。就像一個到異國他鄉旅遊的旅遊者。他所看到、感覺到、品味到的每件事物，甚至行為，都與過去習慣的事物大不相同。此時你的觀察力得到了提高，你可以關註到最細微的細節。在觀察的時候，你也正在將自己暴露在新的思想當中。而且，在一個新的地方，會刺激創造力的汁液流出。你會情不自禁地想知道，如果我們在那裡，我們會怎麼做呢？有的時候，結果會很糟糕，但有的時候，奇迹發生了。而這就值得上對世界做的全部觀察。8
戰略性地運用所學到的知識
好的思想需要合適的溝通。在中世紀，科學家們想將普通金屬變成黃金。在這方面做了大量實驗，當然，一個成功的也沒有。從事這項工作的人被稱為煉金士。今天我們對他們的回憶多多少少有些矯情：我們帶著800年的後見之明、手上拿著元素週期表，在想，他們怎麼會這麼天真？實際上，今天的管理者們正面對著另一類煉金術，即將信息變成知識。
天才的作家和心理學家米哈裡•契克森米哈賴（Mihaly Csikszentmihalyi）發展了一套關於如何過一個有意義生活的理論，他稱為“流”，他對“流”的定義是：與他人聯系密切的生活，在與他們聯系的時候，採用的方式要給我們做的不論什麼事情都增加意義9。流的概念不可分割的部分就是“溝通”，溝通是人與人之間在多個信息、目標、社區層次上聯系的手段。領導者面臨的挑戰是利用他們的溝通實現這些目標。具體來講，管理者需要將信息變成意義，即轉變成他們可以用來提高業績的知識。問題在於，我們生活在一個信息爆炸的世界；所以，要跟上信息流不僅不可能，還是人力所不能及的。但是，解決方案並不是像一個隐士一樣與世隔絕，你要接受信息，但要採用能夠使重要信息增加意義的方式。
信息過去可能是力量，但今天更合適的說法是，知識才是力量。企圖處理原始信息，就像是站在水閘口前，在水流間跋涉，你不會走得很遠。相比之下，處理知識就像從冷泉中汲水：知識讓人耳目一新、更加豐富，有時讓人精神振奮。所以挑戰就變成：作為一個從中層進行領導的人，如何才能將信息的洪流變成可以戰略性地運用的知識？下面是一些建議。
建立内部的警戒系統
殖民時期的美國建立了一支軍隊，可以在警報來臨的時候聚集起來抵禦英國軍隊。他們被稱為“分鐘漢子”。作為管理者，你的職責不是親自動手，而是保持對信息的掌控。你要安排人去監視來自高管層面的信息流。大型組織中經常發送接收電子郵件，但很少有人讀。因為郵件太多，來不及消化。解決方案就是分而治之。如果你將處理郵件的任務在團隊成員之間拆分，就可以消化更多郵件。由監視人員歸納關鍵點或在下一次部門會議上匯報。摘要一定要簡單，另外要讓人們輪流做這項工作。
指定外部信息搜集
芬蘭手機廠商諾基亞做過一件出名的事，他們將設計師派到威尼斯海灘、加州，觀察年輕人喜歡什麼，不僅僅是手機，還有時尚、音樂、設計。深入年輕人的文化，讓諾基亞的設計師們感受到了在未來的設計和應用中會有幫助的流行趨勢。這個道理同樣適用於管理者。你可以安排團隊的不同成員做以下一項或多項任務：觀察競争情況、觀察客戶行為、走訪客戶服務中心、跟進商業媒體。
擔任首席信息官
在員工會議上，將有才智的人聚在一起。讓他們分享信息。為了讓信息便於訪問，你要要求員工創造性地展現他們的信息。例如，有的人喜歡寫諷刺短文，有的人可能喜歡寫牆報，另外一些人可能喜歡進行電子展示。作為管理者，你要將自己置於這些工作的中心，盡可能多地觀察。也要請你的團隊成員幫助你觀察。正式報告不是必須的，但積極的讨論是必需的。可以花上一整天來讨論，是的，中午共進午餐。
將數據變成應用
在數據的洪流中，你必須有很強的遊泳能力，才不會溺水。梳理信息的一種方式就是管理它。德國電廠設備制造商福伊特要求它的工程師花時間與客戶在一起。通過觀察產品的工作方式，福伊特的工程師可以在他們魚類安全渦輪中提供產品增強。你的團隊搜集的想法可以變成產品升級、流程改進。在具體用途上應用信息可以將信息轉變成有意義的信息。10
尋找更多信息
信息搜集是件全年無休的事。你的挑戰是保持團隊跟上速度，持續地搜集和整理信息。你可以要求下屬切換信息搜集崗位，例如，監視市場趨勢的人可以輪崗到客戶服務中心，或者反過來。這不僅提供了步伐的轉換，還提供了新的視角。另外，你一定要走出辦公室，找機會參加各種會議和研讨會。邀請團隊的不同成員陪你一起去或者代表你參加。
當團隊成員認識到他們可以用有意義的方式做貢獻時，他們就會積極地投身其中，這時就會得到好的結果。歷史學家威爾•杜蘭特（Will Durant）寫道：“知識張開了意願的雙眼，可以成為精神的領航員。”
逆直覺思考
知識並不總會直接通向行動，有的時候，你要反其道而行之。這個行動本身可能是一個戰略性的行動。例如，有一天，傳奇教練保羅•“熊”•佈萊恩特（Paul“Bear”Bryant）（曾率領亞拉巴馬橄榄球隊贏得全國聲望和多次全國冠軍）坐在一個高塔上，從這個位置上他可以俯瞰整個賽場，掌握他的隊員比賽的大局。他註意到他的一個教練和球員之間發生了争執。佈萊恩特從塔上沖了下來，直奔犯規球員而去。整個隊伍以為暴脾氣的佈萊恩特會把這個球員撕開扔到一邊—在需要的時候，他的脾氣確實會爆發。但佈蘭恩特的實際做法出乎衆人意料：他張開雙臂抱住那個球員，把他推到一邊，稱贊他的“精神”。他還提醒他，要將這種精神用到比賽上，而不要用到自己的教練和隊友身上。11
優秀的橄榄球教練認真研究了如何激勵和領導他人。在某種意義上，他們是從中層開始領導，因為他們要向體育總監直接匯報，同時向大學校長間接匯報。他們從事的運動嚴酷、艱難、頑強，對身體和意志的配合和敏捷性提出高度要求。由於隊伍龐大（大學拉拉隊人數超過100人），首席教練和他的助手們的巨大責任就是管好計劃、排兵佈陣，還有打球。正因如此，優秀的教練很早就學會，或者天生就有讀懂球員的本領。佈萊恩特知道，在這種情況下，對著球員大吼大叫不會有好效果，相反，他採用了與直覺相悖的做法，即反其道而行之。
