競争戰略的本質不是如何競争。
一般都容易認為“如何競争”是長期的計劃，可是競争戰略教材卻是完全相反的想法。也就是考慮在長期的時間裡，“如何才能避免競争”。因為對同樣的顧客推銷相同的產品和服務，會陷入與競争對手的價格血拼中。所以，極端地說，制定競争戰略是為了在遙遠的未來不用陷入血拼，從現在開始不斷地計劃進行準備。
究其根本，便會找到差異化戰略。不過，差異化重要的並不是產品和服務等級的差異化。雖然產品和服務符合市場需要，會成為一段華麗的成功故事，但是競争對手公司會立即進行模仿。可是，如果這種差異是通過生產、流通、組織的結構而產生的差別，那便可以保持優勢地位。產業結構的内在差別，雖然不是非常顯眼，但是一旦占據了優勢，便可以長時間保持下去。
也許，那恰如浮現在水面上的冰山。
顧客能清楚地認識到產品和服務的價值，是因為水面下的冰塊產生的浮力。這種浮力正是結構的力量，是通過企業每日的經營活動和支撐經營活動的經營資源而生的。
結構的模仿
差異化有兩種，模仿也有兩種。那就是產品的模仿和結構的模仿。
產品的模仿因為互聯網的發展進步，發展速度極快。以前，幾乎沒有渡過遼闊的大海傳播秘訣的機會，模仿者進行模仿需要很長的時間。19世紀時，大約需要100年左右。這個模仿的時間，在20世紀上半葉變為10年，20世紀最後則縮短為不到2年。比如說，照片的模仿用了30年的時間，CD的模仿只用了3年。1
在每天實際的業務中，產品的動向也容易引人註意。
可是，把握住競争戰略的本質，再凝望模仿速度的變化，我們會發現無法通過產品的模仿保持優勢地位。僅僅進行產品的模仿，會加快模仿的速度，進行產品革新也會立即被人追上。如果沒有同時進行結構的模仿，便不能出現真正意義的差異化。
正因為如此，本書以結構為焦點。
軟飲料的事例
下面用傳統的事例說明結構層次的革新與產品層次比較，是何等的重要。
軟飲料行業是模仿產品不斷出現的行業。某一類型的飲料取得成功後，競争對手企業會立即開發出相同的飲料。無論是碳酸飲料還是紅茶，類似的產品都不斷上市，很少有某一品牌的飲料能持續保持競争的優勢地位。
曾經有過“咖啡就要UCC”的時代。首先把咖啡作為軟飲料罐裝化的是UCC，即使是在發售20年之後的1989年，10位消費者中，便有8位或者9位喜歡UCC咖啡品牌。在產品的差異化優勢上，UCC取得了壓倒性的勝利。
可是，在銷售方面，當時日本可口可樂的佐治亞咖啡卻取得了勝利。UCC的粉絲衆多，為什麼佐治亞咖啡會取得勝利呢？那是因為在日本建立了全國的自動販賣機網。1957年才進入日本的可口可樂，在日本全國建立了17個生產基地，銷售不通過批發商而是設置自動販賣機進行銷售。
對比二者的自動販賣機台數，可口可樂70萬台，而UCC則只有16萬台（1989年）。自動販賣機台數差距如此之大，商品到達消費者手上的難易程度顯而易見。因此，即使是想喝UCC的咖啡，在步行途中到處都是紅色的自動販賣機，幾乎所有的人都會從那裡購買佐治亞咖啡。
可口可樂模仿取勝的秘訣是自動販賣機網。日本可口可樂對比UCC咖啡，佐治亞咖啡取得了逆轉性勝利；面對大?V制藥的寶礦力水特，水瓶座與對手打成了平局。
與產品的差異化不同，自動販賣機網帶來的競争優勢可以長久地保持下去。自動販賣機網一旦創建網絡，對手便難以追隨。因為如果先一步在好位置設置自動販賣機，其他公司便很難在相同的場所設置自動販賣機。並且，自動販賣機本身的壽命也很長。一旦建成了自動販賣機網絡，即使產品開發速度落後，也會立即追上對手，用類似的產品奪回市場占有率。以這個銷售網為前提，作為開拓者進行產品開發和市場開拓，也不需要背負多餘的風險。
