我不會輕易地將複雜的事情簡單化，卻仍然願意付出任何代價，擁抱複雜的另一面——簡單。
——奧利弗•溫德爾•霍姆斯（Oliver Wendell Holmes）美國最高法院前大法官
本章主要從複雜的另一面“簡單”切入領導力。之前我們在第一章中從多個不同的層面介紹了領導力的特徵，正是這種多面性造成了領導力複雜且難以掌控的特點；在本章中，我們試圖降低這個問題的複雜度，希望能夠用一個簡單明了的領導力模型來總結領導力的本質特徵。
“床墊式領導”和“帳篷式領導”
床墊式領導
數十年來，研究者和觀察家不斷進行著嘗試，試圖找出屬於優秀領導者特有的素質、個性、知識、品格及思維方式。他們竭力將“領導力”進行細致地拆解，將其分解為多個彼此獨立的領導力素質，結果就是，這種領導行為或領導力素質被定義成為多個具體、獨立而又體現個人化風格的行為方式，其中每一個領導屬性或領導特徵都自成一體，區別於其他領導屬性或特徵。
為了便於理解上述“拆解”的觀點，讀者可以先在腦中勾畫出“彈簧床墊”。這兩者不乏相似之處。領導屬性或領導特徵就如同裝在昂貴床墊内的一個個彈簧。在這類床墊的廣告中，常常將一杯水放在床墊上，即使一顆保齡球滾落到水杯旁，也不會有一滴水灑出來。
讓我們回到領導力這主題上。如果上述理論成立，就意味著領導者個人可以擁有出衆的專業技術能力，但這點對加強或減弱團隊人際關系不會有任何影響；或是，領導者可以非常善於激勵鼓舞他人，而不必掌握推動組織内完成任務的執行力。在一定程度上，“領導素質是可以被清楚定義的具體行為，與其他行為相互獨立”，這種觀點固有一套内在的思維邏輯；我們也必須承認，在一些特例中，這種情形的確存在。
然而，以上整個理論最大的問題在於，我們的各項實證研究都沒有找到支持上述理論的證據。我們會在第四章提出強有力的證據證明其不合理之處，例如：
（1）並非所有的素質在領導效能方面有相等的地位。一些素質較於其他而言，在區分高效領導者方面，作用更為突出。
（2）領導行為彼此之間相互依存，交織纏繞，非常類似人類大腦的複雜網絡。在最能區分卓越領導者與其他人不同之處的16項區分性素質上，每一項都與其他15項素質緊密聯系，互相作用。
（3）有效領導力要求在五個不同領域上的素質均衡。
（4）多種類型素質的組合而不是某一素質造就卓越領導。
（5）對於這16種領導力素質，擁有的越多，就越能被認定為卓越領導者。
“帳篷式”領導
我們認為，與其用上述的“獨立彈簧床墊”來形容領導力，不如用一個“大帳篷”比喻來得精確（見圖3-1）。我們用帆佈帳篷下的立體空間代表一個人的領導效能。領導效能較高的領導者在帳篷下擁有的立體空間也越大。我們相信，這種觀點可以幫助讀者了解領導力的本質和發展方式：
此模型的與衆不同之處在於：
（1）領導行為可以歸納到5個素質簇之中。
（2）在某一簇的優勢產生了“帳篷的支柱”，將個人的領導力提升到更高層次。
（3）有效領導者擁有各個領域的能力，也就是說，領導者必須要具有多個“支柱”，才能撐起帳篷。
（4）統計表明，大部分的重要素質之間具有顯著相關（棚頂帆佈是一個整體）。
圖3-1 領導力“帳篷”
要使帳篷内的空間更大（也就是成為一位更有效的領導者），關鍵在於獲得多個支柱，並使其不斷向上延伸。如果你只有一個支柱，只能撐起以支柱為中心的帳篷。我們可以這麼理解帳篷比喻。假設我們擁有一種現代的帳篷支柱，可以像汽車天線一樣伸縮。當一個支柱伸長時，該支柱附近的帳篷就會跟著升高；如此一來，帆佈帳篷下的空間也就會更寬廣。如果上升的支柱越多，整個棚頂帆佈就會升得越高。（請記住，支柱代表一個人在某一領域擁有的優勢的程度及素質數量。）我們將第一個支柱定為“品格”。
第二個支柱（我們將此領域定為“關註結果”）支撐起帳篷的另一個新區域，如此一來，不僅撐起了該支柱上方的帆佈，同時也提升了第一個支柱與第二個支柱之間的帆佈。原本圍繞在第一個支柱四週的帆佈也會升到與兩支柱差不多的高度。隨著其他支柱的加入，越來越寬的帆佈會被支起來，最終帳篷下的空間會變得非常大。
在我們的比喻中，支柱代表領導者的關鍵“優勢”，尤其是那些可以區分“卓越與優秀”領導者的優勢。帆佈代表領導者可能展現的所有行為和素質（我們在某些機構中看過一些素質模型，那些模型定義了173種用於評估領導力的行為。這似乎比一般人每天所能註意到的行為還要多）。
造就一位領導者
下面，我們將詳細介紹這5個重要的領導屬性。
品格——每一位領導者的中心支柱
首先，我們從核心素質開始讨論。因為其他素質都是從這個核心素質演變出來的。它是帳篷的中心支柱（見圖3-2）。這項素質非常重要，以至於很多學者專家把它等同於領導力。例如：
* 沃倫•本尼斯（Warren Bennis），最受尊崇的領導力專家之一，曾提出了領導力就是“正直”。
* 麥克斯•德普利（Max De Pree）是賀曼•米勒（Herman Miller）家具公司CEO，他也經常撰寫有關領導力的文章，認為領導就是“個人品格”。
* 吉姆•庫澤斯（Jim Kouzes）和巴瑞•波斯納（Barry Posner）曾寫了一本名為《誠信》（Credibility）的著作，並且定義“個人誠信”為所有領導力的基礎。