重要的是要區分逆直覺和不一致，這是員工最大的抱怨。不一致是對情緒搖擺、發脾氣，或者不能客觀地評估項目、進度、人員的一種委婉說法。這不是逆直覺，這是管理水平低下，領導水平則更糟糕。管理者必須想方設法深入員工的思想和内心，讓他們每天都做得最好。也許不可能，但有些時候，逆直覺的方法可以做到。下面是一些建議。
想在前面
做些出人意料的事情，看起來可能預先沒有計劃，而實際做的時候，並非沒有計劃。好的領導者非常了解自己的下屬，會想出好的辦法讓下屬全心投入。你必須經常改變套路。與你制定年度計劃一樣，在確定目標的時候，要考慮如果計劃沒有實現、比計劃落後的時候，可以做些什麼，或者反過來，如果計劃進行得非常順利，提前實現了目標，會怎麼樣？在兩種情況下，你會做什麼？有些管理者會在團隊落後的時候宣佈休假；其他管理者可能會在計劃已經完成的時候增加工作量。你怎麼做，取決對你的人的了解，取決於你用什麼方法保持他們在精神和情緒上聚焦。所以提前計劃是良好的第一步。
小心選擇自己的時刻
2008年11月4日晚，是約翰•麥凱恩（John McCain）競選美國總統失敗的夜晚。但在對聚集在亞利桑那酒店外邊的忠實支持者講話時，麥凱恩講到他對國家的貢獻，敦促每個人都去追隨新總統巴拉克•奧巴馬，並說如果能夠為奧巴馬效力，他會很自豪。有一部分聽衆發出輕噓，但麥凱恩不以為意。他感謝支持者們，並重申了他競選的主張。但他澄清了他對兩黨合作的貢獻。他沒有向當時的情感和群衆的情緒屈服，而是真正展現了塑造他人生的真實個性。
不要依賴它
逆直覺做法並不是萬無一失的做法。如果使用不當，可能使你看起來是在耍手腕、玩心眼。所以，做事與衆不同、出人意料，必須符合你的領導風格。佈萊恩特和麥凱恩逆直覺的做法之所以奏效，是因為他們與他們的追隨者已經建立起關系。這種關系以相互信任為基礎，都將彼此最大的利益放在心上，即使需要多年時間去發現（就像校隊隊員的例子一樣）。耍手腕短期内可能受益，它的出發點通常是個人利益而不是集體利益。相比之下，有效的領導是為集體進行管理，做那些對團隊最有利的事情。有的時候，個人需要做出犧牲，但總體來講，領導者要努力去做那些對每個人都好、都正確的事情。
堅持自己的價值觀
當然，逆直覺做法在它的局限性。回到佈萊恩特的另外一個故事，在一場比賽中，他的明星四分衛喬•納馬斯（Joe Namath）（後來成為NFL的超級明星）在比賽期間離場，因為對自己糟糕的表現不滿，猛地將自己的頭盔摔了出去，恰好滾到了佈萊恩特腳下。佈萊恩特走到納馬斯身邊，摟住他。正如艾倫•巴拉（Allen Barra）在《最後的教練》（The Last Coach）一書中所說，在整個世界看來，佈萊恩特是那麼慈愛。他什麼也沒做！佈萊恩特只是用力抱了抱納馬斯的肩膀，對他說，如果他再這樣耍脾氣，就得滾蛋了。不管多大的明星，在他的隊伍裡，佈萊恩特絕不容忍不聽指揮的人。12
當然，在管理下屬的時候，出人意料可以是一種將註意力集中到重要問題上的好方法。明智而審慎地利用反意識，你既證明自己有能力讀懂別人，又證明自己與他們的直接需求聯系在一起。很多時候，搭在別人肩膀上的手臂比提高音量更有效。同樣，針對特定行為精心選擇的少數幾句粗話可以很有建設性。選擇什麼時候做什麼是判斷上的問題。即使優秀的領導者也會犯錯，甚至會重複犯錯。但在好的選擇超過差的選擇時，人們會留在團隊裡，而且計劃和結果都是好的，這時你就知道走上了正確的道路，即使曾經有段時間在歧路上彷徨。
戰略性地利用同事網絡
逆直覺對中層管理者可能有價值，與同事和同級管理者聯系也有價值。幾年以前，一家主要的工業公司登上頭版，人們發現它們積壓了大量不再需要的商品；剩餘物資的要價已經跌了很多，這些材料的價值比公司當初購買它們支付的價格低得多。積壓的理由非常正當：一位初級採購代表得到指令，要求以對沖價格大量買入材料。但採購部門並不知道，研發部門的科學家們正在推出的新技術會讓這些材料的用途過時。這是左手不知道右手正在做什麼的一個經典例子。這只是因為一個故障：溝通障礙。13
確保將適當的知識轉移到最有意義地方的一種方法就是促進同事間的溝通。雖然我們都花費大量時間和精力確保高層管理者得到信息，但我們很少花時間檢查人們是否理解這些信息，我們總是花相對少的時間評估信息的可靠性。向年輕人營銷的行話叫“街頭信譽”，這個術語借自嘻哈音樂，指人的真實性，例如，他是真的麼？組織内的信譽由同事判斷最可靠。如果你想知道組織裡到底在發生什麼事情，請從同事圈子中了解。每個圈子都有自己的審核機制，對於什麼是真實的、什麼是不真實的以及需要什麼的一種感覺。同事圈會培育信譽，因為他們是信息流經的地點。這個知識流對於運營效率至關重要。沒有這個信息分享，每件事都會慢慢停止，陷入假死。但是，盡管同事間的溝通至關重要，組織卻沒有投入足夠的時間來培育這類溝通。下面是戰略性地進行同事間溝通的一些方法。
培育知識網絡
鼓勵不同職能的人認識和交往。這在跨部門的項目上會自然發生，但一旦項目結束，團隊解散，積累的知識就會丢失。如果繼續保留溝通網絡，最佳做法是通過面對面溝通以及虛擬溝通反複分享。
設立知識大使
供應鍊管理在知識之上運營，但時間和距離，更不用說每日最後期限的壓力，在侵蝕著信息的流動。如果你指定發言人—將他們稱為知識大使—參觀供應鍊的不同職能，報告他們職能的活動，你就加快了知識的分享。而且，如果大使能夠解答問題，為供應鍊的其他部分提供輸入，那麼你真的是在為工作助力。
主持知識集市
許多組織有一個傳統，召開“務虛懇談”午餐會，組織不同部門的人聚在一起分享思想。將這個概念推進一步，鼓勵人們講出他們的思想，但要確保他們認識和交往。怎麼做？給他們提供免費午餐，甚至一些精神刺激，讓他們願意表現。（提示：刺激可以包括比賽門票、電影票或者DVD租用券。）
簡化電子來源
知識管理是用來管理信息流的學科，它要將信息流歸類為對員工有益的條條塊塊。但很多時候，知識管理系統變得過於複雜，幾乎不可用。這不是技術問題，而是管理問題。作為信息的基礎，必須用心組織數據的結構，這樣才能以員工需要的信息模式獲取數據。這是管理層的職責。如果做法不當，人們陷在數據裡，卻找不到關鍵信息。對等溝通可以利用電子渠道，例如電子郵件、intranet、web聊天來分享關於產品、流程、人員的重要信息。它實際是另一種形式的電子交際。