另一方面，自動販賣機網不夠充足的廠商，則不得不越來越把精力投入新產品開發中。因為如果沒有產品的差異化，則不可能在競争中取勝。他們非常清楚自己的產品會被模仿，但也不得不在產品開發上與對手一決勝負。因此，模仿的速度也越來越快。
結構層次模仿的意義
日本可口可樂這種結構的理想狀態，被稱為設置基礎。2設置基礎是利用擴大基礎，通過在這個基礎上提供各種各樣的產品和服務，收回基礎投資的做法。以前，松下以行業第一的系列銷售店網為基礎，不斷投入高性價比的模仿產品，不斷擴大市場占有率的理念與可口可樂相同。3另外，以法人為對象，提供信息系統解決和複印機服務等，也是以顧客為基礎的商務服務，與自動販賣機有共同點。無論哪一種，一旦固定了基礎，便很難被競争對手超越。
身處這種狀況，我們必須認真思考，自己該如何做才能發揮設置基礎的優勢。
在每天不斷進行產品開發，也要思考下一時代企業結構的理想狀態，重要的是尋找“範例”。那不僅僅是身邊的同行。在其他行業、海外等遙遠的世界尋找可以參考的對象，才會誕生更有意思的想法。拿軟飲料行業來說，既然對手已經在最好的地段覆蓋了行業第一的自動販賣機網，便很難在這方面超越對手。也許不模仿日本可口可樂，而是從其他的世界尋找靈感更好。
下面做一個思考實驗吧。假設無法和日本可口可樂進行競争的軟飲料廠商，從遙遠的世界找到了“範例”。比如那個“範例”就是第1章登場的富山賣藥人，那又會怎樣呢？也就是說，在各個家庭放下藥箱，並且補充藥品的商業模式。
實際上，礦泉水行業便是這種送貨上門的商業模式。首先，把供水的飲水機租賃給各個家庭。飲水機具備保持最適合溫度的功能，隨時可以為客戶提供美味的礦泉水（1到2年需要維護一次）。飲水機中的水由服務人員定期送來，以加侖為單位，價格比瓶裝水便宜。
廠商獲取收益有飲水機租賃、水的補給和飲水機維護三個機會。保持固定客戶，便可以取得穩定的收益。水是任何人都要喝的，潛在市場也很大。並且，送水頻率也不像牛奶那樣高，可以控制住運輸成本。
有意思的是，進行礦泉水上門服務的卻不是飲料廠商。比如，在橫濱展開LP燃氣制造、裝卸、零售的TOELL，本職的工作做得很好，也插手了礦泉水的上門服務。另外，主營常備藥品的愛知中京醫藥品也活用了“放置藥品商法”，免費租賃飲水機，提供礦泉水的上門服務。對於和一般家庭接觸的其他行業來說，礦泉水上門服務是容易入手的產業。
當然，“軟飲料廠商以富山賣藥人為範例”不過是思考實驗。絕不能說，在軟飲料產業，送貨上門在今後都有效果。
這裡的關鍵是，從遙遠世界發現優秀“範例”。也許那就是引發革新的靈感。
超越行業界限的共同點是什麼？
下面出一個與從遙遠世界尋找“範例”相關的智力謎題吧。請你說出下面四個產業的共同點。
香蕉
半導體
便利盒飯
時尚服裝
首先，說起香蕉，我們會聯想到“降價甩賣”吧？降價甩賣是降低利潤賣光，和大減價一個意思。說起大減價，人們會想到時尚服裝。在季節變化時，時尚服裝可以說必然會大減價。
另外稍微調查一下便可以知道，高科技結晶的半導體也會大減價。實際上，DRAM這種常用的記憶半導體，僅僅1年時間，價格便降到最高時的十分之一。
這樣一想，也許會認為四者的共同點就是降價。這麼想的人直覺很敏銳。
可是，便利盒飯卻不減價。這樣便很難說明了。
思考其中的理由，加盟店即使想減價，總部也不會同意。究其根源，減價也沒什麼稀奇。實際上，小型的便利店也確實降價販賣盒飯，大型連鎖店根據不同店鋪，也三三兩兩地降價銷售。
