領導力是這個世界上觀察的人最多但理解的人最少的一個現象。
——J. M•伯恩斯（J. M Burns）
我們試著要為“領導力”和“領導者”這些字眼套上光環，卻反而讓我們難以清楚地思考。良好的判斷力是需要“去神秘化”的。
——約翰•加德納（John Gardner）
神秘尤在
在最近舉行的一場晚宴上，有人得知我們正在寫一本書，其中一位賓客立即問道：“這是一本什麼樣的書呢？”
“這是一本關於領導力的書。”我們其中一位成員這樣答道。
這位賓客毫不遲疑地接著問道：“你真的認為領導者是被培養出來的嗎？他們不應該是天生的？”（我們真希望，在過去十年内，每次被問到這個問題時可以收取一美元）這個問題就像蟑螂和鳄魚一樣難纏。不僅僅是一般人，就是大部分的企業CEO和社會團體的領導者也有同樣的疑問。
事實上，這個問題可以分成兩個部分來講。依照一般的宴會對話禮儀，當我們這樣答道：“當然，領導力可以被培養出來。”那麼，接下來的問題必然是：“那你要怎麼做呢？”而這正是本書想要解答的兩個基本問題。
這世上需要再多一本關於領導力的書嗎？這個問題可能會引起一場激烈的争辯，一方面，一部分人會大聲說“不需要”。仔細想想，在過去的一個世紀裡，已經有超過一萬篇的關於領導力的文章發表。有的以研究作為依據，而大部分則是反映文獻作者個人對於領導力的一己之見，而這些見解源自他們個人的經驗，或是通過對領導者的觀察。這些文章中許多是由成功的企業家所撰寫，闡述了他們自己的個人理念，以及他們如何成功。
此外，學術期刊也發表了近千篇關於領導力的研究調查，過去百年間也有近千本關於領導力的書出版問世。有些著作是由有實踐經驗的領導者寫的，但也有許多是由學者或顧問所撰寫，他們試著以旁觀者的角度來诠釋領導者所扮演的角色。這樣看來，似乎真的沒有必要再多一本關於領導力的書了。
再多一本關於“領導力”的書的理由
盡管有這麼多的文獻著作，“領導力”卻仍然覆蓋著一層神秘的面紗。備受推崇的領導力學者沃倫•本尼斯（Warren Bennis）就曾這樣說道：“關於領導力的書越多，我們知道的東西似乎就越少。”更多的文獻並未使人們對這一主題獲得更加清楚的認識。
在對過去大量的有關領導力的研究分析中，另一位受人尊重的學者加裡•約克（Gary Yukl）這樣觀察說：“這些研究要不相互矛盾，要不就是缺乏清楚的結論。”[1]
如何揭開面紗
在阿瑟•柯南•道爾（Arthur Conan Doyle）的經典推理小說——《福爾摩斯探案集》之《四簽名》（The Sign of Four）中，有一段關於揭開神秘面紗方法的精彩描述。
在《四簽名》一文中，華生醫生對福爾摩斯說：“我的財產中有一只金表，你能否幫我判斷一下，它的前任主人有著怎樣的性格和習慣？”華生故意測試福爾摩斯的能力，並且希望借此挫一挫他傲慢的態度。福爾摩斯先是抱怨道，因為之前表剛剛被清理過，讓他喪失了一些有用的線索。不過在福爾摩斯仔細檢查過手表之後，他開始告訴華生一連串關於前任物主的假設：
* 手表屬於他的長兄，他的長兄是從他父親那兒繼承而來的。
* 他的長兄是一位不修邊幅的男性。
* 他的長兄有一段時間貧困潦倒，其中有幾段時間過得還不錯。
* 他的長兄在去世之前有酗酒的習慣。
華生從椅子上跳起來，大聲指責福爾摩斯曾調查他不幸長兄的經歷，然後再假裝一切都是靠他觀察手表而推論出來的。他說道：“你的做法太不地道了，不客氣地說，這根本是江湖術士的伎倆。”
之後，福爾摩斯解釋了他是如何通過表中透露的一些重要信息進行推理，才得出了上述的結論。首先，金表背面刻有“H. W.”的名字縮寫，這暗示了某種家庭成員的關系，而金表通常是由父親傳給長子的。
這只表已經有50年的歷史了。表上刻的字看起來跟表一樣年代久遠，因此這只表極有可能是父親的表，後來由父親傳給華生的長兄。物主不修邊幅的習性則是由手表上的凹陷以及刮痕透露的——代表著這只表經常跟其他硬幣和鑰匙裝在同一個口袋内。在表的盒子内，有當鋪老闆潦草寫著當票號碼的細小數字，由此可以推出表的主人有過一段極其貧困的生活。而他曾經重新贖回這只表的事實則表明他有段日子過得還不錯。至於物主酗酒的問題，則是由表盒上的鑰匙孔顯示的——在鑰匙孔週圍有許多道刮痕，這些刮痕是因為鑰匙沒有對準鑰匙孔而在盒子上擦出來的。福爾摩斯最後總結道：“這些特徵都顯示出，這是一個醉漢的手表，而非一個清醒的人該有的表。”
揭開領導力的神秘面紗