保證可信度
同事間的溝通可能是真實的，但也有不足。它可能將影射變成謠言，或者將流言變成诽謗。評估同事間溝通的規則在記者行業也適用：相信你的來源。與同事在一起時應用這條規則實際比在外部世界應用更容易。任何組織中的同事都可以迅速認識到什麼是什麼、誰是誰。如果有人持續地中傷每個人、每件事，他的信譽度就會變為零！相比之下，如果你認識的同事做的工作很好、受人尊重，那麼他告訴你的事情就會非常接近真相。
而且，你需要信任不止一個來源。請關註高管階層，請閱讀行業刊物，請觀察競争對手。如果你從同事那裡聽到的和你從外部來源觀察到的現象之間有差異，你需要進行調查，做出自己的選擇。
同事間的溝通對任何想從組織中層實現積極變化的人都至關重要。當你找到信息並相信它的時候，領導時就有更大自信。可信的信息為你提供了可以戰略性思考和行動的基礎。培育同事間溝通的組織文化，會運行得更流暢。組織對市場波動會更有承受力，對於變化的響應性更好。為什麼？因為内部人員擁有他們調整和響應所需要的東西，它叫做知識！14
戰略性地思考和行動需要什麼
老闆需要有人可以徹底想清楚正在發生什麼、沒有發生什麼。這是一個領導者可以通過學習在自身和其他人身上發展的一個心智模型。三思而後行可以防止盲目行動。許多人鼓吹思考優先，但很少有人真正這樣做。我們的管理文化推動的是行動優先，所以能否堅持將想象作為準備的前導，靠的是領導。
要戰略性地思考和行動，你需要：
●缜密而戰略性地思考。
●挑戰現狀。
●重構機會。
●制作樣闆（全壘打會來的）。
●繼續挑戰常規。
●走出自己的隔斷。
●將信息變成知識。
●處理模糊性。
●學習對自己不知道的事物採取行動。
●適應不確定性。
LEAD YOUR BOSS
The Subtle Art of Managing Up
第3步
推回正確道路
我們為聰明付出高昂的代價。智慧是有害的。
歐裡庇得斯（Euripides），《厄勒克特拉》1
“我們這裡有的只是通信故障。”一個時期裡，沒有演員對這句話的诠釋比保羅•紐曼更到位。這句話出自電影《鐵窗喋血》（Cool Hand Luke）的典獄長之口。保羅•紐曼不僅在電影中演繹了這個反抗權威的形象，在現實生活中也是如此。在現實中，紐曼有各種叛逆，但他的叛逆讓他週圍人的生活變得更好。
50多年裡，保羅•紐曼出演了超過65部電影，在屏幕内外，從普通演員變成電影明星，再變成傳奇和偶像。在他的角色從英俊男星、匪徒、花花公子發展到惡棍的過程中，經歷了連續幾代人。紐曼優雅高貴地演繹了所有這些角色，努力將自己的個性隐藏在角色當中，卻始終保持真正的自我。他在屏幕之外的角色展示了真正的領導特徵：刻苦工作、全心全意、幽默風趣，更不用說他對社會的關心。
這種嚴肅擴展到他生活的方方面面，首先從他的演藝活動開始。他於20世紀50年代以電影《回頭是岸》（Somebody Up There Likes Me）中令人難忘的角色洛奇•格拉齊亞諾一舉成名。他抓住了洛奇拳擊力量和魅力的實質。20世紀60年代，紐曼的事業因出演《熱鐵皮屋頂上的貓》（Cat on a Hot Tin Roof）和《江湖浪子》（The Hustler）兩部影片中令人難忘的角色而如日中天。在《江湖浪子》中，他扮演一個台球高手。20世紀60年代末期的兩部電影抓住了新一代影迷的心，這一代人因他們反權威、反正統的口號而出名。第一個角色是《鐵窗喋血》中一個永遠老謀深算又意志堅定的罪犯。在第二部電影《虎豹小霸王》（Butch Cassidy and the Sundance Kid）中，他扮演一個真實的罪犯佈奇。這是他第一次與羅伯特•雷德福搭檔；這對搭檔又聯手制作了非常成功的騙子電影《騙中騙》（The Sting）。紐曼因在《金錢本色》（The Color of Money）一片的演出獲得了他唯一一個奧斯卡金像獎，這部片子中的角色重複了他在《江湖浪子》中飾演的角色。在其晚年，紐曼給他“脾氣古怪”或極度危險的角色增加了一種莊嚴，例如在《大智若愚》（Nobody?s Fool）、《毀滅之路》（The Road to Perdition）以及HBO的《帝國的崩塌》（Empire Falls）等電影中的表現。
紐曼還有另外一個愛好：賽車。紐曼進入賽車領域非常自然。他對競賽和讓他有競争力的技能具備一種本能的感覺。紐曼贏得了美國賽車俱樂部的冠軍，泛美巡回賽的成績也不錯。作為車隊老闆，他的印地車隊憑借傳奇車手瑪裡奧•安德雷蒂和邁克爾•安德雷蒂贏得了8屆冠軍。瑪裡奧•安德雷蒂回憶說，紐曼在其生命的最後10年還在賽車，81歲高齡的時候還參加了代托納比奇的一場比賽。“你肯定會擔心，但沒人能阻止他……我發現他總是那麼鼓舞人心。”2
保羅•紐曼逝世後，在讓全世界能夠記住他的所有方式中，最受關註的是他的慈善。他的五個女兒異口同聲地說：這是他最該被紀念的方式。但是紐曼，憑借他冷峻的藍眼睛和英俊的外表，所做的貢獻遠比捐款多；他創建了一家成功的企業來做慈善—屬於紐曼自己的企業，這家企業經營調味品、服裝、爆米花，它的全部利潤都被捐獻出來。紐曼自己一點也不留。這家企業的創立，只是與作家朋友A. E. 霍奇納（A. E. Hotchner）之間的玩笑之舉，但在公司啟動之後，紐曼告訴拉裡•金（Larry King），他決定認真對待，像經營一家真正的公司一樣經營它。在他逝世的時候，公司已經產出大約200萬美元的利潤，多數都用來資助“the Hole in the Wall Gang Camps”（為紀念《虎豹小霸王》的全體演職人員而命名）夏令營的癌症兒童。3
作為電影導演和企業家，紐曼支持“創造性混亂”的主張。正如一位朋友指出的，“保羅一直堅持這一哲學，而且確實有效……就像每個人都有聲音一樣，它是保羅不可分割的一部分”。4這種領導讓每個人都感到自己是貢獻者，因此全心全意地做好自己的工作。