到這裡為止，降價似乎是找出結論的線索。但是，此時還不能急於回答“降價是成功的關鍵”。而是要進一步發問：“為什麼必須降價？”
提出這個問題，才終於找到了本質上的相同點。那就是這四者都容易“變質”。
也許你會覺得“原來是這樣啊！”也許，你一開始腦子就浮現出了這個答案。也許你還會發現其他的共同點。總之，在這一系列的聯想中，找到共同點非常重要。
因為，處理共同特性的商業活動的企業結構，或大或小都有相同點。
印度攤販的故事
無論是香蕉、半導體、時尚服裝還是便利盒飯，至關重要的都是新鮮度。這些商品即使是在庫庫存，價值也會迅速降低。必須在有價值的時間内，銷售一空，而保質期限卻在步步逼近。配合時刻變化的市場環境，為了不存貨，必須一點點降低價格，在適合的時間内降價銷售。
這與早上買入蔬菜和水果，在當天賣光的攤販完全相同。
在哈佛大學商學院和凱洛格等美國著名商學院執教後，作為經營顧問表現出色的拉姆•查朗先生認為，應該把印度的攤販當作“範例”。4國際經營學者安室憲一教授，講述過印度攤販的故事，我想在這裡大致說一下這個故事。5
某地有一位攤販。
他是印度街道上常見的攤販。他借了1萬日元的高利貸，做起了買賣。高利貸沒有實際的上限利息（為了故事更易懂），1年後攤販必須連本帶息償還2萬日元。對印度的攤販來說，1萬日元是不小的金額。
攤販每天都買入1萬日元的蔬菜和水果等生鮮食品。根據季節和氣候變化，決定進貨的種類。進貨後，就該決定售價了，攤販必須賣掉這些商品才行。攤販把好看的商品擺放在最前排，做了各種準備。
從上午到中午，也許按最初的價格賣掉這些蔬菜水果沒有問題。但是，一到下午，攤販覺得可能會賣不光了，於是適當地降低了價格。因為如果不當天賣光，第二天蔬菜水果的新鮮度都會下降，更賣不出去了。攤販關註著氣候的變化、溫度的變化、週圍攤販的行動，逐漸降低商品的價格。在時刻變化的狀況下，攤販決定什麼商品在什麼時候降低多少價格。如果賣得太快了，到傍晚就沒東西賣了。攤販有時和顧客交涉，有時和顧客開開玩笑緩和氣氛。這些都需要經商的“商覺”。
最後攤販順利地賣光了商品。銷售額為10200日元，200日元是當天的利潤。因為養活全家1天只需要100日元，剩下的100日元可以存起來。攤販放心地收攤回家了。
攤販的邏輯性
你覺得這個攤販的工作是成功事例嗎？或者不那麼認為呢？
不過是200日元，只是2%的營業利潤，怎麼看也不認為是成功事例吧。不少人會認為再提高些價格，還能提高利潤吧？
可是，如果攤販貪得無厭，考慮提高每天的利潤又會怎樣呢？雖然也許會有些天可以提高價格賣光商品，但反之，也一樣會有賣不光商品、第二天無法用1萬日元進貨的日子。
比起那樣來說，還是每天穩定的薄利更好，重要的是一點點積累。這位攤販即使每天只賺200日元，一年365天重複下來：
200（日元）×365（天）=73，000（日元）
如你所見，攤販一年的營業利潤為73，000日元。其中的36，500日元用來養活全家（100日元×365天），攤販手裡只剩下36，500日元。其中1萬日元必須支付高利貸的利息。即使如此，攤販手裡還剩下了26，500日元（高利貸借的1萬日元和全年的利潤）。
這樣，因為第二年攤販不用再借高利貸了，也沒有利息的負擔了。運用自己的資本，重複今年的工作，必然會取得巨大的成功。
這個印度攤販以驚人的速度回籠資金，是超高速的商業模式。拉姆•查朗認為，戴爾也利用相同的原理取得了成功。實際上戴爾的零件不是本公司自行制造，設備投資很少。特別是利用網絡銷售擴大業績，可以把包括人工費在内的固定費用控制在最低，保持高速的資本回籠率。
