優秀是阻止你邁向卓越的最大敵人。領導力是你邁向卓越的最大挑戰。
——傑姆•羅恩（Jim Rohn）演講家、作家
優秀領導者與差勁領導者
我們的研究有確定的證據顯示，低效能的領導者只會為組織帶來低績效，這一點不會令任何人驚訝。在任何組織工作過幾個星期後，大部分人對這點都會有直觀的感受。而我們的研究同樣證實了，一個優秀的領導者將會為組織產生良好的績效結果。
此外，大部分人並不需要一套精密的衡量工具來區分優秀領導者和差勁領導者。他們感受到兩者的不同——這是因為他們身在其中，親身體驗了其中的差異！總而言之，優秀領導者在各方面比差勁領導者都更有效，這些方面包括了生產率的改善、人員流動的降低、客戶服務的加強，以及員工敬業度的提升。
卓越領導者與優秀領導者
然而，優秀領導者和卓越領導者之間的差異更有戲劇性。這是本章節的主題，也是我們研究的重要發現。我們沒有想到，從“優秀”到“卓越”之間竟然有這麼大的差別。
在檢視了領導效能與期待績效結果之間的關系後，研究中相當一致的發現是，領導者的好壞對於達到企業及格線的影響相當大。在圖2-1中我們單獨拿出員工敬業度/滿意度一項進行分析（分數越高，表示員工敬業度/滿意度水平越高），並將此數值依據領導效能劃分為10個等級，每一級都代表了領導效能的10個百分位。領導效能主要通過領導者在16種區分性素質的整體平均得分來衡量。這是來自上百家公司和7391名經理人參加的調研。註意最頂端和最底層領導者之間的顯著差距。
如圖2-1的分佈，我們可以清楚地看出領導效能與企業經營之間的密切關系。我們可以看到領導效能越低的領導者的績效結果也越低，越是領導效能高的領導者，其績效結果也越高，而落在中間地帶的幾組領導者，績效結果基本沒有變化。從圖中我們可以得出幾個重要的發現：
領導效能百分位數
圖2-1 員工敬業度/滿意度
* 領導者從“差勁”水平上升到“優秀”水平時，績效結果會有很大的影響。
* 差勁領導者將會對他們帶領的團隊產生不利的影響。
* 由圖中中間地帶的分佈我們可以得知，排名在30到70百分位的領導者，彼此之間績效結果相去不遠。因此，對於位於50百分位的領導者來說，即使領導效能有了些許進步，也不會對員工的敬業度產生大的影響。
* 為了使員工敬業度提升一個層級，領導者必須要讓自己的領導效能達到70、80甚至90百分位的水準。其他相關研究也再一次證實，除了員工敬業度之外，其他企業績效結果也是和領導效能緊密聯系在一起的。
領導效能對公司淨利潤的影響：以一家抵押貸款銀行為例
在衡量員工敬業度之後，我們接著要看一些財務績效衡量指標。在一所抵押貸款銀行，我們收集了衡量領導者獲利能力或淨利潤的數據，如圖2-2所示。
我們的研究發現，一方面差勁的領導者將會給公司帶來損失，他們的工作嚴重缺乏效率，顧客因此逐漸流失；另一方面，優秀領導者則能給公司帶來合理的利潤，他們創造的績效和表現差勁的領導者相比，真可謂天壤之別。然而，卓越領導者為公司帶來的利潤又幾乎是優秀領導者的兩倍之多。試想一下，如果能將10%或20%的領導者從優秀推向卓越，將會對公司的利潤帶來多大的影響！
領導效能
圖2-2 淨利潤
在另外一項相關研究中，魯奇（Rucci）、吉姆（Kim）以及奎恩（Quinn）將他們在西爾斯百貨（Sears）的發現稱為“員工—顧客—利潤”鍊。[1]他們發現，員工行為會影響顧客行為，且連帶影響到公司的財務績效。當顧客進入百貨公司，發現員工垂頭喪氣、士氣低落，他們的購買行為會受到影響、再度光臨的意願也會降低。相反，愉快、體貼而專業知識豐富的服務人員會對顧客的購買意願產生正面的影響。這些服務人員的良好態度會帶動顧客的購買欲望，並且會吸引更多的回頭客。在魯奇等人的研究中，他們發現當員工的態度改善5個百分點時，可以使顧客的滿意度提高1.3%，繼而增加0.5%的營業收入。