可能寶琳•凱爾（Pauline Kael）在1997年的一個評論中對他的描述最為準確：“當有個角色適合他的時候，他就無人能比。”凱爾寫道，他的魅力超越他所扮演的那些粗魯角色。“對他的喜愛有傳染性，應該從沒有人被要求過不喜歡保羅•紐曼”。5紐曼是個演員和企業家，他漫長而豐富的人生展示了用高貴進行領導的含義，並為後來者設立了榜樣。
關於向上領導，保羅•紐曼給我們的啟示：
●有堅定的目標，例如，知道自己要實現什麼。
●不要讓前進道路上的障礙阻撓你實現目標。
●尋找運用領導力為社會公益服務的方法。
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回顧往事，可能沒有比保羅•紐曼更好的例子，不僅是他做演員的經歷，還有他的人生。紐曼屬於那種願意為了實現目標而開辟自己道路的人。他具備宏偉的抱負，當然也是那些向上管理的人能夠學習的人。談到從中層進行領導，你既要運用信念，又要運用魅力，當然紐曼的一生都展現出這一品質。在需要向老闆提供批評意見的時候，你無疑要將信念更多地與魅力結合在一起。
應對批評意見
雖然許多身居高位的領導承認誠實的批評是種美德，但當批評來自下級的時候，他們就會怒火中燒。老闆的態度是：“你膽敢這麼對我說話？”實話實說，問題應該換成：“你居然敢不這麼說話？”植根於業務事實和業務管理事實為基礎的批評意見是必需的。
既然誠實的反饋對任何組織的經營都至關重要，那就應該培育這個氛圍，讓員工可以自由地批評上級；反過來，上級領導也應該樂於接受此類反饋。向老闆提供評論意見需要採取外柔内剛的安撫手段。下面是一些建議。
要委婉
如果你準備批評老闆，最好採用委婉的外交辭令。例如，如果你的老闆在會議上對下屬很強勢，在下屬發表觀點之前就封住了他們的嘴，那麼向他提供建設性意見是可以接受的。不要說“你很苛刻”。要聚焦在老闆當前做得不對的地方，聚焦在他對其他人表現的影響上。你可能需要引用具體例子，例如，某次員工會議或者某次項目評審。例如，你可以對老闆說，“我知道，你本意並不想這麼粗暴，但你的語調聽起來很刺耳。你這樣提高音量的時候，感覺就像威脅別人而不是吸引他們的註意力或争取他們的支持。”重要的是結果，對老闆的訓練應該用來給老闆和團隊帶來更好的結果。
泰然處之
以柔克剛並不是承認你的批評者是對的；它只代表你已經知道有人不同意你的意見。處於領導地位的人需要傾聽批評者的意見，但心態要足夠強大，不能以牙還牙。領導者有權力，甚至有義務捍衛自己，但不要擴展到報複對手的程度。愛德華 R. 默羅（Edward R. Murrow）的調查表明，約瑟夫•麥卡錫（Joseph McCarthy）參議員對政府内共產主義者的追擊就是這樣的案例。默羅是哥倫比亞廣播公司的傳奇記者，他發現，麥卡錫規律而無情對他認為可能親共的任何人進行無禮控告。麥卡錫的“赤色分子”調查無端地毀了許多人的生活。在喬治•克魯尼（George Clooney）編寫和執導的電影《晚安，好運》（Good Night and Good Luck）裡，生動而熱情地講述了這個故事。在回應默羅的指控時，麥卡錫沒有質疑默羅調查的真假，反而指控默羅本人就是一個共產主義者。默羅堅持自己的報道，用事實而不是尖酸刻薄抵禦對他個人的各種攻擊。默羅沒有像麥卡錫一樣下三濫，他始終站在制高點上。幾個月之後，參議院就麥卡錫關於共產主義在美國軍隊中的影響一案進行聽證的時候，麥卡錫在全國電視觀衆面前自毀形象。
三思而後行
在受到批評的時候，做一下深呼吸，對提意見的人表示感謝。是的，你要感謝他們。你可能不同意他的看法，或者可能需要考慮一下，但你應該贊揚敢於站出來說出自己想法的人。你的反應，會為後續發生的事情定下調子。如果你大發雷霆，那麼這將是你聽到的最後一個批評意見。反擊可能會撫慰你受傷的心靈，但你可能冒著毀掉部門或整個組織的風險，因為你再也得不到全部事實。如果你三思之後再行動，既會展示出一定程度的領導力，還會贏得尊重。
從批評中學習
與批評同樣重要的是，有些時候員工要忍住不說話。例如，在新產品發佈失敗、關鍵高管突然離職等危機時刻，此時不適合反駁批評意見。請等待合適的時候再說。也就是說，艱難的時候需要艱難的行動，領導者需要他的下屬直言不諱，即使對話針對的是他們個人的缺點。
有些時候，站出來說話而不是拍老闆馬屁需要有相當大的勇氣才能做到。認為這個職責只屬於身居高位的人是錯誤的。雖然薩班斯-奧克斯利改革法案的通過要求公司高層為企業犯罪承擔刑事責任，但組織中的每個人都要分享這一角色。保留這個職責絕不僅僅是為了避免犯錯，更多時候，是為了“正確地做事”，即直接告訴老闆項目失敗的原因、做什麼可以改進流程甚至如何提高團隊的績效和個人的績效。
領導者需要團隊每個人的投入。能從谏如流的人，是那些不僅要實現預期目標，還希望提升自己發展前景的領導者。他們把自己定位於能夠從錯誤中汲取經驗教訓並採取行動的人。而且，他們的行為久而久之會形成一種文化，組織中上上下下的人會感覺到，只要基於事實、基於改進的意願而不是貶低他人而提出的批評意見都會得到支持。
尋找合適的方式表達不同意見
向上領導意味著有的時候要不同意老闆的意見。這件事有正確的做法，也有錯誤的做法。正確的做法是像專業人士一樣做事，錯誤的做法是感情用事。有的時候，工作沒有按計劃進行。當你和老闆遇到障礙時該怎麼辦？他想走這個方向，但你卻想走另一個方向。最簡單的辦法就是順著他。但有的時候，這並不是最明智的做法。向上領導是一個過程，是做那些對組織（甚至對你自己）有利事情的過程，即使形勢對你不利也要做下去。挑戰就在於用正確的方式做事，所以你不會永遠與老闆的意見不一致。這一節提供一些戰術和智慧，供你在發生意見不統一情況的時候採用。
坦誠相見。讓老闆開頭，讓他解釋他的處境，不論怎樣他都會這樣做。保持冷靜，不要插話。提的問題要有助於引出更多信息，不要無意義地插話。老闆講完後，申請陳述你的意見。講話要有條理，而且要直切主題。然後邀請與老闆對話，傾聽他的反對意見，並堅持你自己的信念。在你總結時，把決定權給老闆，向老闆保證，你會支持他的決定。這可能很痛苦，但能夠表示你願意服從大局。這也可能為日後的讨論和争執留一扇門，你可能會在那個時候取勝。