並且，安室憲一教授認為，台灣和香港等地區飛速發展的半導體商務和電子機器商務也是以印度攤販為原型，不斷發展而來。而且，這些商務通過台灣和香港，在中國華南地區生根發芽。自古以來，中國華南地區就有很多擁有攤販“商覺”的人，有商業主義的文化。因為中國華南地區原本就是高速回籠資金的土壤，因此那些產業也會順利地轉移到這裡。6
結構模仿的關鍵概念——商業模式
以往就有的產業之間，有提高收益的共同點，就會成為良好的“範例”。解讀這個模仿連鎖的關鍵概念，就是商業模式。
商業模式這一詞語，在經營學中，是最偉大的流行語之一。雖然有人批判這個詞意思暧昧，但這個詞卻有吸引人的誘惑。特別是會吸引那些今後創立企業的人。你也被其他公司充滿魅力的商業模式吸引過吧？
佳能的高收益是從消耗品和服務中提高收益，構築了“設置基礎型商業模式”。
樂天市場收益穩定化是通過把顧客會員化持續提高收益，構築了“股份型商業模式”。
基恩士（KEYENCE）分散開發成本提高收益率，是再利用基本的零件，並且回應顧客的希望，構築了“大衆化定制商業模式”。
這樣，強大的企業和魅力的商業模式結合，吸引著商務人士。僅僅是說“導入這個商業模式”，便會得到改進本公司收益構造的期待。
可是，另一方面，企業順利成立後，它又會被當作用完的東西扔在一邊，存在感很弱。其一，也許是不想被認為自己是單純的模仿。或者，即使是模仿，也在形成自己獨特風格時，失去了範例的意識。
人們大多把商業模式解釋為“賺錢的結構”。當初雖然多在網絡商務和IT相關的文章中出現，最近在提高收益方面全面使用。7之前可口可樂的例子裡，日本全國設置的自動販賣機網是固有經營資源，被看成“賺錢的結構”的一部分。並且，在自動販賣機網的前提下，低成本開發優質商品的業界領導地位，也包含在商業模式之中。
實際商業世界裡，大多把商業模式限定為提高收益的方式。一方面，學術上則追溯到收益源泉的原理，商業模式泛指包括有利的地位和獨特的資源及能力在内的企業整體結構。8
慶應義塾大學的國領二郎教授，對商業模式做出了以下的定義：
為誰提供什麼樣的價值，為此如何組合經營資源，如何供應這些資源，如何與合作人和顧客溝通，何種流通途徑和價格體系，關於商務設計的設計思想。9
商業模式這一詞語確實有提高收益結構的意思，但那並非是其本質。在設計、構築某種結構時，將參照對象和設計思想單純化是非常重要的一點。10
比如，電腦上的軟件因使用許可而獲得收入。說起從消耗品賺錢的例子，從替換的刀片取得利益的安全剃刀就是典型。這些與前面說過的“設置基礎型商業模式”完全相同。以往在各個世界存在的各種商務，在商業模式的基礎上，可以看到相互間的關聯。
超越行業的參考
因此，對商業模式來說，重要的是單純化時可以看到的共同性（圖2-1的α1-α3）。特別是超越行業類別的共同性，更會成為引發革新的機遇。
請大家回想一下第1章介紹的豐田汽車生產系統誕生的小故事。豐田汽車生產系統之父大野耐一先生，看到超市後，想到了“在必要的時間，購買必要量的必要產品”這種零件的購買方式。對顧客來說，在豐田汽車購買零件恰如去超市購物，目前用不上的零件，也沒必要庫存在公司的工廠裡。豐田汽車的生產系統由此創意而生。
這正是超越行業界限，找到了共同點。
正向模仿與反向模仿
為了把模範的結構轉化為自身的結構，需要相應的工作。
大致區分有兩種方法。一種是從遙遠的世界向範例照搬式模仿，即正向模仿策略。另外一種是從週圍的世界反向模仿範例，即反向模仿策略。在第5章會對反向模仿進行說明，這裡先說明一下，為什麼從遙遠世界的正向模仿會產生革新。