我們希望從領導者身上搜取大量的數據資料，並通過細致的分析和觀察，逐步揭開圍繞領導力的神秘面紗。我們會盡最大的力量仿效偵探福爾摩斯。所以照這樣來看，如果我們可以細心留意大量資料内蘊藏的種種線索，就有可能揭開領導力的面紗。
我們的目的是為讀者提供一個基於實證研究的領導力分析，以及一個簡單且實用的概念模型來诠釋領導力。此外，我們為讀者了提供一套實用的指引，來幫助他們超越自我、成為卓越的領導者。我們的方法和理解來自針對數萬名領導者的同事、下屬和上司以及領導者自身對其領導有效性的評估進行的分析。這些實證的發現指導我們發展出一套實用的領導力理論。
本書的兩位作者從事領導力發展研究的時間加起來已經超過3/4個世紀。在這次研究中我們很驚訝地發現，研究結果打破了我們關於領導力本質和發展方式的一些根深蒂固的觀念。
定義與描述領導力的複雜性
每個人都知道，解決包含數個未知變量的問題絕對是個挑戰。而這正是解決領導力困境時會面臨的問題，因為其中不但有許多變量，而且每一個變量又在不停地變化。以下我們列出16項關於這類變量的說明：
在組織内的不同層面，領導行為和領導實踐也不同。我們對CEO或是國防部秘書長的能力要求，和對麥當勞的夜班領班的要求必然是不同的。
領導力可能發生在各種迥然不同的環境裡。有一些領導力在清晰、完善的組織中可以推動組織產生預期的結果。這類領導力可以加速產品上市的速度，或是提升銷售團隊的業績，但是無法為組織設立新方向或是新策略。而另一類領導力則出現在新創建的組織中，它沒有既定的結構或是形式，而領導者必須從零開始創建這種能力。
每個人在不同的職業發展階段，對技能的要求也不同。一項針對職業生涯發展階段的研究顯示，人們在工作生涯中都會經歷可以預測的幾個階段。一開始，大家多是從學徒做起，學習一些新的原理。接著，他們在工作上越來越獨立。此後，一些人會繼續往管理職位發展，負責監督其他人的工作；或者由過去僅負責自己的工作，延展至需要兼顧指導他人提升技能或專業知識等。最終，只有少數人會成為所謂的開創者和有遠見者，帶領團隊擴展組織版圖以及引領變革，這就是組織内的“政治家”。“職業發展階段”的概念很容易與個人在組織中的層級混淆在一起，但兩者並不相同。那些被晉升到管理職位的人，常常繼續他們的專業人士或者個人貢獻者的職能。他們選擇自己駕輕就熟的工作，從不擔當教練、師傅或是導師的角色。他們繼續做著已經相當熟練的技術性工作。盡管如此，個人職業生涯發展階段仍是領導力方程式一個關鍵變量。
領導力會受到重大事件的驅動。紐約市長魯道夫•朱利安尼（Rudolf Giuliani）因為處理“9•11”恐怖襲擊事件而成為整個美國註目的焦點。在此之前，他的職業生涯原本已經在走下坡路了。同樣，前英國首相丘吉爾也曾經歷過數個領導職位，但他的才能直到敦刻爾克大撤退後才被大衆認同。他在第二次世界大戰期間成為英國首相，直至大戰結束後在競選中失利而下台。當時他的一個朋友說，你的失利實際上是對你的保護。丘吉爾說，如果是，那一定是完美的保護。
領導力的表現形式不盡相同。舉例來說，並不是所有的領導者都需要“引領變革”。有些領導者花費大量時間來培養人，而其他的領導者可能將自己的角色定位在運營或是生產上。
人們在衡量領導力時，常把“成功”和“有效”混為一談。如果成功是由金錢和頭銜衡量，很明顯，這與效能（創造出企業組織真正需要的結果）不是一回事。我們認為，衡量經理人領導力的最佳方式，是通過那些曾經體驗過該經理人“領導風格”的下屬的反饋。很多針對領導力的研究都沒有將“成功”和“有效”進行明確的區分。
缺乏具有共識的衡量方式。因此，我們很難對“誰是優秀領導者，誰不是優秀領導者”達成共識。對領導力的有效性，我們缺乏一套健全的衡量標準，尤其沒有完整的方法來追蹤領導者對於客戶、員工、組織和股東到底產生了什麼樣的影響。
領導力是不斷演變的，而我們常常忽略這一點。對於當前那些能夠促使成功或獲取高效能的領導力屬性，我們已作了一番分析，但是我們卻未留心那些符合未來發展要求的領導力屬性。因此，很多對於領導力的分析和發展都是“看著後視鏡而前行”，卻沒有探頭看著前方的路況。
難以定義追隨者之間的差異。因此，如果在領導者手下工作的是“戰後嬰兒潮時代”（1945～1955年出生）的員工領導者所需要倡導的價值理念、激勵員工的模式和領導技能則可能與負責管理“X時代”（1975～1985年出生）員工的領導者不盡相同。同時，“Y時代”（1986～2000年出生）和已經到來的“Z時代”（2001至今出生）的員工會讓問題更加複雜化。