我們的研究則發現，上述的關系鍊需要再增加一個環，即“領導者—員工—顧客—利潤”鍊。圖2-1顯示領導者對員工敬業度和滿意度產生影響，這最終會關系到領導者對公司獲利水平的影響。
新的因果關系應該是：
領導者→員工→顧客→公司利潤
每個人都應該謹記：我們在上述關系鍊中加入領導者這一因素，是因為這代表著一個卓越領導者的重要性，他可以通過影響員工進而影響顧客，最終為組織創造出更多的利潤。
領導效能對員工流動率的影響：以一家保險公司為例
員工流動每年對公司造成的損失高達數百萬美元。加州安捷倫科技公司（Agilent Technologies）的首席人才官約翰•蘇利文（John Sullivan），將每位軟件工程師的離職成本設為20萬～25萬美元。他表示：“我曾經任職的一所公司，將缺少一位工程師的成本計算為每天7?000美元利潤損失。”[2]盡管人員流動有很多因素，但員工和主管的關系是影響員工去留決策的關鍵因素。
圖2-3是對一家大型保險公司的呼叫中心的研究結果，它顯示了不同水平的領導者的領導效能與其員工流動率進行對比後的情況。在這項研究中，以下屬和同事的評價為依據，那些領導效能最差的30%領導者，導致了較高的員工流動率（每年的員工流動率達到19%）。這些領導者可能沒做什麼強迫員工離開的事，但是他們做事的風格和態度也沒有鼓勵員工繼續留下來。優秀領導者帶領的團隊中員工流動率情況稍微好一些（員工流動率為14%），然而，卓越領導者所帶領的團隊中，員工流動率平均又低了5%。員工流動率的下降，對公司的營業利潤、顧客滿意度以及客戶理賠速度上都有直接的正面影響。
領導效能
圖2-3 員工流動率
領導效能對員工留任意願的影響
在另一項研究中，我們分析了來自上百家組織7?000名左右的領導人，旨在找出領導效能和員工留任意願之間的關系。（研究結果與組織實際的員工流動率資料完全一致。在大多數組織中，實際的流動率結果是員工離職意願的一半，即假如有50%的員工有離職打算，而最終實際的員工流動率常常為25%）。在這項研究中，得分越低表示員工離職意願越低，而分數越高代表著員工離職意願越高。從圖2-4可以明顯看出，卓越領導者所帶領的員工比較願意留在公司繼續工作，而留任意願較高也就代表著較低的流動率，因此，卓越領導者的員工流動率是比較低的。
領導效能百分位數
圖2-4 員工留任意願
領導效能對顧客滿意度的影響
在一所高科技通訊公司中，我們針對領導力和顧客滿意度之間的關系進行了調研（見圖2-5）。同樣，這項研究再一次證明了卓越領導者會帶來優異的顧客滿意度成績。如圖所示，得分越高表明客戶滿意度越高。領導者與大多數顧客是無任何直接聯系的，但是他們可以通過影響一線員工的敬業度從而對顧客滿意度產生巨大的影響力。
領導效能
圖2-5 顧客滿意度評級
我們的同事拉裡•塞恩（Larry Senn）曾進行了一次研究，一位零售業的客戶請他協助改變店内員工的行為素質，讓他們更“客戶導向”。為了改變員工行為，該公司開始了一連串的密集訓練。經過數月的努力，結果逐漸顯現出來：有些分店成功地營造出顧客至上的友善氣氛，而有些分店則沒有這種新氣象。以上兩組員工接受的訓練都是相同的，而在那些訓練失敗的分店内，它們的員工也不是能力較差或是經驗不足。塞恩著手研究那些訓練失敗的分店，分析讓其失敗的原因。結果發現，失敗的分店的經理們更以營運為導向，而成功的分店的經理們則更以顧客為向。營運導向的經理們工作的重點是追蹤每日進賬與時間的安排；而顧客導向的經理則將重點放在加強顧客的滿意度上。研究人員從中出一個結論：要改變員工的行為，必須首先確保他們的上級的行為與公司的要求保持一致。[3]
領導效能對高敬業度員工占比的影響