從遙遠世界的正向模仿有三個等級：（1）單純的照抄式模仿；（2）根據實際情況進行變動；（3）得到新的創意。
無論哪種模仿，都是模仿某一世界的事物，再把其帶到別的世界裡，不過產生革新的方式不同。
單純的照抄式模仿
首先，請思考一下單純地從遙遠世界照抄式模仿之後引發的革新。
企業在特定的國家或地域的行業内展開活動。從外部帶來的事物，即使這些事物已經存在於其他的地方，但是對該行業來說，還是新鮮的事物。“帶來”事物的新鮮性由第一次帶入原有世界而生。無論是從海外模仿結構，還是從其他行業模仿構造，因為在自己的世界裡還是第一次出現，所以這理所當然。11
這樣的模仿者被稱為重要先驅者。重要先驅者就是在其他地域或產品市場中，最先加入的新加入者。比如低價航空公司（Low Cost Carrier，簡稱LCC），便有多個重要先驅者。美國西南航空公司取得成功後，瑞安航空公司以西南航空公司為模型，在歐洲展開業務（見第5章）。之後，亞洲航空又以瑞安航空公司為模型，在亞洲展開航空業務。
雖然以西南航空公司為模型，乍一看人們會覺得是單純的照抄，容易模仿，但實際上失敗的公司很多。那是因為導入者沒有完全理解範例的成功，或者被過去的成功經歷束縛。瑞安航空和亞洲航空在不同的地域照抄模仿樣本，都取得了巨大的成功。
根據實際情況進行變動
下面請思考一下“沒有完全照抄模仿”的情況吧。模仿對象原先的世界和模仿後帶入的世界不同時，必須讓它符合新世界的需要，適應新世界。雖然必須自己增加新要素，但是卻會帶來獨創性。
比如日本7-11，雖然骨骼部分是模仿的美國南方公司，但為了符合日本實際情況，必須重新創建自己的物流系統和信息系統。
羅多倫咖啡也是這樣，雖然以在法國相逢“站著飲用”為最終形象進行模仿，但是為了讓其能在日本實現，必須構築低價格高收益的結構（見第4章）。
這些模仿都做了很多工作，不能說是單純的照抄式模仿。事實上，除了參照對象的本質部分，這種模仿與瑞安航空公司那種單純的模仿並不一樣。當然，這種模仿也是把原先沒有的東西帶進自己的國家和行業，有重要先驅性的新意。不過，重要的是在本地化工作中引發革新。從其他世界帶來東西時，出現各種各樣的問題，創造性地解決這些問題誕生了創新。
得到新創意
那麼，模仿的範例與自己距離更遠時，又會怎樣呢？那樣便會從令人意外之處得到靈感，為原來的世界帶入全新的創意。
其典型的例子就是豐田汽車從超市中，得到了“just in time”系統的靈感。
下一章將會介紹大和運輸，它的擠壓戰略是模仿吉野家，並且在此基礎上，服務商品化方面模仿日本航空公司，也許達到這個層次的模仿可以說是得到新創意的模仿。
找出香蕉減價和半導體打折的共同點，與之對應構築需要和供給完全一致的供應鍊，也是這個層次的模仿之一。
說到得到新創意，人們也許會認為它是從共同點得到辦法，或者是聯想層次的創意。可是，那樣並不能創立企業。這個層次的模仿，要看穿抽象化事物的本質。並且，把這個本質帶到自己的世界裡，必須創建相應的結構。這樣的“本質轉移”也會引發革新。
本文摘自《模仿的技術》
初創或成熟，企業均面臨革新困境，本書倡導由模仿進而革新，介紹了兩種類型的模仿，一是能帶來短期利潤增長的產品模仿；二是為企業帶來長期競争優勢的結構模仿。
本書還提出了獨特的金字塔形分析架構，從企業資源、活動、價值、定位四個要素揭示模仿的要點，分五步驟提供由模仿到革新的路徑，結合星巴克、豐田、7-11、強生等16家知名企業的案例，幫助經營者掌握模仿的方法，以應對競争，創造革新。