* 吉姆•施福（Jim Shaffer）曾發表專著，指出領導力的本質即為“講真話”。
* 史蒂芬•柯維（Stephen Covey）曾論述了領導者遵循日常行為準則的重要性。
圖3-2 領導力帳篷平面圖：品格
以上只是諸多相關論述的一部分。我們的研究明確了個人品格絕對是有效領導的核心。
以下列出了一些有關品格的定義：
* 從組織角度制定決策，而不因個人因素影響決策。
* 信守承諾。
* 不斷自我成長，不斷學習。
* 不僅虛心接納，甚至主動要求他人的反饋。
* 平易近人。
* 對所有人一視同仁，不會有“對上逢迎、對下打壓”的行為。
* 不分尊卑，平等對待。
* 相信他人，假設他人都懷有善意。
* 在工作上與他人合作，而不是將他人視為競争對手。
* 對他人不會傲慢無禮。
* 有毅力，困難面前不輕言放棄。
* 情緒調節能力強，能夠迅速適應變化的環境。
許多組織已經意識到，尋找擁有“正確品格”的人絕對是組織取得長期成功的必要條件。
一位同事曾問路易威登（Lousis Vuitton）的高管，該公司如何找到能夠生產出如此高品質產品的員工。這位高管的回答是：“我們尋找在生活處處追尋高生活品質的人。這種品位是無法訓練出來的。”
零售商諾德斯莊（Nordstrom）公司，曾是在提供一流服務方面的領導者，目前正努力重獲昔日地位。同樣，當公司主管們被問及要如何實現時，他們的回答是：“雇佣友善的人。”教一個和善的人掌握銷售技巧和“銷售賣點”，要比雇一個深谙銷售交易之道，但卻沒有那麼和善的人容易得多。
我們的研究顯示，當一個人僅僅在“品格”這一維度上得分較高時，他們被視為卓越領導者的可能性只有6%。但是，如果領導者在“品格”這一方面表現差強人意、得分較低，那麼他們絕對不可能成為別人眼中的卓越領導者。
因此，我們的研究與那些認為領導者擁有高品格是非常重要的論述相一致。沒有了正確的品格，就長遠來看，領導者必定失敗。我們的結論與上述觀點的不同之處在於：我們認為“品格”是卓越領導者的必要條件，但非充分條件。事實上，有些被視為有效領導者的人反而有著一些重大的品格瑕疵，這使得上述推論更加複雜。這正是近幾十年來各種有關領導力的文獻中所讨論的“克林頓現象”。這種現象似乎專屬於政界領導人，而不常在工商業的領導人身上出現，但我們不敢妄言完全了解這種異常現象。
在2001年“9•11”恐怖襲擊事件之後，紐約市長朱利安尼主持大局，及時應對。朱利安尼在此事件中親自指揮，並以冷靜、果斷的行為贏得了市民及媒體的極高評價。“國家公共之音”（National Public Radio）的一位評論員指出：“這一事件像是擦去了人們對朱利安尼的所有負面印象。”之前他正經歷一場離婚事件、被告種族歧視，還被稱為“哈得遜的墨索裡尼”，且人緣極差。然而，這事件以及他的處理方式頓時將他變成了英雄。
個人能力
領導力帳篷的第二重要支柱是個人能力（見圖3-3）。包括能夠被同事、下屬與上司高度認可的重要技能或素質。這些技能不能被稱為典型的領導技能，但我們研究證實，這些技能一定存在於任何一位被視為卓越領導者的人身上。例如：
專業技術知識：我們針對某大型生產自然資源產品公司的研究顯示，卓越領導者與其專業技術知識的相關性最高。凡是被視為公司最佳領導者的人，在這一項上總是有相當高的分數。相反，整體評分最低的10%的領導者通常在專業能力上的得分也較低。
產品知識：徹底了解公司的產品，並知道公司產品優於競争者的地方。
問題分析及解決的技巧：能夠定義問題、分析問題，並找出確切的解決方法。
專業技巧：能夠撰寫有深度而且簡潔的報告或記錄，在團隊面前從容且有信服力地展示，高效地組織工作、監督工作、主動完成工作。
創新：在處理問題時想法新穎，不束縛於舊的方法模式，並且能夠看到新的機遇。創新意味著能夠跳出舊的框架，用不同的方式做事。
主動性：在部門間工作權責劃分不清時，能夠立刻站出來解決問題。這涉及當某件事該做卻沒人做時，肯主動承擔的“奉獻性”。
有效運用信息技術：以身作則，使用電子郵件、各類應用軟件以及科技手段，提高工作效率。
圖3-3 領導力帳篷平面圖：個人能力
要了解人們如何在職業生涯中創造貢獻，最實用的框架之一便是“四階段模型”，該模型最初由基恩•達頓（Gene Dalton）及保羅•湯普森（Paul Thompson）提出並發展。[1]這個模型描述了人們在職業生涯發展中可能經歷的四個階段。多數情況下，有些人會因缺少向前發展的必要技能及行為素質而被卡在某一階段，導致職業發展停滞不前；在另一些情況下，由於某一階段符合他們的需求及才能，從而選擇停留在某個特定階段。這四個階段分別是：
* 第一階段：依靠他人。
* 第二階段：獨立貢獻。
* 第三階段：借力貢獻。
* 第四階段：願景領導。
第一階段
我們將職業生涯中的第一階段稱為“依靠他人”階段。[2]在這一階段，人們會願意接受他人的指導。在這一階段人們表現出能夠承擔整個大型項目中部分職責的能力，但基本上專註於瑣碎常規的工作。在第一階段，個人會展現一些經過指導的創意，同時可以在預算和期限内完成任務。這是一個相當重要的階段，此時人們學習内在規則，並且對技術及組織動態有深入的了解。大部分個人在工作開始之時，或剛接到一個新任務的時候，並不會在此階段停留過多的時間。因為此階段的心理側重點在“依賴”上，因此沒有“領導”可言，此時人們是被領導，而非領導他人。數百個對組織的研究發現，有些人從來沒有離開過這一階段。他們一直依賴他人給出下一步的指示。有些人則會較早地離開第一階段，但之後又因為技能無法跟上或其他原因，後來又回到這一階段。