領導者需要單打獨鬥還是扮演領導團隊的一分子也無定數。很顯然，在某些組織中，只有一人扮演支配的角色，控制整個組織，對重大議題和日常戰術運作都有著高度的影響力。另外一些組織的領導團隊則是像音樂會中各種樂器表演一樣和諧運作。而在某些情況下，“總裁辦公室”人員在組織内的角色是可以按需求交替互換的。
科技的影響。在某些組織中，所謂的“有效領導力”要求較熟練地掌握最新電腦和信息技術的能力，但有些組織則可以容忍領導者不會收發電子郵件。新技術可以用來召開視頻會議等，部分組織更以使用及適應這些科技為“必要的能力”。一位戴爾電腦公司的員工曾談到他的經驗說：“我的老闆花了整個週末重新謄打一份25頁的企劃案，實際上那個方案只需要做些稍微變動便可。她說我把她的磁盤弄壞了，她沒有辦法進行編輯，但事實上我只是讓PDF文件處於‘只讀’的狀態而已，她要做的就是將文檔複制到Word中，然後進行編輯就行了。”
地域範圍是領導力新維度。有些領導者帶領的是一個虛擬的團隊，而其他組織的領導者的團隊就在現場。如果這些團隊分佈在不同的時區内工作，將使領導工作更加複雜化。例如，要約訂某個時間一起舉行會議就是件麻煩事。
在不同組織中，激勵一線員工的領導風格各有不同。喬•卡森巴赫（Jon Katzenbach）和他的著作《巅峰績效》（Peak Perfomance）對這方面作出了非常卓越的研究。[2]他指出那些極為高效和成功的公司用來鼓勵員工追求高績效的方法均有所不同，包括下列五項：
* 使命，價值觀，榮譽感。這種方式是讓每一位員工沉浸在組織的傳統、精神、核心價值觀以及使命當中，人們因此會產生極大的榮譽感，他們因為組織的榮譽感而有高績效的表現。美國海軍陸戰隊就是一個很好的例子。
* 表揚和慶祝。卡森巴赫研究的許多成功的組織都會廣泛的表揚員工，且不遺餘力地慶祝各種成功。西南航空公司便是使用這種方法的典型公司。
* 流程指標。許多組織會張貼一份詳細的表格，標明每一部門的生產力和品質指標。培訓所有員工理解這些指標，通過這些指標上的表現，組織來決定如何衡量和獎勵成功。
* 個人的成就。有些組織會讓個人追求更高、更遠的目標與任務，組織的效能就是這些個人取得卓越效能的總和。一般提供專業性服務的公司，通常會採取這種方式，麥肯錫咨詢顧問公司就是一個很好的例子。
* 創業精神。另一種鼓勵員工取得高績效的方式，就是承諾員工，公司成功時他們也會享有高額的收益。許多新興的高科技公司都是靠這種方式來吸引人才，而這也能夠讓組織不斷超越現狀，創造驕人的成績。
以上例子正好說明了領導力的複雜性。上述五種方式都很有效，並沒有對錯之分。當使用表揚和慶祝方法的領導者想要在一個流程指標導向的組織中採用同樣的方法領導，這時才可能產生“錯誤”。組織可能會對這樣的領導說“不”，就像人體會排斥任何外來器官移植到體内一樣。
誰可以決定哪些人是好的領導者呢？通常我們並不清楚處於什麼樣位置的人最有資格進行領導效能的評估。組織通常採用由上到下的績效評估，以判斷某位領導者的領導有效性。我們針對數個組織進行的研究都顯示，績效評估和360°反饋的結果沒有任何相關性。然而，依照我們過去數十年的研究經驗，“下屬”應該是最適合評估領導人效能的有效人選。一項針對陸軍的研究證實，讓士兵選擇中士，要比讓高階軍官做這些選擇有效得多。
伴隨屬性的影響。一些與領導效能相關聯的“伴隨屬性”也會讓這個問題更加複雜化。舉例來說，以下屬性都與領導效能有些關聯：
* 智商，以IQ指數來衡量。
* 生理特徵，如身高。
* 情緒或是性格特徵，如自信心和外向性格。
* 生物特徵，如男性雄性激素的水平。
這些屬性和領導效能存在著某種聯系。因此，人們假設這些因素之間彼此存在某種因果關系，這也是合理的推斷。那些負責選拔領導者的人對這一結論非常感興趣。然而，上述因素對於那些關註領導力發展的人來說，並沒有太大的幫助。
語言的影響。語言匮乏是否也是造成領導力神秘莫測的原因之一呢？表達，是否也該對領導力的神秘承擔部分責任呢？因紐特人（或是我們所稱的愛斯基摩人）有23個詞來描述“雪”，他們可以用豐富的詞匯描述雪的硬度、質地、含水量、顔色、年代和結晶結構。但是反觀我們，至多用三個詞來形容，如粉末狀、融雪和顆粒狀雪花。如果我們的詞匯能夠更精準、更富有活力，也許就可以清楚地描述領導力到底是什麼以及如何更有效地發展領導力。而在目前的情況下，領導力仍然不能用詳細的或具體的語言進行描述或定義。但是，如同密歇根大學管理學教授卡爾•韋克（Karl Weick）所提出的，任何觀念可以是“簡單的，概括的或是準確的，但絕不可能三種特性兼具”。[3]我們會努力讓我們的觀點具有概括性和準確性，但或許不會那麼具體。這似乎也是改善人們對這個重要話題的理解的最佳方法。