我們曾經做過一項調研，主要分析一個團隊中高度敬業員工所占的比例，調研中詢問這些擁有上級的員工“感覺工作環境能夠促使他們努力工作的程度如何”。在從1～5的5個評分等級上，我們只篩選了那些回答“5”的員工，因為選此答案的員工對工作最有熱情，他或她會為能接受具有挑戰性的工作任務而興奮，並會竭盡所能在既定時間和預算中完成工作。每一位領導者都會發現下屬中有若幹名此類型的員工。工作團隊中如果有更多此類型員工，對團隊的成功會有什麼樣的影響？結果會是：生產率提升、團隊士氣高漲、更快完成項目，而且營業利潤也必然提升。此外，這些高敬業度員工對其他員工又會產生什麼影響？想想當有人在你身邊快走或者小跑，你會怎麼做呢？通常，大多數人都會加快步伐，這幾乎是自動反應。在多數工作團隊中，當高敬業度的員工所占的比例較高，並且他們全力以赴時，其餘員工的表現也不會相去甚遠。
圖2-6顯示的是在上百家企業或機構内，高敬業度的員工在其中所占百分比的調查結果，同樣，領導效能分為10個等級。
領導效能百分位數
圖2-6 高敬業度員工百分比
有趣的是，差勁領導者的下屬中竟有13%的人是高敬業度員工。顯而易見，哪裡都會有對工作熱誠的人。但當你觀察這張圖表時，就會發現隨著領導者的領導效能升高，其下屬的敬業度也越來越高：對於效能位於80百分位的領導者來說，下屬中高敬業度員工比例達到43%；而領導效能處於90百分位的領導者，其下屬高敬業度的比例高達57%。如果你帶領的工作團隊中高敬業度員工占到40%或50%，這是否會對企業的重要績效結果產生巨大的影響？我們遍問世界各地的領導者，他們給出的答案總是“是”！
領導力影響企業的經營績效
我們介紹以上研究的目的，是要加深讀者的印象，讓各位了解領導力對於企業的經營有著多大的影響力：
* 領導力影響組織每一個可以衡量的績效維度。
* 領導力的影響很大，並非細微影響。
* 領導力的影響是前後一致的。
* 領導力的影響領域相互關聯。
差勁領導者對於組織是否成功有著重要影響。他們有著差勁的績效表現，員工流動率較高，讓員工感到洩氣，並讓顧客失望。優秀的領導者則可以實現較高的企業績效，員工流動率低，企業的盈利高，員工敬業度高。
然而，優秀領導者如果只做一些漸進式改善，將不會對企業績效結果產生太大的提升，領導者的領導效能必須要躍升到70、80或90百分位才可能對企業績效產生明顯的提升。卓越領導者所達到的績效成果，都遠遠超過那些優秀領導者。他們的員工流動率更低，可以激勵員工實現高得多的目標，更大程度地讓顧客滿意。
這些研究很清晰地證明了卓越領導者對於企業績效結果的重大影響，並且我們可以肯定地說：組織如果投入一定的成本，讓領導者從“優秀”提升到“卓越”的水準，那麼組織所獲得的回報則是巨大的。
吉姆•柯林斯（Jim Collins）曾進行過一項有意思的研究。他和他的研究團隊考察了從1965到1995年間1435家公司的材料。該研究發現了11家公司進行了從“優秀”到“卓越”的重大變革。這11家公司的股票回報率較市場平均水平高出6倍，並在變革後的15年都維持這樣的回報率。柯林斯研究了各項因素之後，特別要求研究人員減少對於高管這一角色的研究。他們繼續研究各種可能影響公司成功的變量，經過一段時間之後，他們發現不可能忽視高管對組織成功的貢獻。柯林斯指出：“他們身上存在著一些不同尋常的特質。”柯林斯及其研究團隊發現，這11家公司都毫無例外地擁有一位“第五級領導者”（Level 5 executive）。這類領導者憑借著謙遜的個性，為組織建立了持久的卓越。領導力並不是讓這11家公司與衆不同的唯一因素，但它卻是其中的關鍵因素之一。研究人員也找出了其他5項關鍵因素，但有效的領導力扮演了關鍵的角色。[4]
做到優秀是不是就足夠了
盡管卓越領導者所能達到的績效結果要比差勁領導者高出很多，但現在的問題是，有太多的優秀領導者認為，只要達到優秀水準就已經足夠了。他們對自己不是差勁水準這一結果表示滿意，也因此沒有動力繼續挑戰更高的境界。許多優秀的領導者並沒有意識到，持續改善領導力，會對績效結果產生巨大的影響。很多滿足現狀的領導者通常會原地踏步，因為他們無法了解優秀領導者和卓越領導者之間的差距到底有多大。