第二階段
第二階段稱為“獨立貢獻”階段。指的是個人擔負起某一特定項目的責任，不需要依賴上級，能獨立完成工作。在這一階段，個人會產生顯著的績效，並發展專業性技能，並由此獲得良好聲譽。而且也會建立起穩固的人際網絡。該職業階段是一個人能否在未來有進一步發展的關鍵。如果在第二階段表現不佳，他們很難進入更高的階段，即管理負責一個團隊的人。
卓越的領導者要成功地通過第二階段，必須擁有一系列相應的個人能力。領導者無法跳過這一階段；如果跳過，將會在未來晉升時付出代價，然後又不得不重新回到這一階段，重新掌握必要的相關技能。在這一階段，人們要樹立自信，並相信自己對各種狀況的感知。
過快通過第二階段非常危險。如果過渡過快，人們不能樹立自信，也不能在組織内部與他人建立信任關系。
我們在分析領導者的資料時發現，有效領導者會在這一階段中掌握專業技術，如果沒有這些技能，未來的發展將會被大大限制。在第二階段的領導有時候也被稱為“自我領導”。
第三階段
第三階段是“借力貢獻”，即通過他人作出貢獻，每一位有效領導都至少會位於此階段。許多人雖有“經理”的頭銜，但並非真正處於第三階段，即使看起來像是第三階段的領導者，有些可能還卡在第二階段。這種經理每天仍舊繼續處理各式申請表、設計新產品，因為他們認為做一個“個人貢獻者”要比做一個“領導者”還要自在。他們通常會挑一些“輕巧”的工作，並且與自己的下屬争功邀賞。他們不希望或無法離開這個舒適區域，因為他們僅憑技術能力便可以獲得佳績。
第三階段要求人們去發展其他成員，並代表組織與客戶及外部團體產生互動，並且要建立穩固的内外部網絡。第三階段的成功者是通過與其他人合作，或是通過他人而產生積極結果。他們通過指導他人、帶領項目團隊、承擔自己工作以外的責任對組織產生影響力。（也就是說，在第三階段的人，有些在職稱上並沒有主管、經理、總監一類的字眼。創造這一職場發展框架的專家曾做過一項研究，發現位於第三階段的領導者之中，只有1/6的人擁有正式的管理頭銜。）
第四階段
僅有少數的領導者可以超越第三階段，成為第四階段的領導者。研究顯示，只有5%的工作人員最終會到達第四階段。也就是說，其他95%的人即使不上升到這一階段，但仍能擁有較為滿意的職業生涯。對這5%的人來說，還必須要多增加一個帳篷支柱，才能成就一個完全的領導者。首先，我們先研究他們必須要完成的任務有哪些。
達到第四階段的領導者在組織中：
* 創造組織的中心願景。
* 確定公司的戰略方向。
* 在組織關鍵決策上發揮其影響力。
* 對外代表組織，包括面對顧客、供應商以及同業者。
* 成為連接外部世界的“天線”，搜集信息，了解外界變化動態。
* 塑造企業文化。
* 在相互競争的團隊中分配資源。
* 將戰略方向轉化為員工的個人目標。
在不同階段，個人表現出不同的領導力。表3-1列出了在第二、三、四階段所必須具備的個人能力。
表3-1 第二、三、四階段必須具備的個人能力
第二階段
獨立貢獻
（自我領導） 第三階段
借力貢獻
（局部領導） 第四階段
願景領導
（組織化領導） •對工作了如指掌。
•許多人會向他/她徵求建議。
•被認為是該領域的專家。
•借助連貫的邏輯結構，分析複雜問題。
•在不確定和情況模糊的狀況下，表現出解決問題的能力。
•重新思考所處狀態，創造新的機遇或克服障礙。 •在核心專長領域以外的技術或知識方面，有一定的了解。
•不會因為他人的技術能力而受到威脅。
•在錯綜複雜的情況下理清思路，讓其他人能夠理解、做出反應，並且作出貢獻。
•協助他人解讀並接受模棱兩可的信息。
•指導他人如何陳述結果。
•支持鼓勵他人嘗試創新，即使這種嘗試會失敗。 •塑造組織前進的方向，強調持續擁有技術優勢的必要性。
•確保組織有辦法獲取最新的技術/專業資源，讓員工保持領先優勢。
•找出並快速解決責任模糊的跨部門複雜問題。
•獲取準確的關鍵信息，並以此作為組織決策的基礎。
•在公司内所有崗位上，傳達擁有清晰、準確的思維的重要性。
•創造一種鼓勵大家不斷質疑對事物的傳統看法的組織氛圍。 關註結果
現在，我們為有效領導模型加入另一個維度“關註結果”（見圖3-4）。我們最好能將接下來的兩個支柱——“關註結果”與“人際交往能力”同時撐起來。在加入這兩個要素之前，前兩個要素“品格”與“個人能力”必須先架構好，但接下來兩個要素孰先孰後，則沒有太大的差異。事實上，這兩個領導力要素之間存在著相當顯著的相關。
領導者如何關註結果？以下列舉了一些方式：
* 為員工創建延展性目標。
* 為團隊結果負責。
* 提供持續性反饋，並指導團隊成員。
* 設立高水準目標，鼓勵團隊成員努力實現。
圖3-4 領導力帳篷平面圖：關註結果
* 支持創造性活動。
* 推出新的項目、活動、流程、客戶關系或技術。
* 關註組織性目標，並確保這些目標已經轉化為各部門的行動方案。
* 快速並且集中地進行運作，加快團隊的工作節奏。
* 維護顧客權益。