一本基於實證研究的書
我們希望可以向讀者提供一種非常實用並且簡單的方式來思考領導力。我們不會先回顧過去有關領導力的文獻，因為其他書已經這麼做過了。我們也不會糾結於理論，也不會嘗試一一描述領導者的所有任務或是活動，因為其他書也已經這麼做了。我們希望提供一種方式，讓讀者自己去思考自己的領導能力，以及如何提高自己的領導能力。對那些已經有下屬的人，我們在此會提供一些建議，協助他們以及他們所在的組織，發展下屬的領導能力。
我們相信，要做到這一點，分析來自領導者的同事、下屬、上級以及自身的大量數據資料是最好的方法。我們不以個人信念或是偏見來描述領導力，而是以客觀的數據資料為依據。我們認為這有助於讓我們發現領導力的真正本質。在那些存在争議的領域，我們會提醒讀者註意，並給出我們的觀點。
為了更好地回答“領導者是天生的還是後天培養的”這個問題，以及緊隨其後的“如果他們是後天培養的，那又如何發展呢”此類問題，我們在一開始就向讀者提供一個領導力模型，這個模型已成為了我們對於領導者的操作性定義。這個模型提供了一種切實可行的方法，說明如何將一位優秀的經理人轉變成為卓越的領導者。在本書第九章，我們將會以美國海軍陸戰隊為例，說明一個組織如何將普通人“改造”成為高效領導者。此外，我們也會列舉案例說明公司如何通過提供幫助以發展優勢而非修補不足來成功培養領導者。
本書試圖從被領導的下屬、受影響的同事、管理他們的上級以及領導者自身出發來審視領導者。這種方式就是衆所週知的360°反饋，這種方式可以全面地觀察領導者的行為。事實上，我們稍後會談到用360°問卷收集到的20萬份數據。我們專註在以下問題上：這三組人員（下屬、同事和上級）會關註哪些方面？在他們眼中，卓越領導者如何與平庸領導者區別開來？
然而，在下屬、同事和上級這三組人員中，我們認為了解領導力最好的方法就是審視這些領導者對其下屬的影響力。我們最重視下屬的看法，因為我們認為他們對於上級領導力的評價最為完整而準確。
同事和上司只看到領導者的部分行為，我們也有充分證據顯示，這兩組人員對領導者的認知比不上下屬的看法來得準確。
我們深信，這種採用數據庫分析的方法會遠比那些僅僅通過對領導者進行訪談借以搜集資料的方法更為有效，也更為精確。如同歐洲哲學家麥克爾•波蘭尼（Michael Polanyi）在《個人知識》（Personal Knowledge）中提到的：“在任何活動中，大部分擁有高超技藝的人，無論是從事音樂、運動或制作小提琴，他們都無法準確地告訴你之所以如此成功的真正原因。他們的行為通常依靠高度的直覺，你必須實際觀察他們，才能準確地了解他們的成功緣由。”[4]
我們的數據庫是由2萬名領導者的下屬、同事、上司完成的，累計收集到超過20萬份的問卷。這些資料描述了這2萬名領導者的各項測評情況。他們來自各個不同的行業，區域橫跨北美洲、歐洲各國、亞洲、南美洲以及其他太平洋沿岸國家。
為了使我們的數據庫和分析更可靠，我們選取了其他25種以上的不同的領導力評估工具。我們不單靠同一套評估題目來衡量這2萬名領導者，而是使用多種不同的評估工具來進行測評，每一套評估都建立在不同的假設之上。這種方法可以保證資料的豐富性和多樣性，也可以讓我們更清楚地判斷出，哪些因素成就了高績效的領導力，哪些因素沒有這種神奇的效果。在我們的分析中，我們總共用了超過2?000道不同的評估題目。
研究方法
我們的分析始於找出在領導者的下屬、同事、上司眼裡最優秀的前10%的領導者和排名最末的10%的領導者來進行比較。總計得分最高的前10%被定為高績效組，而總分最低的10%的領導者被定為低績效組。接下來，我們的問題是：到底是哪些素質或屬性將這兩群人區分開？
數據分析後所得的結果令我們非常驚訝。它拓寬了我們的視野，讓我們以一種全新的思維方式重新看待領導力的發展，同時為探索領導力發展提供了新的路徑。
化繁為簡