為什麼優秀領導者不願意接受改變自己的挑戰
當你提到有關領導效能的問題時，很多人會自動認為問題是出現在那些糟糕的領導者身上。人類天生喜歡將各種問題歸咎於那些表現不佳的人，我們喜歡找一個替罪羊作為任何問題產生的根源。這對那些績效不良的領導者可是莫須有的罪名。通常這些糟糕的領導者是經驗不足的新手，他們需要時間和訓練來提升能力。找出糟糕領導者來當替罪羊，會比面對現實容易一些。沃爾特•凱利（Walt Kelly）的連環漫畫人物波哥（Pogo）最能代表這種特性——他常觀察到這一點：“我們已經遇到了敵人，那就是我們自己。”[5]
將錯歸到糟糕領導人身上是最簡單的解決方式，遠比讓大家接受“領導力真正的問題在於每個人都要有某種程度的提升”這個事實要簡單得多。優秀領導者如果能提升到卓越水準，對於組織將會產生相當積極的影響。1999年，高盛證券的聯合總裁兼首席運營官約翰•桑頓（John Thornton）向公司前500名高管宣佈：“我們的績效沒有達到要求。”他們的績效評估與反饋報告均顯示，他們在人員管理技能和領導力整體優勢上有多處嚴重缺失。除非公司整體領導力素質上升到一個新的台階，否則公司預期的增長目標無法實現。[6]
公司的培訓計劃通常會傳達出一個錯誤印象。組織在給那些績效不佳的領導者提供培訓，希望幫助他們成為優秀的領導者，這在不知不覺中向那些目前自認為優秀的領導者傳達出一個信號：自己是沒有問題的。此外，大部分的監督和管理培訓中，課程都以發展基本領導技巧為主。訓練的重心都在掌握以及了解關於領導力的必要的基礎技巧上。很多領導認為這些入門課程是唯一存在的，或是他們唯一需要的。我們很清楚，目前僅有少數公司將培養項目的重點放在協助領導者“從優秀轉變為卓越”這個方面。
很多360°反饋報告會與領導者的績效結果進行比較，並將結果和整體平均值相比。這些評估報告無意中透露給經理人這樣一個信息：如果你位於中間地帶，那麼“你還算不錯，這樣就夠好了”。
圖2-7顯示的是一個360°反饋的典型評估結果。深色背景的區域是常模，也就是所有參加這項評估者的平均分數。黑色長條則是經理人帕特•佈朗（Pat Brown）接受評估後的結果，將此結果與平均值相比，我們似乎會有這樣的感覺，總體而言，佈朗都達到了平均水準，應該算得上是一位優秀的經理人。佈朗甚至在一些領域績效得分遠遠高出平均值。即使我們告訴領導者，平均值是包含了最佳的領導者與最差領導者整體分數的平均值，只要高出一點，大部分人還是會專註他們高出常模的那幾個方面，並認為這就是他們的優勢。他們也只會將那些得分嚴重低於常模的領域作為自己的不足之處，認為需要採取補救措施。
圖2-8同樣顯示的是帕特的各項能力得分，但是這次背景部分代表了各項排名在90百分位的素質得分。新的常模改變了360°反饋報告的關註焦點。在此圖中，我們發現，經理人帕特做得不錯，但是離卓越領導人還有很大一段距離。如果我們將帕特的領導力與整體平均值進行比較（見圖2-7），透露的信息是：“領導人只要做到高於平均水準的地步就足夠了。”而與卓越領導者的績效結果相比，則會讓經理人知道自己與卓越領導者之間還有一段距離，需要繼續努力。
圖2-7 平均水平經理人與帕特•佈朗
圖2-8 卓越領導者與帕特•佈朗
優秀領導者通常沒有了解到“優秀”和“卓越”之間的差異。欣賞奧運會跳水比賽是件非常有趣的事。一般人看到第一位表演跳水時，就會對其表現印象深刻。這是因為觀察者通常會以業餘的標準來看，如果與業餘選手相比，奧林匹克選手的表現當然是漂亮的、優雅而精準的。接著，裁判亮分：5分、6分、6分、7分，旁邊的解說員說道：“你們有沒有看到旁邊濺起的水花？”或是“註意看他膝蓋彎曲的方式，他的雙腳落在不同的方向。”通常你會對這些感到詫異，接著會因為自己沒有註意到這些細節而苦惱不已。