在你需要讓老闆認識到他做得不對時，請先檢讨你自己。要誠實地對待自己。作為他的員工，你對他的義務是：你要付出最大努力。這也適用於直陳事實，即使事實可能很傷人。這件事確實只是說起來容易，但下面是一些開啟話題的方法。類似地，如果老闆對你不滿，也請深吸一口氣。老闆生氣的時候，不要針鋒相對，而要堅持想好事情。開始計劃你的下一步，即如何從房間或當時的情況下全身而退。老闆發洩的時候，你要避開或保持冷靜。等他的情緒平靜下來，再找時間與老闆談。建議他在批評你或同事的時候，不要出格。談話要對事不對人，要表現出關心和理解。例如，“我知道你本意並不想對喬那麼苛刻，但你看起來太生氣了，我認為你的做法有點出格。實話實說，喬確實做得不好，但他不是有意的。你可能應該和他單獨溝通，讓他知道你認可他的貢獻。”
求同存異
專業行事。多數時候，如果你和老闆意見相左，勝出的只會是老闆，因為他擁有淩駕於你和你的同事之上的權力。接受這個事實，並不意味著你是一個好說話的人，而只代表你擁有組織才能，而且還為日後繼續對話留了一扇門。你要明確一點，即使你在私下與老闆意見相左，在高層開會的時候，也不要讓老闆為難。你要表現出你對他的支持。這樣老闆會放心，知道你在支持他。要提出你的不同意見總會有機會，但你肯定不能讓老闆下不來台。
涉及良心或道德問題時，永遠不要勉強接受。如果老闆要求你做非法的事情，唯一可以接受的回答就是直接拒絕。這件事說起來容易做起來難，尤其在你害怕失去工作的情況下。但是，失業比坐牢更可取，有許多人因為執行上級的陰謀而入獄。堅持做正確的事，這是向上領導的終極手段。
老闆與員工一樣，有權獲得坦誠的反饋。一場訓練對話可以為真正的對話打開大門。將自己定位於思考大局的人，即為老闆提供在他的形勢下可以運用的真知灼見。在設計你的對話方式時，要展示出你對團隊利益的關切超出你對個人利益的關切。
保持相關性
有一天，我的一位朋友說，他準備實踐我多年以前向他提議並在我們的對話中多次重複的一個建議。我的建議沒什麼特別之處，有意思的是他的反應。他說：“你告訴我這樣做已經有好多年了，但現在時機才到。”這是一個適用於每個領導者的經驗。領導者的大多數溝通，取決於在正確的時間傳遞正確的信息。如果對方沒有興趣，或者在信息中沒有看到任何價值，那麼這些信息就是廢話，只會左耳進右耳出！所以，關註自己所說内容的領導，包括不關心的領導，都需要問自己：我說的事情與對方有關嗎？
除非你已經花時間解釋過，否則永遠不要假定人們理解你說的内容。如果你希望人們用正確的方式做事，就必須教給他們；你必須給他們補課，内容要與他們工作的業務有關。而且，你必須教會人們如何接收信息。通用電氣的CEO傑克•韋爾奇（Jack Welch）引領了三個組織變革。在這個過程中，他越來越擅長多次重複地傳達他的消息，因為他知道，不是每個人都能立即理解信息的内容。對某些聽衆來說，這個消息是他們可以實現的事情；對於其他人來說，這個消息與他們無關。韋爾奇對於信息的把控有很好的感覺，所以總能在聽衆最願意接受的時候來到他們身邊。6
相關性對於從中層進行領導至關重要。沒有相關性，你要求別人做的事情就漫無邊界。如果你的要求與他們無關，他們就不會做。所以當領導者有重大事情要表達的時候，他必須判斷它的相關性，還要判斷時機是否合適。下面是在做這個決策時可以提出的三個問題。
現狀如何
很多時候，管理者還沒有觀察誰在聽他說話、正在發生什麼就貿然開口。例如，企業通過多個管理層級，命令所有管理者把各自的人員都召集起來，宣佈行動命令。逐級傳達這件事沒什麼錯，但被忽視的是，基層人員可能已經超負荷工作，抽不出時間放下工作去參加另外一個會議。所以，管理者沒有判斷應該用什麼方法溝通，而是上級說什麼，就做什麼。從沒有人考慮過根本沒人聽得進去這些消息。更好的做法是，根據部門的實際情況，尋找合適的時機傳達消息。或者更好的做法是，小批量向更小範圍的人發佈。是的，這種做法可能更適合管理者，但它肯定能夠保證管理者與下屬的聯系。
大家現在需要知道什麼
我們生活在一個信息過量的時代。信息本身是沒有相關性的，但我們每天遭到管理層發來的消息狂轟濫炸，他們根本不考慮這些消息是否相關。相關的是知識，知識是可以在你的崗位或你的問題上運用的信息。有一家制造類組織對他們的溝通很自豪，他們利用溝通來推動革新項目。但是，在向他們的員工問及溝通的時候，人們的回應是，他們感覺不堪重負。員工們希望自己參與溝通，但不要為溝通所累。所以這家企業對信息流進行削減，他們問自己：人們的工作需要知道什麼？7不同的工作對這個問題的答案各不相同，財務人員需要投資方面的信息，市場人員需要銷售趨勢的信息，制造人員需要訂單記錄。每個專業都會將信息變成可以在他們的工作上運用的知識。
我做什麼能讓消息真實
這個問題觸及了領導力的關鍵，要把自己投資在其他人身上。對於某些管理者，相關性源於訓練，或者來自設定預期、達成一致或提供反饋。對另外一些管理者，相關性來自與下屬共同做項目。你要註意，不要管理得那麼微觀，事無巨細都由你決策，但你可以通過親身參與推動項目，並教授他人如何做好他們的工作。而且，管理者的參與代表他與員工打成一片，可以進一步增進信任。這樣員工們就會說：我可以信賴這個人。
通過行動建立相關性
相關性可能等不到正確的時機，通常需要領導者賦予信息相關性，要給信息添加推動力，給它造勢。例如，如果新發佈的產品剛剛投入市場，突然發現功能缺陷，那麼這時更有意義的就是行動。你需要多提問來判斷問題的範圍，還要多提問以判斷如何利用資源，但最重要的事情，可能就是立即行動。然後項目經理就會及時地傳達他的信息，他會將每個人召集在一起，號召立即行動，然後就是將號召變成行動的措施。
讓溝通與對方密切相關，是成功領導的關鍵。如果管理者發佈指令時不考慮當時的實際情況就會冒風險。這也是為什麼許多消息如過眼雲煙般消散的關鍵原因，它們鼓吹得越熱鬧，人們的反應越冷淡。這種溝通肯定會失敗，因為它們與員工的工作生活沒有關系。相比之下，成功的溝通都能觸及要害、激發熱情、深入員工的内心和思想，能夠激發員工的響應。這是最高層次的相關性，它在領導者和追隨者之間打開了相互真正理解的大門，只有這樣，可能性才會變成行動。