* 平衡長期與短期目標。
表3-2展示“關註結果”在第二、三、四階段各自的差異。
表3-2 第二、三、四階段的“關註結果”
第二階段
獨立貢獻
（自我領導） 第三階段
借力貢獻
（局部領導） 第四階段
願景領導
（組織化領導） •足以信賴，不需要主管的監督便可以完成自己的工作。
•不怕挫敗，不會因此失去信心或缺乏士氣。
•能克服在工作過程中隨之而來的各種挑戰。 •增強團隊成員的敬業度，他們對於個人或團隊目標作出承諾。
•為績效導向的團隊結果承擔責任。
•讓其他成員也能為結果負責。
•營造實現目標、按期完成任務的緊迫感。 •為組織建立關鍵的績效區域。
•與成員就衡量組織績效的關鍵指標進行溝通交流。
•帶領並鼓勵組織所有成員，努力提高生產率，實現目標。 “產生績效”是有效領導的關鍵成果。尤裡奇、曾格與史墨伍德在合著的《績效導向的領導力》一書中提到，領導的終極目標就是產生“績效”。[3]我們在這一節中描述的便是直接產出積極成果的領導行為、技巧與能力。在《績效導向的領導力》一書中，作者將這些稱為“產生驚人績效所必須具備的屬性”。
我們曾經在一家大型公司對公司内1?000多位經理人進行了一項調查，其中分析了最頂尖的10%的領導者與其他領導者不同的行為素質，其中包括：
* 此人能將“點子”轉化為“行動”。
* 此人能推動組織“向下一步邁進”。
* 此人能將活力、熱忱以及迫切感帶到工作上。
* 此人能尋求方法來改善工作以及整體職能。
我們可以在以上的描述中看到“採取行動”、“讓事情真正發生”、“向前推動”、“持續改進”等類似的字眼，這可以讓我們想象到一個畫面：領導者坐在駕駛室，將油門一踩到底，一路向前。
人際交往能力
對於有效領導者而言，伴隨著“關註結果”必須要有的技巧是關於“人”的技巧，或者是人際交往能力（見圖3-5）。這對於所有領導者的成功都是非常重要的因素，尤其在“命令控制式領導”逐漸退出的現代。這一個支柱加上中間的支柱，撐起了大部分的帳篷。人際交往能力，相對於其他技巧，包含了更多的“差異化素質”，也是與其他差異化素質頻繁產生聯系的要素。
對於成為擁有較高人際交往能力的第三階段領導者來說，需要哪些特殊技巧呢？以下便是其所需素質：
* 高效且有影響力的溝通。
* 鼓舞他人追求更高的績效。
* 與他人建立積極關系。
圖3-5 領導力帳篷平面圖：人際交往能力
* 培養發展下屬的技術及才能。
* 與他人合作。
* 成為一名有效的團隊成員。
* 認可並獎勵他人的貢獻。
* 對新的想法保持開放及包容的態度。
* 對他人的回饋作出積極回應。
* 有效解決部門内外的沖突。
* 除了同事及下屬之外，還能影響組織上層人士。
* 幫助他人建立自信，肯定他們有能力獲得成功。
* 以友好真誠的方式指導其他人。
表3-3列出了第二、三、四階段的領導者所需要的各種人際交往能力。
有些領導力研究者曾主張，人際交往能力是決定領導力效能的最主要因素，在80%的組織所列出的影響組織成功的關鍵素質當中，都能找到“人際關系技巧”的蹤迹。但是，我們的資料顯示，如果一位領導者只對人際關系在行，他們成為公司内前10%領導者的機會事實上是相當小的。
表3-3 第二、三、四階段的“人際交往能力”
第二階段
獨立貢獻
（自我領導） 第三階段
借力貢獻
（局部領導） 第四階段
願景領導
（組織化領導） •可以快速獲得他人的信任。
•對於其他人想要說的話都表示出傾聽的興趣。
•調整自己的人際互動方式，以符合其他人的人際互動風格或需求。
•有效處理“人”的問題，以便完成工作。
•協助他人自己找到答案，而非告訴他們應該怎麼做。
•將團隊其他成員的意見納入考慮當中。
•挑戰既定的團隊行動方案，展開具有建設性的讨論，鼓勵成員提出其他的可行方案。 •向其他人陳述整個團隊的想法，以及相關利益。
•協助他人學習網絡化合作所必需的人際交往能力。
•鼓勵其他人將自己的想法說出來。
•能夠肯定其他人的貢獻。
•對他人的能力表現出信任與信心。
•主動指導其他人，或與他們分享心得。
•知道什麼時候該放手，讓其在經驗中成長。
•指派任務及作業，讓他人能夠獲得工作經驗。
•讓團隊成員了解現有及未來可能出現的相關任務進度。
•在團隊内營造信任及尊重的氛圍。 •培植並利用公司外部的人脈，並運用此人脈獲取必要的資源及信息。
•與其他組織、專業團體、社群等建立互惠關系。
•主動並慷慨地與團隊成員分享自己的内外部聯系網絡，以便完成組織的目標。
•影響或者帶領組織開展各項努力措施（如接續規劃、關鍵任務等），以便支持員工的發展。
•給他人提供發展機會，協助他們獲得更多的表現機會和經驗。
•與組織内其他領導者有效合作，借此樹立團隊合作的典範。
•在整合、協調各關鍵營運團隊中起領導作用。 整合的力量
本書的一位作者在其職業生涯經驗中，與我們分享了以下故事。“我在某次休假後回到工作崗位時，發現我的行政助理的手臂内側起了相當嚴重的疹子。我們當時有位專精於皮膚科醫藥的藥廠客戶。我開玩笑地跟這位助理說：‘凱西，你真不擅長為我們的產品打廣告。’她說她已經看過三位皮膚科醫師，每一位都給她開了不同的藥，但沒有一樣是有效的。我說：‘我們樓下有位皮膚科專家，據說是世界上數一數二的高手，我們再去看看吧。’這位聲譽顯赫的皮膚科醫師看了凱西的症狀，取了樣本化驗，當我再次出差回來時，凱西的疹子已經完全好了。我問她發生了什麼事，她說：‘舒茲醫師發現我的手臂感染了兩種細菌，過去的醫師只是針對其中一種細菌下藥而已。舒茲醫生同時針對兩種細菌下藥，因此就治好了。’我從此經驗中了解到，有時候‘同時做兩件事’可以施展出魔法般的效果，如果只做其中一件事很可能會一事無成。”