比賽繼續進行，裁判和解說員不斷訓練大家註意跳水過程中的每一個細微部分。經過一個小時的觀賞之後，一般人對於出色的跳水技術的判斷能力會由“零”進展到“入門”的程度。如果跳水選手犯了一個嚴重的錯誤，你會註意到，但是你還是會時不時地感到驚訝，因為有時你認為完美無缺的表現，裁判仍然會註意到一些你沒有註意到的小瑕疵，因此扣了分。
人們對於領導力的判斷也一樣，大多數人只是領導力的“普通觀衆”而非訓練有素的專業裁判。他們曾被不同的上級領導，並感受其效果（出衆的領導或是糟糕的領導），但到底缺少了一些深入了解，不明白這種效果是如何產生的或是持續下去，這樣的領導模式會產生什麼樣的效果？
人們通常會將“領導力”與“個性特點”相混淆。他們認為“果敢”、“擅長演講”或是“給予他人明確的命令”就是領導力，但是事實並非如此。
為了讓人們改善領導力，他們需要成為敏銳的領導力觀察員。他們不只需要了解一些基本的領導力概念及適當的知識，同時也需要能判斷領導者日常的為人處世，並了解其中的不足之處。
很多優秀領導者相信，卓越領導者是與生俱來的，他們天生就擁有一些不凡的天賦。大部分人認為，的確有些人具有傑出的領導才能，但其他人很難了解他們究竟是如何實現從“優秀”到“卓越”的。要成為卓越領導者的目標似乎太高、太難以實現，同時人們對於怎樣發展多樣的領導技巧的路徑，也不是十分清楚。這就像是我們在欣賞偉大的鋼琴家演奏，並向往自己彈奏的跟他一樣好。幻想是有趣的，但一旦落實到現實世界，了解要達到那種境界所需要付出的努力時，大部分人會就此放棄，甚至連開始都不願意。
一位音樂系的學生曾談到她完成音樂教育學位的經歷。她提到，有些學生擁有與生俱來的傑出能力，但缺乏練習和自律。她發現教授並不喜歡和擁有天賦但缺乏自律的學生互動，相反，教授會選擇指導那些自律勤奮的學生。當我們問這些教授，他們會選擇指導哪一類學生，其中有一位答道：“自律比任何天賦都重要。經過幾個學期的刻苦練習，這些學生的表現會超越那些有天賦卻不肯練習的學生。沒有自律及學習能力，那些有天賦的學生永遠不可能超越現有水平。”
有許多研究都是針對那些達到高層次績效的個人進行的。研究者安德森•艾裡克森（Anderson Ericsson）和尼爾•切尼斯（Neil Charness）把卓越的能力和天分稱為“專家級表現”（expert performance）。這些研究者專註於研究“人們是否擁有與生俱來的才能”這個問題，並獲得了相當多的實證材料。[7]
大部分人相信，有些人的確擁有優於他人的智力和才能，異於常人，認為這種優勢是天生的。這種邏輯可以追溯到過去的皇室年代——認為皇室成員在基因或遺傳上有優於其他人的品質。“大家都可以培養出卓越才能”的想法跟“只有我的兒子才有資格成為國王”的觀念是沖突的。回顧以往的文獻，我們可以看到，恰當合理的訓練會對個人的“表現”產生很大的影響。一項關於音樂表演的研究顯示，那些沒有什麼音樂天分但被施以鈴木教學法1的訓練之後，可以達到相當於音樂天才的程度。一般人都認為，大部分的天才兒童在他們幼年時便表現出與生俱來的能力。但當仔細研究這些卓越天才之後發現，這事實上與兒童的興趣有關，似乎無法證明這種能力是與生俱來的。
事實上，那些被認為是音樂、國際象棋、運動或其他領域的天才們，都有著一個相當一致的模式。所有的“天才”對於他們具有“天資”的那一個領域抱有相當濃厚的興趣，並維持每天2～4個小時的練習，持續達10年以上。這種長時間持續練習的現象在音樂、數學或運動天才身上都可以找到，這種相似性讓人驚訝。一項權威研究顯示，小提琴的技藝高低與其練習的時間長短有直接聯系。“專家”級的人練習超過1萬個小時；略為遜色的人大約練習7?500個小時；再下一層級的人則練習5?000小時。艾裡克森跟切尼斯根據以上分析，得出這樣的結論：“傳統的觀點認為個人成功與他們具有某些與生俱來的天賦或能力有關，但這些在我們的研究中都沒有獲得證實。”他們進一步解釋道，造成這種個人差異的不是天賦，而是“讓人願意進行長期練習，並常年維持高強度練習的因素”。