接受批評
嚴重影響金融服務業的金融危機所暴露出來的最可恥的一件事，就是領導力的缺失。許多高管認識到正在發生嚴重的問題，卻沒有人站出來解決這個問題。直到投資銀行雷曼兄弟於2008年9月破產，危機的嚴重性才公之於衆，而此時已為時過晚，常規手段已經無法恢複信貸市場的信心。它要求政府註資幹預，以問題資產救助計劃（TARP）的形式向金融部門提供流動性和穩定性。在面對壞消息時，逃避不是選擇。最好是正視逆境，公開公平地解決它們。
公開面對逆境需要勇氣，而且有風險，尤其在你可能已經犯了錯誤的情況下。專業運動員有時會抱怨自己受到的批評不公平，因為他們的錯誤是當著衆人的面犯下的。他們抗議說，其他人都不會接受這樣的審查。的確如此，但我們也沒有像這些運動員那樣掙到幾百萬美元。這個道理同樣適用於大型組織：他們的高層人員大發其財，他們的公司是公衆公司。這時就需要有透明度，尤其在危急和困難的時候。人們需要得到重大問題的答案，他們需要了解出問題的原因。所以，在逆境威脅你的時候，要昂首站立、認真傾聽。下面是兩個建議。
主動承擔問題的責任
公司遇到產品、服務上的問題時，需要承認問題存在。一個解決方案是與客戶成立焦點小組，作為建立對話的一種方式。通過博客、即時通信、wiki等社交媒體争取客戶是另外一個步驟。挑戰在於：要考慮交換意見。對話比對立好得多，開放的讨論可能會提出想法和解決方案。作為一個中層管理者，與批評者的接觸方式非常重要。永遠不要高高在上，你要像對待股東一樣對待他們。為什麼？因為從公衆的感覺上，他們就是股東，他們的意見非常重要。好消息是，當你徵服一個批評者的時候，同時也會争取到一個支持者。
20世紀90年代，耐克發現，由於公衆對他們在亞洲使用不合標準的低工資工廠不滿，他們的時尚形象正在沸騰的公衆意見中溶解。耐克主動承認了這個問題，並提高供應商工廠的工資、安全性以及環境標準。耐克的行動為其他鞋廠樹立了典範。聰明的公關行動還不夠，你還需要真正做出改變。
從批評中學習
公開面對批評有好處，但有的時候也不合適—主要是在個人問題上。例如，公衆並不需要了解出於個人裁量或倫理問題解雇員工的原因。不理它，該做什麼繼續做什麼就足夠了。同時，不是所有批評都是同樣的。有些批評可能來自那些沒有任何理由就抱怨的客戶；他們可能是習慣性抱怨。但是，把他們公之於衆並不是辦法。如果你禮貌地對待他們，就將縮小他們攻擊你的力度。
大公司都有不足；但就像我們每個人一樣，每個公司也都可以做得更好。敢於主動承認問題的公司知道，與批評者對話得到的收獲要比與他們對抗取得的收獲大。面對批評者永遠不是件開心的事，卻是必須的。如果你在這個過程中心存尊重，你會學到東西，最終你的組織也會贏得勝利。如果你不這樣做，企圖逃避責任，你和你的企業可能就會日益衰落。具體怎麼做，選擇權在你手上。
避免零和遊戲
在伊拉克戰争和被占領的黑暗日子裡，美國國務院的一位官員感歎伊拉克人彼此之間不能協商，與占領軍之間也不能協商。這位外交官指出的困難之一就是，薩達姆•侯賽因（Saddam Hussein）統治下的伊拉克人彼此之間從不協商；所有政府事務都是“贏者通吃”8。人們争權奪勢的誘惑之一，就是將全部獎勵都據為己有的欲望。這一目標削弱了對協商的任何需求，因為只有一方能贏。我們將這種做法稱為“零和遊戲”。
零和遊戲在大企業中經常發生。在企業世界裡，當有權力的人運用權力時沒有從大處著眼，就會發生零和遊戲。所以，手握權柄的人所面對的挑戰，就是學會分享權力，這不僅僅因為這是正確的事，還因為它是領導和管理他人最有效的方式。這是真正的協商，它植根於開放、坦誠的溝通。
一方不要再支配、消滅另一方的文化。組織有生命週期，就像人和產品一樣，所以變化不是壞事。有害的是較強勢的一派認為自己各方面都更好，包括人和過程都好。這就剝奪了被收購一方豐富的人才基因池的重新組織。但現實就是如此。
雖然多數中層管理者不會收購公司，但在他們的職業生涯中，會招聘、雇用和保留人才。實際上，這種人力管理對成功至關重要。所以在涉及人的時候，管理者必須學會融合而不是支配，要歡迎而不是排斥，要充實而不是放逐。換句話講，中層管理者必須與大家協商策略，避免零和遊戲，争取實現雙贏。這樣你就能與上上下下的人建立起信任。下面是實現這一目標的一些方法。
養成說是的習慣
獨裁者靠對自己之外的人說不來進行統治。如果你將這個公式反過來，對各種思想說是，你就傳遞了三個信號：你需要建議；你一個人做不到；你相信團隊。多說是少說不，並不會讓一個管理者顯得沒有主見或軟弱；只代表他明白，管理是用正確的方式、正確的人將工作完成的藝術。經常說是還會帶來更多善意，善意又有助於建立更高程度的信任。員工信任他們的管理者時，就更願意接受被拒絕，而拒絕又是任何一個管理工作不可或缺的部分。
讓他人參與進來
協商是條雙行道。如果食物鍊頂層的人做全部決策，就沒有協商，你有的就是別人俯首帖耳的獨裁。希望把工作做好的領導者知道，如果在識別問題、診斷問題、設計解決方案的時候，讓他人參與進來，他們成功的概率會以指數方式提高。家政服務行業一位成功的企業家採用“仆人式領導”的做法，他認為自己的工作就是為加盟店的需求和員工的需求服務，所以他一直在小心地為利益各方構建雙贏局面。這樣做還有額外的好處：這類參與能夠培育創造力，人們在感覺到有人確實在傾聽自己的時候，會思考得更多、更好。
尊重他人的判斷
在可以由他人決策的時候，一定要推動它。例如，如果運營人員提交了一個計劃，可以優化某個流程甚至消除它，請認真傾聽。這些人最接近實際操作，所以他們可能會擁有決策和推動執行所需要的最優。我認識的一位前零售業高管採用了一種做法，在總部發佈命令之前，先從公司各個門店的店長那裡徵集意見。要求一線人員提供輸入的管理者，是最了解現狀的管理者，因此能夠信任自己的人會做出正確選擇。
寬宏大量