在研究中，我們觀察在“關註結果”這一維度上位於前25%，但“人際交往能力”沒有位於前25%的領導者，這群人被他人視為卓越領導者的可能性只有13%。跟上述領導者相反的其餘一群人（也就是在“人際交往能力”維度位於前25%，但在“關註結果”維度上沒有位於前25%的領導者），被認為是卓越領導者的可能性只有9%。而以上兩個維度都位於前25%的領導者，在組織内被認定為“最傑出的前10%領導者”的可能性會大幅躍升到68%。這個事實明確地告訴我們，只有在某一維度上表現優異是無法成就一名卓越領導者的。換句話說，一位真正優秀的領導者不會只在某一維度上表現優秀。我們發現，真正優秀的領導者通常在許多事上相當在行。
史蒂夫•弗蘭格斯（Steve Frang•s）在其著作《團隊斑馬》（Team Zebra）[4]中，描述了他協助柯達公司將黑白底片部門成功轉型的過程。本書帶給我們最大的啟示則是：要想成功地改變組織文化，必須同時在許多方面作出努力，單靠一方面的努力所獲得的效果是極為有限的。但是從各類訓練計劃、調查、團隊建立、質量研讨小組、教練計劃等方面著手便會獲得意想不到的結果。
引領變革
在“引領變革”方面（見圖3-6）需要的特定技巧如下：
* 有能力領導並推動組織内的變革。
* 領導項目或計劃，並能獲得其他人的支持。
* 能夠積極地向他人推銷自己團隊所負責的項目規劃或產品。
* 具有戰略性的眼光。
* 了解自己的工作與組織整體運營策略的關聯所在。
* 將組織的願景及目標轉化為團隊成員的挑戰以及有意義的目標。
* 眼光長遠，能夠平衡組織的長短期需要。
* 連接團隊内部與外部。
* 有能力在其他重要團隊面前代表本部門的工作團隊。
* 協助他人了解“滿足顧客需求”對於實現組織使命以及目標的重要性。
圖3-6 領導力帳篷平面圖：引領變革
表3-4列出了第二、三、四階段的領導者在“引領變革”上的不同作為。
表3-4 第二、三、四階段的“引領變革”
第二階段
獨立貢獻
（自我領導） 第三階段
借力貢獻
（局部領導） 第四階段
願景領導
（組織化領導） •能夠快速找出需要作出改變的情形與狀況。
•調整工作目標、活動與任務，以便與必要的改變產生聯系，並能支持變革的實現。
•將營運目標與組織的戰略規劃或目標聯系在一起。
•利用市場及競争者信息，給組織提供建議，調整組織的戰略性計劃。
•打破每日例行的思維模式，以長遠的眼光看待企業營運。 •明確指出變革的需要，並能鼓舞他人產生變革的欲望。
•鼓勵他人抛棄舊方法，讓新的方法可以步上軌道。
•協助他人克服對於變革的抗拒。
•明確解析變革對於工作、團隊以及組織會產生什麼樣的影響。
•協調團隊的跨職能活動，確保與組織戰略的一致性。
•提出創新的方法，成為組織戰略性規劃的一部分。
•讓其他成員明確願景、使命、 •明確指出變革的需要，並能鼓舞他人產生變革的欲望。
•鼓勵他人抛棄舊方法，讓新的方法可以步上軌道。
•協助他人克服對於變革的抗拒。
•明確解析變革對於工作、團隊以及組織會產生什麼樣的影響。
•為組織創建遠景，並進行明確陳述。
•持續就企業的最高戰略策略進行溝通交流，以便企業能按既定方向前進，實現既定目標。 （續）
第二階段
獨立貢獻
（自我領導） 第三階段
借力貢獻
（局部領導） 第四階段
願景領導
（組織化領導） •了解自己的工作與組織整體經營戰略的聯系。 價值以及長期的目標。
•持續與他人溝通公司營運的美好願景及藍圖。
•向他人解釋組織的部分變化將會如何影響到組織的其他系統。 •確保組織内的所有體系都將實現組織的整體戰略目標作為前進方向。
•確保組織擁有必要的人力以及資源來面對即將到來的戰略性挑戰。 測量你的變革領導效能
我們曾研究領導者在工作團隊中引入一個特定變革時所使用的不同技巧。
評估你的變革領導風格。花點時間完成以下問卷，了解你在將變革引入你的組織時通常使用的方法是什麼。
進行戰術性變革
以下列出的問題描述出一個人在協助組織變革的過程中，可能使用的不同方法。針對每一題，圈出你最可能採取的方法。即使你兩種都可能會做，請你選出你認為會對組織變革成功產生較大影響的那一個選項：
（1）A．為了幫助實施變革，做艱難的決策。
B．鼓勵人們勇敢地表達出對於某一變革的意見和看法。
（2）A．有效地進行溝通，讓其他人了解變革如何融入公司的藍圖之中。
B．邀請人們參與到解決與變革相關的問題以及決策的過程當中。
（3）A．當人們並不明確了解如何推動變革時，讓他們考慮實施變革的其他替代方案。
B．主動搜集人們關於變革的想法與各種觀點。
（4）A．設定明確的標準，密切監督人們在變革過程中的進展狀況。
B．尋找變革所帶來的影響的例子。
（5）A．讓人們清楚地知道組織期待他們在變革中應做到哪些。
B．讓人們了解變革決策背後的原因。