另一個促使“專家級表現”產生的原因就是：他們通常都會有一位鼓勵他們進行密集練習的教練。假設某個人決定要學打高爾夫球，她先報名參加訓練課程，學習基本的打球技巧，接著會請一位個人教練跟她一起打。在幾個月的課程之後，她的表現已經不再是“菜鳥”；她開始和朋友一起“玩”高爾夫球。“玩”自然比“認真練習”要有趣得多了，但此時她的學習曲線理所當然呈下滑趨勢。為了能持續進步，人們需要花時間有規律地進行密集練習，最有效的方法就是找一位有經驗的教練陪同練習。
大部分人在第一次成為管理者時，都會經歷一段密集的學習期。他們接受大量的訓練、個別指導，並收到來自資深經理人的各種觀點及建議。他們花時間做出會議計劃、回顧業績，並學習如何向直接下屬提供反饋。他們同時密切註意他人的表現，從中了解管理的技能及技巧。他們不斷練習，希望自己的領導能力能夠變得更好。在這種情形下，他們的學習曲線會上升很快。但是，當他們一旦獲得了某種程度做經理的能力之後，他們通常都產生了與上述高爾夫球的例子類似的反應：他們開始只“玩”而不“練”，而且，在“玩耍”的期間，學習密度會大幅度地下降。“玩”領導力本來就會比“練習”領導力要來得有趣，但是在玩的過程中，相關技巧的發展是非常緩慢的，有時候甚至會停滞不前。我們最近在某大型石油公司的一次會議上，詢問在座的高層主管，他們是在“玩”領導力還是“練習”領導力。這群人一致的答案是：每個人都忙於“玩”領導力，沒有人是為了提升能力而“練習”領導力的。
這項研究給我們帶來的啟示則是：卓越領導者並不是天生的，而是發展於他們人生早期的“與他人一同去合作實現目標”的欲望。
我們確信不管在人生的哪一個階段，其他領導者也可以通過練習來提高領導有效性，真正的關鍵在於他們需要密集練習。差勁的領導者會認為刻意的練習是不會有任何作用的，所以他們繼續在原地踏步，沒有長進。
上級們的領導力水平。小湯姆•沃森（Tom Watson Jr.）被稱為IBM企業文化的塑造者。該公司文化的一項特色是：男性穿著白襯衫、深色西裝與經典款皮鞋。他曾經註意到，如果他穿著粉紅色襯衫去上班，他可以確定第二天一定會有上百個高層主管穿著同顔色的襯衫。
領導者在組織内具有相當明顯的影響力。我們的一位同事保羅•麥肯納（Paul McKinnon）在好幾年前曾對他的多位客戶做了一些研究，衡量組織内領導者的“影子效應”。我們發現，當與一個老闆共事多年時，下屬員工不只會有老闆的優點，同時也會具有老闆的缺點。在這項研究中，我們分析了一位經理人的360°反饋評估結果，指出他所具有的優勢領域以及需要改善的地方。接著，我們依照這份360°反饋評估結果來分析這位經理人的所有下屬（他們本身也是經理人）。受“影子效應”影響較深的下屬，情況通常會跟他們的經理人一樣，有著同樣的優勢，待改進的方面也都相同。這項分析一一計算出管理者和下屬在各項表現上的重疊程度。程度由小（如25%重疊）到大（100%重疊）不等。
這種“影子效應”有好有壞。如果你的老闆是一位卓越領導者，你的領導效能也會接近你的老闆。但如果你的老闆是一個效能極低的領導者，那麼你的狀況也不會好到哪裡去。我們在研究中發現，下屬受到“影子效應”的影響程度各有不同，和同一個老闆在一起的時間越久，下屬受到這種“影子效應”影響的程度越大。