歷史上最頑固的領導者之一是溫斯頓•丘吉爾（Winston Churchill）。每當他冒出一個自己喜歡的想法，不論這個想法有多古怪，都會堅持。但在他獲得勝利的時候，總是對失敗者非常大方。他不會對他們擺架子，而是視他們為未來的同盟。大度的領導者可以團結人，當成功不再是輸贏，而是合作將工作完成的時候，大度變得至關重要。
當斷則斷
協商太多會導致分析麻痹。“該還是不該”的場景可能適合哈姆雷特，卻不適合中層管理者。這裡的關鍵是思考，在聽取他人意見的同時，管理者無論如何都必須做出決策。這是管理者的職責，也是發揮領導作用的方式。例如，項目進行到三岔口的時候，要由項目經理做決策。他可以從相關各方徵集意見，但決策要他來做。唯一比做錯決策還糟糕的事情就是壓根不做決策。從錯誤中可以學到經驗，但在岔路口逗留再久，也學不到什麼。而且，其他更聰明、更敏捷的人以及組織可能會借機超過你。
避免零和遊戲的關鍵在於為人們創造機會，讓他們可以保持自主性和榮譽感。戰勝對手在拳擊場上可能合適，但在組織内不是一種好的形式。很多時候，試圖不惜代價獲取勝利的管理者，實際上忘記了單打獨鬥無法成功，他們需要團隊中每個人的思想和支持。商業可能是贏家、輸家的遊戲，但管理是一個雙贏的結構，只有人們合作協同，管理才能成功。這正是把事情做好的秘密！
把問題想通
中層管理者可以利用探索之旅作為挑戰員工的手段，讓他們獨立思考，更重要的是為自己做事。探索過程實際也是一個解放的過程。探索成功就像打開了電燈的開關，事情清晰起來。在思想的照耀下，以前看起來不可逾越的障礙消失了。例如，接受一個新的流程實施挑戰。很多時候，技術是成熟的，失敗的是在實驗室之外的應用。不要試圖去解決問題，可以將問題交給團隊去尋找一個解決方案，他們通常都會找出解決方案。同樣道理可能適用於新產品發佈：應該讓銷售團隊與客戶配合，將營銷、物流、配送、銷售融合成一個過程，實現一個順利的發佈。
15世紀、16世紀、17世紀是地理大發現的時代。21世紀的今天，呼喚擁有類似精神的人去探索不同分支的知識，讓他們的工作更加專業，更加了解自己、了解自己擁有的能力。它只需要一個願意與他們一起探索的管理者。一個多麼令人振奮的前景啊！
對未知事物採取行動
20世紀30年代早期的某段時間，一位年輕的陸軍上校被指派了一份美差：領導佐治亞州本甯堡的軍官培訓。當時本甯堡是軍官們走向晉升之路的必經之地（晉升只是相對而言，因為那個特殊時代，很難獲得晉升）。本甯堡更像是一所家政學校而不像是軍校：授課重點是操練和背誦。這個上校很有頭腦，作為曾經在第一次世界大戰中輔助“黑傑克”將軍的參謀人員，他親眼看到過，當指揮官在我們現在所謂的“戰争迷霧”中失去重點時會發生什麼。重複和演講對軍官毫無用處，所以上校重新設計了課程，把重點放在戰争調遣和戰術上。他研發了模擬戰争訓練，讓軍官們不僅感受到要在重壓之下決策，還感受到要在缺少具體信息的情況下決策。這種培訓形式在準備人才方面起到了關鍵作用，有朝一日，這些人會領導美國軍隊投入未來隐隐浮現的沖突—第二次世界大戰。這位上校就是喬治 C. 馬歇爾（George C. Marshall）。馬歇爾和他的成就，用商業術語講，就是教會他的下屬如何處理不確定性。9
不確定性不是一個沒有多少MBA項目讨論的主題。不客氣地講，管理教育的重點是研究、分析、決策。受到獎勵的是定量技能，畢竟，公司根據與開發、運營、物流、收入有關的預定指標來考評進度。但是，許多精明的商人會告訴你，現實世界不會被精簡成一列列的數字。不確定性不僅是今天的規則，實際上，許多領導力開發項目都會教授並評估他們的領導者對不確定性的處理能力。在管理工作中，變化是常態，因此，未知因素經常會超過確定性，對於受到下面和上面雙重壓力擠壓的中層管理者則更是如此。
處理不確定性的藝術性大於科學性。分析無處不在，但分析的對象通常是人和形勢，而不是數據。作為中層管理者，學習如何在不確定的環境中進行管理，對於晉升到最高層至關重要，對於成功地經營一個大型企業也至關重要。你的高層領導要依靠你來將局勢明朗。在不確定性中進行領導是個平衡術，它要求對下級和上級都加以關註。
審時度勢
現在是什麼形勢？這是管理者應該經常向自己提出的問題。這個問題的答案可以揭示當前正在發生什麼、沒有發生什麼。例如，如果團隊正努力在最終期限前完成任務，這個問題會提供一個狀態更新（正在發生什麼），但是如果管理者深入表面，就可能發現團隊確實在向前推進，但是可能沒有滿足最終期限要求所需要的人力（沒有發生什麼）。然後就要由管理者來協調表面上的平靜和未來的災難之間的不確定性。好的管理者知道如何處理這種情況，他會給項目增加人手，甚至親自上陣。對形勢的正確解讀可以解決當時的不確定性。
讀懂人
了解人們的需要對於領導他們至關重要。明確需求最容易的方式就是觀察人們的工作方式和互動方式。讀懂人不是表面膚淺的了解，而要在績效審查的同時，考察人們已經取得了什麼成果，以及他們能夠取得什麼樣的成果。提升人員的決策取決於對人的正確解讀。另外，團隊工作分配決策和工作輪換決策也取決於此。
了解對手
喬治•佩頓（George Parton）在諾曼底登陸日之後將第三軍投入法國戰場時，對德國的工事發起了瘋狂進攻。很大原因是為了讓德懷特•艾森豪威爾（Dwight Eisenhower）將軍滿意，以及他對馬其頓防線的恐懼。他為什麼如此輕率呢？他的批評者如此抱怨。另一方面，佩頓了解他的對手埃爾溫•隆美爾（Erwin Rommel）將軍，還了解如果他採用閃電戰式的戰略打擊在諾曼底已經失敗的德國國防軍，就可以直逼德國。糟糕的是，他被頂了回來，一些歷史學家認為可能正是這個因素讓戰争延長了六個月。10
在商戰前線，可口可樂和百事可樂彼此都非常了解對方，都可以預測出對方在争奪貨架、供應商、櫃台時會做什麼。所以，雙方都可以提前規劃。不確定性之處在於相對較新的競争領域，包括果味飲料、瓶裝水。由於此類市場相對較新，消費者不太專一，所以每家廠商都希望在折扣、優惠、促銷上超過對方。穩定的市場上存在確定性，例如碳酸飲料市場，但在新興市場上沒有確定性，例如維生素水和功能飲料。關鍵在於知道自己在哪個市場上競争。