如果你和其他十名同事被要求“描述一台計算機”，每個人的答案很可能會大同小異。但是答案極有可能關註計算機能用來做什麼，而非計算機到底如何運轉的。的確，對於大多數人來說，一台筆記本計算機或是台式計算機到底如何運轉，確實像一個謎團。大多數人從來都沒有往裡面看過，而事實上，你也根本不需要知道。計算機的所有功能的產出才是你關註的，它們可能是試算表、圖表、模擬設計圖、電子郵件或是簡單的Word文件等。
許多人知道計算機裡面有硬盤，也大概知道它的容量大小，他們還知道裡面有微處理器，對於計算機的速度也有一些概念。他們知道裡面有一些内存，對於隨機存儲器，也有大致了解。簡單來說，他們知道計算機的一些基本概念，也知道它的具體性能。
這就是初級領導者對於領導力理解的程度。他們並不需要知道細節，但是若能了解什麼樣的屬性造就一名卓越領導者，將對他們有很大的幫助。
一個概念性框架——領導力帳篷
我們將用相同的方式來解析領導力。我們所提出的概念模型相當簡單，包含5項要素，我們將它們比喻為撐起帳篷的5根支柱。除此之外，我們不會再贅述其他關於卓越領導者的内在品格特徵或思維模式等。
在我們對大量的領導者素質數據進行實證分析後發現，所有對領導力造成重要影響的素質都可以歸納入這5大素質簇中。為了便於記憶和分析，我們以一個帳篷的平面圖示（圖1-1）來說明這些要素彼此之間的關系。
圖1-1 領導力“帳篷”平面圖
品格
如圖1-1所示，我們的領導力帳篷模型（leadership tent model）開始於中心支柱，這根支柱代表了個人的品格。關於這個主題有很多著作。確實有一些作者和研究者主張，領導力完全等同於品格或是正直之類的屬性。我們不完全同意這種觀點，但我們認同品格是領導效能的核心。我們強烈贊同一個領導者的道德水平、誠信正直、真誠是至關重要的。
領導者若擁有良好的品格，他將不怕敞開心胸、光明磊落。事實上，領導者越能讓更多人看到内心，他就越會被認為是優秀的領導。從另一方面來說，領導者如果缺乏上述品格，他將永遠有“被看穿”的恐懼心理。他們就像是好萊塢的拍片場景一樣，從正面看非常吸引人，但是繞行一圈後，幻象馬上破滅，只給人留下空洞。
個人能力
“個人能力”是帳篷的第二根支柱。它是指個人的智力、情緒特徵以及技能，其中包括了分析和解決問題的能力，以及這個人擁有的技術能力。它要求個人具備為組織創建清晰願景以及明確目標的能力。領導力無法授權。一名卓越領導者需要在這些個人能力的多方面表現優異。領導者必須情緒堅毅、信任他人、有足夠的自信心召集會議並對公衆演講。
關註結果
領導力帳篷的第三根支柱是“關註結果”，它指出了領導者影響組織的能力，代表著領導者達成任務的能力。我們完全同意《績效導向的領導力》（Results-Based Leadership）一書中的論點，[5]該書中提到：領導者可能會是一個特別棒的人，但如果他們無法創造出持久的、平衡的業務結果，那他們就稱不上好的領導者。這三個預測領導有效性的要素之間相互作用、相互影響，在本書稍後，我們會針對此進行分析。
人際交往能力
領導力帳篷的第四根支柱是“人際交往能力”，或與人互動時所需要的能力。大量的證據顯示：領導力是通過溝通過程完成傳遞的，是一個人（領導者）對組織内其他人產生的影響力。在此過程中，它直接體現一個人的品格特徵，也是人們了解領導者品格的窗口（但請特別註意，領導力並不等同於任何一項素質。領導力體現在“結果”上，沒錯，素質只是實現結果的工具或是方式。因此，我們應該了解到，素質根本不是最終結果，而領導力恰恰是與結果最有關系的）。總之，盡管看起來有些武斷，但我們還是將領導者影響他人的能力與領導者取得良好結果（比如財務數字、生產率提升、顧客關系改善及提升組織能力）的能力區分開來。
引領變革
正如之前提到的，第五根支柱體現的是“在組織中產生變革的能力”。引領變革是領導力的最高體現形式。善於管理的經理人可以讓事情平穩發展，但若組織需要尋求新的發展途徑，或是需要達到更高績效水平時，就需要領導者了。
領導者面對組織中大範圍戰略性變革時，就需要具備第五根支柱所代表的素質。
本書中重要觀點概述
本書共闡述了20條真知灼見，在接下來的各章節中，我們將會針對這些觀點一一分析：
觀點1：卓越領導者與優秀領導者的區別是巨大的
我們已經知道，在任何一種工作中，“卓越績效”和“平均績效”領導者之間存在巨大的差異。元分析（meta-analysis，綜合80份關於生產力的研究）顯示，對高級職位而言（當然包括領導者）前10%高績效員工與大部分績效人群的區別是巨大的。舉例來說，從事高複雜度工作的人士，績效頂尖人士的生產率比績效平均人士高出127%；而和那最後1%的人相比，生產率的差距更是無限大。研究者用“無限”一詞，是因為差距實在是太大了，除了“無限”之外，其他詞都不夠精確。