我們在研究中還發現，有一些領導者和其下屬在優點和缺點上有100%的重疊。就天性而言，大家都會認為自己做事的方法是最好的，因此老闆也會傾向於雇用跟他有類似風格的員工。經過一段時間的相處，老闆會下意識地獎勵員工跟他相類似的行為，打壓與他不同的行為，因此增強了與他相同的優點，也同樣強化了缺點的形成。結果，員工會受到主管的制約，事事模仿他們的直屬上司。
舉例來說，假設某位領導者做事非常重視細節，任務導向，同時在技術上有所專長，但常常會忽略下屬的感受。通常這類老闆下屬也會跟他一樣，只重技術而不為他人著想。多數情況下，老闆不會主動鼓勵“無禮”的態度，但當下屬看到老闆有如此舉動時，便自然而然地認為他們也可以這麼做。模仿老版的優點和缺點是一種無意識的過程。或許，最能與這種現象相呼應的研究是有關兒童虐待的報告。那些曾經被虐待的兒童，長大後極有可能變成虐待兒童的父母。我們似乎很難理解，這種痛恨暴力，並在父母虐待中痛苦成長的孩子，為什麼還會用同樣的方式來對待他們的孩子——就像他們的父母對待他們一樣。許多人後來竭盡全力要遺忘孩提時不愉快的經歷，決心要為自己的孩子建立全新的生活。也有很多父母在自己還是孩子的時候，便發誓自己以後絕不會用那樣的方式對待孩子，結果卻發現自己在長大後，仍然重蹈父母的覆轍。
這種現象的一個副作用是：員工很難超越自己所模仿的老闆的能力水準。如果老闆是一個卓越領導者，這可能算是個好消息，下屬將可以提升到同樣的水準。但我們在一次次的觀察中發現，員工最多達到跟他們老闆一樣的水準。設定標準的是老闆，不管是高標準或是低標準。這項發現帶給我們以下啟示：
* 領導者只鼓勵下屬成為他們的“翻版”，這會是一個問題。事實上，這代表領導者不能欣賞不同的風格和做事方式，最後很可能會對組織實現目標產生不利的影響。
* 組織領導者應該清楚，自己在強化下屬與自己相類似的行為。領導者應該自覺，清楚自己在下屬生活和職業生涯發展中所扮演的角色，並且思考哪一天當自己離開這家公司時，希望留下的到底是什麼。
* 領導者需要時時提醒自己，必須要雇用與自己具有不同技能和工作風格的員工，以便豐富組織文化，為組織作出貢獻。
* 組織在進行文化變革時，應該從資深管理者開始做起，因為要成功地導入變革，最好的方式就是從領導者開始改變。
* 唯有卓越領導者才能培養出能力同樣卓越的領導者。“照我‘說’的去做，而不是照我‘做’的去做”，這種培養方式在領導上是行不通的。
想象一下，如果組織内有20%的領導者能夠達到“卓越”的水準，將會對組織產生多麼大的影響！可以在心裡快速計算一下他們能為組織績效帶來多大的提升！此外，想想將對企業文化以及員工受激勵的程度產生的深遠影響！還有組織内部完全改變的工作體驗！
這項研究清楚地說明了領導力對於企業預期成果的影響力，優秀領導者有著高於差勁領導者的效能水準，但只有卓越領導者才能夠給組織創造出與衆不同的成績。
衡量卓越的恰當標準
為了方便，我們將卓越領導者定義為各大組織中績效在前10%的那一群領導者。當然，這種做法只是為了方便起見。合理的衡量方式應該以客觀的標準作比較，因此一個組織中也可能有90%的經理人或主管全部是卓越領導者，而不是我們所定義的10%。
事實上，我們對於卓越領導者的定義也可以反向思考。也就是說，當你發現領導者具有以下特徵時，他便是所謂的高效能領導者：
* 生產率高。
* 員工的流動率低。
* 顧客滿意度高。
* 獲很高利潤。
* 創新。
* 與供應商維持良好的關系。
同樣，定義和衡量有效領導力的最佳方法應是評估產出的各項業績成果，而不是截取分佈曲線中的某些百分數作為卓越的定義。
組織的目標
組織能夠培養出的卓越領導者數量越多，組織就會越強大。原因很多，部分原因如下：
* 這些領導者對於他們管理的部門的貢獻度。
* 他們為組織樹立了典範。
* 他們對組織中新文化的孕育產生持續的影響力。
* 提高組織的績效表現標準