（6）A．讓人們專註於有待進行的變革上。
B．當人們冒險嘗試變革時，即使會失敗仍提供支持。
（7）A．就人們關於變革所作的承諾開展相關的後續追蹤。
B．鼓勵人們與其他成員分享哪些方法是有用的、哪些是沒用的。
（8）A．明確與變革相關的個人任務及責任。
B．找方法來創造和利用變革帶來的發展機會。
（9）A．無論會發生何種意料之外的事情，都想辦法推動變革。
B．即使對變革在情緒上產生強烈顧慮，也鼓勵人們表達出他們真實的感受。
（10）A．讓人們專註於變革，不管遭遇多少挫敗和反對意見。
B．讓人們說出他們對於變革的看法，即使跟你的觀點完全不一樣。
上述答案中，回答A的有____題，回答B的有____題。
分別計算回答A及B的題數各有多少。你可能猜到了，這些問題主要衡量實施變革的兩種不同方法：
A．第一種是指導、監督，推進變革，確保整個變革以令人滿意的方式推進。
B．第二種則是由領導者營造出讓所有成員共同參與並投入變革的氛圍。
我們請讀者您試著回答：“以上的兩種領導者行為，哪一種方式能夠產生更好的更積極的效果？”
大部分以指導方式進行的變革？
從高度參與及高度投入的方式推進的變革？
還是兩種方法各占一半？
A類：指導式變革
這一類的行為包括：
* 及時作出艱難決定。
* 向員工們展示願景，讓他們明白團隊工作在公司藍圖中起到的作用。
* 根據一套清晰的標準，監督實施進度。
* 積極鼓勵人們發現新的、更好的工作方法。
* 確保部門、工作小組的目標與公司戰略目標一致。
* 以身作則式領導。
* 以明確的標準來監督工作績效。
* 讓員工知道組織對他們的期待是什麼。
* 產生如何創造變革的新想法。
* 進行後續追蹤，確保變革的執行。
B類：參與式變革
這一類的行為包括：
* 鼓勵人們公開表達他們的意見以及看法。
* 倡導工作團隊成員之間的合作精神。
* 當某種事件會影響到員工時，邀請他們參與到解決問題、制定決策的過程中。
* 推動團隊内沖突的解決。
* 主動搜集其他成員的想法以及不同的觀點。
* 鼓勵並激勵員工。
* 以具有建設性的方式提供回饋（例如，提供具體的範例）。
* 幫助員工了解決策背後的原因。
* 分配適當的、具有挑戰性的工作，為員工創建發展的機會。
* 當員工嘗試冒險時，即使會失敗，仍提供支持。
分數解釋
以上測驗評估你在面對變革時偏好的方式。這有點兒類似你偏好用哪只手（右手、左手或是兩手並用）。在A或B得分6分以上的，代表你有輕微傾向；得分7分以上則表示傾向性更明顯。這並不表示你就不會使用另外一種方法，而是代表你可能會用你偏愛的方式來進行領導。
有效領導會推動變革
在組織不斷變化的今天——大規模擴張、裁員或重組——引領變革成了領導者的關鍵技能。不斷變化的商業環境考驗著領導者，卓越的領導者可以將巨大的變革轉化成為一次愉快的旅程；相反，差勁的領導者可能會給大家帶來一場“災難之旅”。
我們知道，一流的領導者會鼓舞團隊積極應對變革；而差勁的領導者則必須要催促、說服甚至威脅員工來接受變革。卓越的領導者會是有效的項目和產品的營銷人員，以獲得人們的支持。相反，差勁的領導者則沒有辦法讓團隊其他成員投入到變革之中。
僅使用一種方法是不夠的
在我們針對領導變革的研究中有一個非常重要的發現，那就是：如果單獨使用這兩種方法中的一種，反而會帶來不利的結果。有效領導者將會妥善運用這兩種方法，巧妙地在兩者中實現平衡。
我們可以想象一個“劃船”的畫面。為了最大限度地掌控船行進方向和船速，你需要兩只槳，如果只用一只槳會讓你在原地打轉，無論你用的其中哪只槳。
舉例來說，“指導性”方式可能可以讓你具有最高的控制權，但若領導者過度偏好這類方法，將會讓員工感覺到這些變革已經是既成的事實，他們只能接受變革，缺乏參與感。最後，員工可能會對變革產生抗拒，同時也開始對管理者產生不信任。
此外，有強烈“指導”傾向的領導者也可能會有一個完善的計劃，並且與員工溝通這一變革計劃，提出哪些地方是需要以不同的方式進行的。然而，這些領導者通常沒有與團隊成員公開讨論這些變革可能產生的影響。
喜歡讓團隊成員參與變革的領導者則往往無法提供一個明確的方向，讓員工搞不清楚下一步到底該怎麼做，也不了解自己在變革中扮演了什麼樣的角色，或是為了使變革繼續發展下去，他們需要做些什麼。另外，高度傾向於“參與式”，這也可能代表領導者不願意承擔風險，或是不喜歡作決定。
我們的研究清楚地顯示，領導者要有效管理變革，以上兩種行為都是不可或缺的。指引變革的領導者可以協助員工了解變革的重要細節，而讓員工參與到變革當中則可以增加員工對變革的認同感，而不會造成員工是被迫接受變革這一事實。
變革的重要性越大，對這兩種方式的需求就越高，這樣才能保證變革的高效進行。或許這可以解釋為什麼當人們僅使用一種技巧，而完全排除其他技巧時，優勢會變成弱勢的。
領導力與變革
有關領導力複雜的議題之一便是變革。有些人提出了一些引人深思的見解，認為“領導力”之所以不同於“管理”，便是因為領導力與變革有關。傳統上，我們將管理者的角色定義為“維護組織的穩定”，而領導者則是“促成變革”的靈魂人物。我們同意約翰•加德納的看法：