我們針對一家大型抵押貸款公司所做的研究顯示，在下屬、上司及同事評估中排名前10%的領導者（也就是排名在90百分位到99百分位），為組織帶來的純利潤收入是排名位於11百分位到89百分位的人所帶來利潤總和的2倍。由此再度證明，卓越領導者和其他人的績效表現有著驚人的差距。我們發現，有充分的數據證明，領導效能與各種重要的企業產出有著顯著的密切關系，例如利潤率、人員流動率、員工敬業度、顧客滿意度以及員工離職傾向等。我們設計了許多研究，試著要了解領導效能在不同組織維度上所具有的影響力。幾乎在每項研究中，我們都發現領導力效能具有相當大的影響力。我們將會在第二章中深入讨論這一點。
觀點2：一個組織中可以有多位卓越領導者
我們將卓越領導者定義為每一群體中的前5%或10%的人，但這只是一種人為定義。這麼做的目的只是讓我們的研究變得更加簡單以及客觀。然而，“卓越”最終應該是與一個“標準”相比，而不是與其他人相比而得。如果組織能夠適當發展人才，組織内擁有一半以上的卓越領導者，這也是極有可能的。就算是全部成為卓越領導者也不無可能！卓越領導不應是人與人之間的競争性活動，某個人的成功不應削減另一個人的成功機會。
4個高爾夫球高手可以一同打球，而且4個人中每人都低於標準桿10桿，或是更多。和球技高超的人打球可以提高每位成員的表現。同樣，一個組織可以擁有為數衆多的高績效領導者，對組織其他成員施加正面的影響力，並進而產生優異的企業績效。企業目標應該是讓組織内所有領導者的績效表現都達到極高水準，這絕對是可能實現的。
傑克•韋爾奇留給GE公司的重要資產，便是重視培養大量卓越領導者的理念，被培養的很多人後來成為GE公司各主要部門的領導者，也有些人離開該公司，去帶領其他大型公司。我們必須改變長久以來認為“組織只可能有少數卓越領導者”的這種誤解。我們在第二章將會繼續讨論這一問題。
觀點3：我們對於領導力發展計劃的目標設置過低
我們認為，領導力發展計劃的一個重大失敗原因在於將目標設定得太低。米開朗基羅曾說：“我們最大的危險，不在於設定太高的目標而無法實現，而是將目標設定得太低而太容易實現了”。
我們通常設定“比以前更進步一點”的目標。我們從沒有將目標設定在“讓人們成為傑出的領導者”之上。組織培養出越多的卓越領導者，這一組織就越能成為一個卓越的組織。我們沒有理由接受平庸的領導，就如同我們不甘於接受毫無亮點的編程軟件、客戶服務或銷售業務一樣。這一點在第二章會得到更詳盡的闡述。
觀點4：“領導力的改善”和“績效結果的提升”之間，既沒有明確的遞增關系，也不是線性關系
在使用不同的測評工具來比較領導效能與上述經營績效之間的關系之後，我們發現，幾乎在我們所有的研究中，都出現一個非常清楚的模式：差勁的領導者（績效在20百分位或以下）通常會有較差的表現，而那些排名在第80百分位以上的領導者，其經營績效則相當優秀。如果單看這兩組資料，中間似乎有近似線性的關系。但當我們進一步研究那些一般領導者案例時（20到80百分位之間的領導者），盡管排名有高低之分，他們的績效表現差異並不明顯。
我們由此發現，領導效能與經營績效並沒有相當明顯的遞增關聯性，這意味著領導能力的改善並不能直接引起企業績效的改善。如果這兩者有明顯的關系，人們或許還會比較認真地改善領導效能。他們可能會看到，自己在領導能力上的點滴進步可以直接反映在工作績效的改善上。但事實上，位於40到50百分位的領導者，其績效表現與那些位於60到70百分位的領導者的績效表現是差不多的。那些位於40到50百分位的領導者，以及那些不想花費心力作出改變的領導者會自問：“為什麼我要努力作出改變呢？我的績效跟那些努力要改善領導能力的人差不多嘛！”
領導效能與企業績效沒有明顯的遞增關系，這一點讓人們很難邁出改變的一步，以至於他們僅僅滿足於現有的績效表現，而不是將高水準的績效作為努力的目標。有些組織也是如此，似乎對於擁有一般優秀的領導者就感到滿足了。對此，我們在第二章中會提供更進一步的研究資料與相關信息。
觀點5：卓越領導力包含若幹個能力要素，彼此互補
我們已經描述過以下5個構成因素：
* 品格。
* 個人能力。
* 關註結果。
* 人際交往能力。
* 引領變革。