我們強烈主張，個人應該將重心放在發展自己的優勢之上，如此才能大幅提升他們在他人眼中成為卓越領導者的可能性。這點對於組織也同樣適用，組織内高效能的領導者越多，組織所能獲得的優勢也就越多。一般情況下組織總會想要去提升那些低效能的人，但能為組織帶來最大利益的做法，則是幫助更多的領導者邁向卓越之路。
但這種做法的唯一缺點是：這些領導者將會成為獵頭公司的目標。如同GE公司成了CEO培訓基地一樣，任何一家“制造”卓越領導者的公司都會被獵頭關註。然而，在跟成功培養卓越領導者為公司帶來的巨大利潤相比，這樣的風險是不足為道的。
好與壞的二分法
我們當中的一位作者在十幾歲時曾有機會去聽一位太空人演講登陸月球所面臨的種種挑戰。他打了個比方，從地球到達月球所需要的準確度，就像是“從紐約發射一顆子彈後，射中洛杉矶的某個口香糖泡泡”一樣。這個戲劇化的例子貼切地描述了目標正確以及中途修正的重要性。如果目標在紐約開始發射時便產生微小偏差，也沒有及時進行方向的調整，那麼最後射中的地方會與既定目標相差十萬八千裡。當我們與經理人及組織的合作經驗越來越多之後，我們就越來越清楚地意識到，一些微小而不起眼的細節，都可能在之後產生相當大的後果。
同樣微小而不起眼的思考模式是：大多數人目前會使用絕對的二分法來理解“優秀”和“差勁”。我們在幫助組織發現問題時發現，組織内總會有這樣一種可笑的做法——找出最差勁的人。最常見的做法便是：一旦有錯誤發生，要找出原因時，組織通常都會找出某個人或某一群人作為問題的根源。組織往往都會將所有一切怪罪到這些“失敗者”頭上，這些人備受譴責。事實上，那些錯誤很少是因為這些人造成的，但對於大多數人來說，這是解決問題最為簡便的方法。
我們在另一方面研究優秀領導者。我們進行了各式各樣的研究，試圖找出高效領導者的特徵，但卻發現“如何定義高績效領導者的標準”成了更為棘手的一件事。這看上去是個簡單的事情，但是當我們面前出現各種不同的衡量標準之後，這便成為一大挑戰。組織需要的，是用最簡單和最直接的標準將“優秀”從“差勁”中一一甑選出來。
在這一章中，我們介紹了一種新的領導哲學。這個哲學拓寬了人們的思維方式，從之前“領導者僅分為兩種：不是優秀的，就是差勁的”的二分法變為“領導者有三種：差勁的、優秀的和卓越的三類”。這跟大部分人目前持有的觀念可能有所不同，但我們相信，這種思考模式上的不同之處將會對個人與組織的成功產生巨大的影響。
對個人來說，本書的領導哲學應能幫助優秀領導者了解“優秀”並不等同於“卓越”，現在不是，將來也不是。“優秀”就是“優秀”，但最終的目標應該是“卓越”才對。我們希望這種觀點可以使人們不要滿足於現有的“優秀”表現。
對組織而言，這樣的哲學清楚地诠釋了“卓越領導”在組織中的競争優勢。當公司高管讨論領導人才時，他們有時候會說：“我不認為我們的領導者有什麼問題。”（意思是說：我們的領導者並不差勁。）問題並不在於是否存在過多的差勁領導者，問題在於：大家都理所當然地接受優秀領導者，並認為他們不需要再進一步提升自己。
本文摘自《卓越領導者》
許多人都懂得怎樣當一位經理人，他們知道體察上意，照顧下屬，並建立起默契的工作團隊。他們是組織裡優秀的經理人。然而，只是優秀已經足夠了嗎？難道沒有再進一步的成長空間？事實上，只要能向更高一層的領導力效能推進，就可以為自身與組織帶來數倍的增長與收獲。
與其他關於領導力的作品不同的是，《卓越領導者》的作者利用嚴謹的研究方法，對全球超過25000名領導者的20萬份評估數據進行細致的分析，提出了關於如何發展領導者的全新體系。《卓越領導者》突破了傳統的領導力發展模式，作者用大量的數據證明了將個人優勢最大化對組織帶來的積極意義，並提出領導力培養的“交叉訓練”、“伴隨素質”等核心概念，讓領導者得以實現“從優秀到卓越”、“化平凡為非凡”的改變。最終達成組織績效的提升！
《卓越領導者》將對您的企業、組織與員工發展帶來極大的幫助，也是希望提高領導力的讀者的最佳發展指南！