行動果斷
決斷力是領導的標志；決策是領導的特權。以一個具體案子為例：一個高級副總裁必須決定是要在新項目上投入研發經費，還是撤回經費先觀察一下市場的發展形勢再說。研究和分析可以為最終答案提供線索，但關鍵決策取決於領導者。推進還是撤回的區別非常明顯，但每個選擇都有對應的後果：新產品可能創造新機遇，卻也可能帶來風險；撤回的選擇可能安全，卻也可能給公司帶來上千萬的機會成本。但是又必須做這個決策。（在有疑慮的時候，請記住這個格言：不要為了決策而決策。這會為你的行動提供信心。）
重新審視形勢
變化是產生不確定性的力量，所以在決策和行動之後，你需要審查決策的結果。例如，如果你決定啟動一項過程改進計劃，6個月之後工作停滞了，則你需要尋找原因。這可能屬於變革過程固有的部分，也可能是因為人們不理解他們需要做什麼，或者缺乏做事的資源。作為領導者，這是你了解形勢、了解參與的人、重新做出決策的機會：可能是繼續執行這個行動，也可能是提供更多資源。花時間重新審視形勢，代表不確定性阻擋不了你，它在你的掌控之下。
調到靜音
政治學家和作家克裡斯•馬修斯（Chris Matthews）在《硬球》（Hardball）一書中提到，他以前的老闆、衆議院議長蒂普•奧尼爾（Tip O?Neill）後期每天的工作總從相同的問題開始，就是“聽到什麼了？”。奧尼爾對於國會成員是誰、他們的構成、白宮在說什麼、正在做什麼之類事情有著貪得無厭的胃口。奧尼爾非常老道，知道自己不知道什麼，所以會去傾聽沉默的聲音。11管理者們可以從這個老派波士頓政客身上學到傾聽人們沒說的事情，以及他們的表達方式。例如，如果員工說一切正常，但與你沒有目光接觸，可能他沒有說真話，他可能不是有意不說真話，而是因為他們害怕說真話的後果。同樣，如果一切真的非常安靜，即大廳裡、咖啡廳裡、休息室裡沒有人在聊天，那絕對有問題。過於安靜是致命的。
竭盡全力行動
沒有管理者希望在真空裡決策，實際也不應該在真空裡決策，但有些管理者可以像一個人下棋一樣做決策—所有變量都擺在幹淨的棋盤内。棋盤外發生的事情，例如現實世界裡發生的事情，可能會颠覆整個棋盤，把所有的兵、車、相、王、後都颠覆到地上。新的競争者進入、經濟下滑或主要產品突然失敗的時候，就會發生這類情況。企業就是要解決不確定性，更重要的是，不論遇到什麼意見，都要找到辦法應對，並最終贏得勝利。在這個不確定的環境中，你必須做出決策，並承擔後果。不決策只會拖延不確定性。
擁抱不確定性
“讓靈魂擴展的，是另一極的牽引，”埃裡克•霍夫（Eric Hoffer）寫道，“而且只有擴展的精神才會彈奏出華美的樂章。”這是簡•卡爾森（Jan Carlzon）領導SAS航空公司時實踐的一個主題。管理層想控制，創新者想革新。領導者的職責就是調和這種緊張。向上領導的管理者要尋找辦法，一方面保持控制一方的業務健康，一方面保持革新一方的流動，所以在控制和創新之間要有一種平衡。這個平衡可能更傾向於控制端，但永遠不能允許它阻撓創新端，否則企業就會陷於缺乏原創思想的困境。12
不允許不確定性
不確定性是管理中的常態，但在某些地方，不允許有確定性，尤其在道德問題上。圍繞道德問題的灰色態度會導致人和組織的道德標準廢弛。例如，如果管理者知道他的老闆在自己費用賬戶上造假，他就會覺得自己可以“理直氣壯”地效仿。很快其他人也會效仿，這裡多花點那裡少花點，這個進費用那個不進費用。小偷小摸可能導致嚴重的犯罪，例如挪用公款。不清不楚，即不確定性，讓這類行為看起來是可以的，直到執法機構來敲你的門。
不確定性在工作場所發展起來的關系中最明顯。畢竟，領導的基本原則可能簡單，但只有當它們與導致灰色區域的人和具體情況有關、出現一段時間的不確定性、出現巨大壓力的時候，它們才會受到考驗。例如，員工想知道他們離老闆的要求有多遠。反饋很關鍵，但管理者經常忽視這種需求，錯誤地以為既然員工做得不錯，為什麼要告訴他們呢。這聽起來好笑，但任何人只要在一個組織裡工作超過一週時間，就會知道缺乏反饋是人們不確定感的主要原因。而接下來，他們就會把自己的不確定性變成對組織的不確定感。
員工現在所做工作可能和其他工作的好壞差不多，所以他們遲早都會主動尋找跳槽機會。在這種情況下，不確定性會讓組織失去優秀的人才，換人的成本很高，包括招聘、培訓、保留等。只要在反饋方面清晰一點點，就可以避免這種不確定性。這種措施又可以讓領導者和他的團隊聚焦在更大的不確定性上，例如不斷變化的環境、條件、形勢。
學會適應不確定性，對於從中層進行領導至關重要；在管理者得不到全部數據，但有信心向前推動的時候，適應可以彌補管理者感覺不到的輕松。以廣告公司為例，如果你是一個大客戶經理，已經在公司工作了5年以上，你肯定已經經歷過業務成功輝煌的高潮，也經歷過丢失客戶的冰冷低谷。你親眼目睹過客戶削減你的媒體預算，讓你猜想還有沒有錢為下一場商務活動請一個玩偶。在一個不能預測的環境中工作就是現狀。
這個公式中可以讓人安心的部分就是團隊中的人。如果你評估過團隊中的人才水平，就知道你有優秀的人才，他們有更好的想象力，他們的工作成果肯定會讓客戶歡心。簡而言之，你對自己和團隊能夠活下來有信心，可能不是像計劃的那樣活下來，但總會渡過難關。但你同樣非常清楚，你的生存以及團隊的生存，都要求你提出問題、傾聽能夠聽到的和聽不到的，然後做出相應的決策。在不確定性中生存不是件開心的事，但它是好的中層管理者能夠處理並變成自身優勢以及團隊優勢的一件事。
要推回正確道路，需要什麼
老闆需要有膽量對他說“不”的人，老闆需要直言不諱的人。這樣的人既要了解自己的下屬，又要了解自己。這類人需要平衡老闆的需求與組織的需求，以取得成功。
要推回正確道路，你需要：
●發展自信。
●密切關註形勢。
●知道什麼時候拒絕，什麼時候隨波逐流。
●及時向老闆提供反饋。
●適應不確定性。
本文摘自《向上領導的藝術》
向上管理，向下負責 中層管理者最核心的領導力是他們能影響老闆及同僚 向上領導有助於處於組織任何級別上的人快速向上發展