上述每一項都包含數個相當明確的素質，或是一組行為。本書稍後會對這些素質進行詳細的讨論。此觀點的關鍵之處在於：只擁有其中一項要素不大可能會讓你成為卓越領導者。事實上，即使領導者擁有一項優勢（某項素質位於90百分位）。此領導者的整體領導效能也不會達到90百分位的水準。我們在第三章中會繼續闡述此觀點。
觀點6：卓越領導力最終以“引領變革”的形式體現出來
領導力的最高體現形式與變革有關，最高層面的變革將會引導組織往新的策略方向前進、改變企業文化，或是改變企業的基本經營模式。因此，變革是衡量領導效能重要和根本的標準。我們在第三章會繼續讨論這一點。
觀點7：所有素質都不盡相同，有些可以區分“優秀”領導者和“卓越”領導者，有些則不能
過去，許多組織（多數是大型企業）花了大把鈔票去定義出所謂的素質。這常常意味著列出的所有素質都具有相等的重要性，那些聰明的經理人必須投入時間，讓自己在每一項素質上都取得優異的表現。
而我們的研究恰恰相反，我們認為有些素質的重要性超過其他的，但至於哪一項最重要，通常取決於組織的不同而有所差異。舉例來說，在我們針對某個組織的研究數據顯示，領導者最重要的一項素質應是專業技術能力。相反，如果領導者缺乏這項專業技術能力，他在該組織的地位便會滑到底層。在這樣的組織裡，此項能力遠比排名第二位或是第三位的能力重要得多。
這提醒我們，如果人們想要成為他人眼中的卓越領導者，他們必須要了解，哪種素質可以讓他們在組織中創造真正與衆不同的表現。研究中，我們共找出16項素質，它們能真正區分最優秀的領導者（排名前10%）與其他領導者。我們相信這些素質是大部分領導者應該特別關註的。在第四章中我們將進一步探讨。
觀點8：領導力素質之間彼此緊密聯系
雖然我們努力將素質拆解成彼此獨立的個體，但事實上，這些領導力素質是緊密聯系在一起的。導致這種情況的原因有很多，其中的一個原因是人們在某項素質上表現出色會讓人們在另一項素質上也有更好的表現，我們將此稱為“交叉訓練效果”第二個導致素質彼此聯系的原因是所謂的“歸因”（attribution）或是“光暈效應”（halo effect）。如果在他人眼中，領導者被認為能有效地與他人合作，那麼其他人也極有可能認為此領導者具備“培養下屬”的能力。這部分内容詳見第四章。
觀點9：有效領導者的個人風格迥異，“領導”沒有唯一正確的方式
軍隊領導者在領導風格上有著非常鮮明的對比。艾森豪威爾總統是一位能力出衆的管理者，他建立了聯盟，為人謙遜；麥克阿瑟將軍則擅長謀略，對敵軍文化高度敏銳，性好炫耀；巴頓將軍則是性格魯莽、暴躁的獨行俠。在對各個企業組織分析研究後，我們對於這些風格迥異的領導方式也有了更多的實證研究。
我們在研究中努力嘗試發掘出兩種或三種卓越領導者所共同具備的素質。但是，我們失敗了。我們的研究結果再度證實了那些過去關於組織及領導者的相關研究中曾提出的結論，即很明顯，並沒有一種模型適用於所有組織，任何組織内也沒有一個統一標準的領導力模式。我們的研究數據表明，有效領導力是一件極為複雜且多變的事，只提供一把通往領導力的鑰匙是不可行的。
我們最大的發現之一就是：無法用一個標準化答案來解答領導力這一議題。我們的研究顯示，卓越領導者的領導風格迥異，處事手段多變。有些人在某些素質上有優勢，而他人則在其他不同的能力上表現出衆，兩者取長補短、互為依存。一個組織想要具備卓越的領導能力，必須要組成一個“能力及才能多樣”的團隊，從而使團隊整體的影響力最大化。我們在第五章會詳細說明這個觀點。
觀點10：有效領導技巧因組織而不同
有許多領導者，他們在一家組織中事業有成，但跳槽到另一組織後卻諸事不順，這一現象讓我們相信，領導者必須待在適合自己的組織中。我們的研究顯示，不同的組織所重視的領導素質也不同。領導力的發揮總是與特定的環境/情景密不可分的。我們在第五章會進一步探讨這個觀點。
觀點11：發展卓越領導力的關鍵在於建立優勢
當人們接受改善自己的領導效能這一挑戰時，他們幾乎都會自動假設：最好的改善方法就是彌補自己的弱勢。事實上，大部分發展領導力的結果都是一張張由領導者針對弱點擬定的改善計劃。然而我們的研究發現，所謂的卓越領導者並不是因為他們沒有缺點，而是因為他們擁有顯著優勢。下屬、同事眼中的卓越領導者通常都擁有多項優勢。研究發現領導者的優秀程度與優勢數量間也呈現相對的線性關系。一個人擁有的優勢越多，他們被認定為卓越領導者的可能性就越大。例如，在由經理人組成的較大團隊，常常呈現出以下模式：