“許多領導力研究者歷盡千辛萬苦，想要找出領導者與管理者的不同之處。但結果卻導致領導者通常看起來像個拿破侖和花衣吹笛人（the Pied Piper）的混合體，而管理者則像是無趣的呆子。有種說法曾困擾我多時：我常聽人們如此描述一個經理人，‘他絕對是一個一流的管理者，但我看不出他身上有任何成為領導者的潛力。’我逐漸意識到，這樣的人是不存在的。我遇到的每一位可以稱之為一流的管理者，他們身上都有相當多的領導者特質。”[5]
此外，更大的問題在於：所有的變革都不盡相同，各有特色。
戰術性變革
為了能夠更清楚地進行界定，我們將變革區分為戰術性變革與戰略性變革。以下是幾項戰術性變革的例子：
* 新的工作流程。
* 更高的銷售額。
* 引進新設備。
* 引進新技術。
* 執行新的薪資體系。
* 改變員工的福利計劃。
* 引進新的培訓計劃。
* 修改補貼計劃。
* 外聘人才擔任需要特殊技術的職位。
* 改變公司的組織結構。
戰術性變革可能是一位銷售部門經理執行新的報告流程，以便能夠更好地追蹤銷售活動；也可能是一位顧客服務部門經理，負責召開一系列會議，以便員工了解處理顧客需求與抱怨的新流程。
戰略性變革
除了戰術性變革之外，領導者也可能啟動戰略性變革，例如：
* 建立一個新的組織願景。
* 重新定義業務的基本點（由產品導向轉變為服務導向，或是由關註生產能力轉向消費者營銷等）。
* 組織領導新的戰略活動（例如在組織内推行六西格瑪管理法）。
* 改變組織文化（由一個“控制指揮式組織”轉變為“高度投入與全員參與的組織”）。
我們將戰略性變革定義為那些能將組織帶往全新方向的變革。例如金佰利（Kinberly-Clark）公司由林木產品生產型企業轉型成為以消費品營銷為主的公司，這就是一種戰略性變革。一家商業銀行由產品導向戰略（提供多種獨特的產品，每一種都由不同的部門來推動）轉變為顧客戰略（銀行必須要找出不同顧客需要的不同產品，並且以不同的方式向顧客推薦產品），或是福特公司宣佈自己是一個消費品營銷公司而非一家汽車公司，都屬於戰略性變革，但由於決定太過倉促，沒有進行深思熟慮，公司付出了高昂的代價。
戰略性與戰術性變革都非常重要。這兩種都屬於變革，但在範圍上有所不同。戰略性變革將組織帶往全新的方向，而戰術性變革則是讓組織在既有的條件内有更好的績效表現。
我們在此作一個簡短的總結。到目前為止所讨論的四個支柱（品格，個人能力，關註結果和人際交往能力）涵蓋了領導者所需技術的95%。另外，不同領導階段所需要的領導能力組合也讓領導力這一問題變得更加複雜。再加入另外5%的要求（引領變革），並將這5%與其他要求混雜在一起，這又大大增加了領導力研究的複雜度。
我們的目標是抛開這些複雜的因素，找出其背後的簡單原則。我們希望通過區分出不同領導者必須實施的不同變革，再加上對他們所處的不同階段進行界定，可以開始慢慢地領略到重重複雜之外的單純原則。
模型中五項要素間的相互關聯
正如我們在之前所提過的，過去對於領導力的思考都是嘗試去發現“領導的關鍵在於高度正直或是野心，或是建立他人對自己的信任，還是作為一個高效問題解決者”？我們希望讀者可以永遠抛開這種想法，並且停止以“A或B”來看待領導力，而是以“A與B”的方式來诠釋領導力。我們會嘗試著描述這些領導力要素之間的邏輯關系，並且說明為什麼在某些維度上的發展會像註入池塘的水一樣，同時讓所有的船都隨之升高。
品格位於模型的中心，其他的要素都以此向外發散。“品格”與“人際交往能力”有相當密切的關系。一個人的品格若是不可靠，通常就無法有效地與他人進行互動。在面對面、雙目交流的對話中，你無可避免地可以看到他人的内心。如果遇到騙子，我們會下意識地後退，我們也不喜歡那些對上司溜須拍馬、诽謗傷害其他同事的人。大部分人也會避免與那些高傲無禮的人或自大狂來往。我們會下意識地與這些人保持一定的距離，任何交往都受到局限。如果有人無法信守承諾，在接下來的交往中，我們會變得小心翼翼並且極為敏感。品格與人際交往能力之間的聯系是非常強的，同樣，自我發展（個人品格）與發展他人（人際交往能力）兩者間也有非常緊密的聯系。另外，“激發鼓舞他人的能力”也與“其他人認為此領導者是否正直”有緊密聯系。
讓我們再回到這個問題上：“如果領導者是可以被‘造就’出來的，你應該如何造就？”品格與人際交往能力之間的聯系就是一個相當好的例子。社會心理學家證實，改變一個人的品格（通過態度表達出來的品格）最容易的方法就是讓他們採取全新的行為方式。人們會讓自己的態度與行為相符合並且一致。
我們以一個制造廠的資深主管為例。他沒有受過訓練，不知該如何有效地管理員工。過去他的主管怎麼對待他，他也以同樣的方式對待他的下屬。當員工犯錯時，這位主管會斥責他，有時甚至是在公開場合之中。犯錯的員工通常會受到潛在紀律的威脅，如果錯誤繼續就可能被裁員。在需要執行什麼變革時，這種主管通常會宣佈現在要做什麼，但卻從來不解釋原因。這種主管從不會徵求員工的意見或看法。這類上司屬下的員工離職率更高，生產力低於平均水平，員工有更多的抱怨，上一級領導發現這類管理者必須改變。但是要如何改變？這種行為不是主管品格的一部分嗎？如果無法進行全面的心理治療，那麼如何改變呢？
我們的經驗是，最能成功引發行為改變的方法便是讓這位主管參與一系列培訓，在課程中教授其新的思維方式、行為和技巧。在課程中，我們不會要求這位主管要具有什麼想法或感覺，而是簡單地告訴他，有另外一種更好的行為模式。他在此學習如何冷靜且理性地與員工交流某一問題，詢問員工有什麼方法可以解決問題，同時與員工一起找出最佳的解決方法。這位主管發現此法真的有相當神奇的效果，他不需要像過去那樣發怒，就可以達到同樣的效果，甚至比以前更好。他和員工的關系也有了明顯的改善，員工會像朋友一樣跟他打招呼，而不將他視為敵人。他對下屬的態度也變得友好了，他保持著開放的心態，接受員工的新想法——這在之前是根本不可能發生的事。他的品格由此發生改變。為什麼？因為他的行為改變了，而人們會調整態度以與行為一致。這個原則在社會心理學的研究中有相當多的證明。而這也的確變成了一個循環的現象：當態度改變之後，行為也會跟著開始產生變化。
“品格”也會影響“關註結果”這一維度，但這種影響並不明顯。在領導者週圍的人通常會對領導者的做事動機相當敏感。如果“關註結果”是為了滿足領導者的自誇、在上司面前表現出色、在公司中爬升到更高的位置，或是其他被員工認為自私自利的理由，那麼這便會削減組織成員追求績效成果的動力。
哈佛大學心理學家戴維•麥克利蘭（David McClelland）廣泛研究了人們對於成就的需求，以及成就在人們的行為與效能中所扮演的角色。他在研究中發現，成功依賴於“個人是否對成就存在需求”。他設想出多種方法來衡量這項特質，但許多結果都顯示這是一種天生的因子。麥克利蘭決定用實驗找出能夠提高人們成就需求的方法。他的實驗之一便是“擲鐵環套樁”遊戲，孩子們經常玩這種遊戲，僅需要幾個長約8英寸（1英寸=2.54厘米）的鐵環便足夠。參加遊戲的人站在數米之外將鐵環丢擲到木樁上。參與實驗的人在偌大的實驗室中任意選擇地點來投擲鐵環。成就需求較低的人通常會將木樁放在距離自己非常近的地方，然後輕而易舉地將鐵環套入；要不就是將距離拉到根本不可能投進的某一處，然後不抱成功希望地隨便投擲。相反，成就需求較高的那些人會將木樁放在合理的距離，並且謹慎地投擲鐵環，同時期待合理的成功率。麥克利蘭要那些成就需求低或無任何需求的人以“正確”的方法來進行遊戲，經過一段時間之後，這些人表現出了強烈的成功需求。在感受過成功的滋味之後，他們的態度與品格開始發生改變。[6]
“個人能力”與“人際交往能力”有關。獲得組織内所有人的尊重，通常與一個人的個人能力直接相關，並由此開始。我們在前面也提到過，人們是在第二階段（“獨立貢獻”階段）開始建立廣泛的人際關系。當人們開始發展專業技術技巧時，也是他們應該發展與他人進行合作所需技巧的時候。提高技術性以及專業性知識與發展他人、建立人脈都有非常密切的關系。
“個人能力”與“關註結果”也是緊密相連的。任何一位領導者所扮演的關鍵角色之一便是以身作則，起到模範作用。當領導者個人工作高效時，產生的模範作用會影響所有人。因為己所不欲、勿施於人，領導者自己做不到的事情，也沒有辦法要求其他人做到。
“關註結果”與“人際交往能力”關系密切。我們在前面曾經提到這兩個要素之間有著不同尋常的密切聯系。許多領導者都將上述兩者的聯系視為“兩者擇一”而非“兩者並存”。他們相信自己可以做到其中的一樣，但不認為可以在兩方面都做得很好。這兩項要素本身都是非常值得擁有的，而兩者疊加之後的威力，就像是通過一個高級音響系統所放大出來的聲音一樣效果驚人。這兩種要素的結合可以點燃一個人的動力，將他推到有效領導的最高境界。“關註結果”以及設定延展性目標與人際交往能力下的“啟發並激勵他人取得更高績效”和“團隊合作”都有多重的關聯性。
“品格”也與“引領變革”相關聯。組織會追隨那些被認為具有高尚品格的領導者。他人對於某位領導者的品格評價越高，組織越可能會支持這位領導者所提出的變革。這種支持與領導者在他人眼中的真誠度、關懷度以及正直性緊密相連。
“關註結果”與“引領變革”相關聯。引領變革通常都是一個長期的目標，有效領導者通常能平衡短期和長期目標。“關註結果”便給予長期戰略變革必要的平衡。
“人際交往能力”與“引領變革”相關聯。沒有什麼事情比實現戰略變革對人際交往能力提出的要求更高了。不管是嘗試改變組織文化，還是執行某個新的大型計劃，團隊成員對於領導者的信任，以及領導者本身的溝通技巧，都是變革成功的絕對必要條件
本文摘自《卓越領導者》
許多人都懂得怎樣當一位經理人，他們知道體察上意，照顧下屬，並建立起默契的工作團隊。他們是組織裡優秀的經理人。然而，只是優秀已經足夠了嗎？難道沒有再進一步的成長空間？事實上，只要能向更高一層的領導力效能推進，就可以為自身與組織帶來數倍的增長與收獲。
與其他關於領導力的作品不同的是，《卓越領導者》的作者利用嚴謹的研究方法，對全球超過25000名領導者的20萬份評估數據進行細致的分析，提出了關於如何發展領導者的全新體系。《卓越領導者》突破了傳統的領導力發展模式，作者用大量的數據證明了將個人優勢最大化對組織帶來的積極意義，並提出領導力培養的“交叉訓練”、“伴隨素質”等核心概念，讓領導者得以實現“從優秀到卓越”、“化平凡為非凡”的改變。最終達成組織績效的提升！
《卓越領導者》將對您的企業、組織與員工發展帶來極大的幫助，也是希望提高領導力的讀者的最佳發展指南！