* “沒有顯著優勢”的經理人在團隊中排名位於30百分位。
* “擁有一種顯著優勢”讓經理人排名躍至60百分位。
* “擁有三種顯著優勢”讓經理人排名晉升到80百分位。
* “擁有五種顯著優勢”可以將他們推至90百分位。
上述這些優勢不見得相同。在我們所發現的16項素質中，卓越領導者們不大會擁有相同的四種優勢。這些優勢也不一定來自同一素質簇中，它們必定分佈在之前所提到的不同的領導力支柱上。
綜上所述，審視所有的實證資料後，我們清楚地發現，你擁有的優勢越多，你被認為是卓越領導者的可能性越高。
以上發現對於管理者的選拔過程有很大的啟發。過去，大多數組織可能會將重心放在尋找一個“沒有缺點”的人。現在看來，我們的重點應放在“尋找一個擁有特殊優勢的人”才對。要找到這樣的卓越領導者，我們可以通過追溯他之前的一系列工作成就來了解，因為這些成就正源於此人的某些素質。
這一發現對於領導力發展也有相當大的意義。在過去，我們總是致力於彌補自己的弱勢。當這些經理人收到360°反饋報告時，他們一致的反應是忽略那些描述優勢的部分，而立即去關註弱點部分。但在多數情況下，這些所謂的弱勢只是自己不那麼擅長的能力，而並非致命弱點。這就好像認為一個人應理所當然地具備這些優勢，而他該努力的部分，則是修補自己的缺點，或是那些未得到肯定的方面。我們越來越確信，這是一種錯誤的觀點。提升自身能力最好的方法應該是強化自己的優勢，或是從那些已經獲得正面評價但仍有努力空間的部分著手，使之成為真正的優勢。平庸的領導者如果只專註於改善那些未得到肯定評價的部分，他們將永遠不可能完成“從優秀經理人到卓越領導者”的轉變。我們將在第六章詳細說明這個觀點。
聚焦在發展優勢上的領導者，會比把重心放在修補弱勢上的領導者更有可能成功。在多數情況下，將優勢和弱勢共同作為領導力發展的對象會起到事半功倍的效果。僅僅將努力放在修補弱勢的領導者，與將優勢和弱勢結合起來作為努力的對象或是將重心完全放在優勢之上的領導者相比，其成效僅為後者的1/3。
觀點12：具有威力的“優勢組合”可以產生近乎指數倍數的效果
對運動員或音樂家而言，擅長一件事已經足夠，但對領導者而言，情況就不一樣了。我們的研究表明，素質的組合是邁向頂級績效的關鍵。舉例來說，若是一個領導者只專註於“獲得成果”，結果卻往往未能如願。為什麼呢？這就像一個人嘗試用單槳來劃船一樣。事實上，良好的結果往往來自幾項技巧的組合運用，尤其是將“關註結果”與“人際交往能力”兩者結合，更能產生驚人的成效。如果只擁有一種素質，不管是哪一項，都不可能讓你有太多傑出的表現。只有將幾項素質結合在一起，才能產生驚人的成效。我們在一項研究中發現，如果你有著出色的“人際交往能力”，但在“關註結果”上表現差勁，那麼你被認為是卓越領導者的可能性僅為9%；相反，如果你在“關註結果”一項上績效表現位於前列，但不擅長“人際交往能力”一項，那麼你被認定為卓越領導者的可能性只有13%；但如果你同時擁有卓越的“人際交往能力”以及“關註結果”兩項技能，那麼你被認定為卓越領導者的可能性會躍至66%。這就是將優勢組合起來所能產生的驚人效果。
無論你是在複雜的組織中工作，或是僅有一名下屬，僅靠一個因素就想產生積極的結果是不行的，卓越績效往往是多種因素共同作用下的結果。一般來說，當領導者在每一支柱所代表的素質簇群中都擁有一兩項優勢能力時，領導效能會顯著提升。我們在第六章會進一步探讨這一點，並且給出支持上述結論的實證資料。
觀點13：“卓越”並非來自“零缺點”
我們的資料顯示，大約84%的領導並沒有任何嚴重的缺點，但這些人並不被認為是卓越的領導者。他們只是平凡的滄海一粟。下屬們無法從他們身上挑出導致領導力不佳的任何弱點。在多個素質維度上擁有“中不溜”的表現，正是一個平庸無奇經理人的最佳寫照。總的來說，“沒有弱點”加上“沒有顯著優勢”讓你的表現比一般人也不會好到哪裡去。
我們的研究表明，大多數領導者在這部分的自我評估被高度扭曲，他們覺得自己是優秀領導者，產生這種感覺的原因很可能是自己在任一方面都不太差勁，所以就相信自己還不錯。與其說服他們相信自己有多差，比較有價值的做法是幫助這群人，讓他們了解自己在哪些方面可以加強、就會有傑出的表現。如果他們真的這樣做了，他們就很有可能被認為是一名卓越領導者。
我們的研究顯示，優秀領導者比差勁領導者實際上要產生更好的績效成果。優秀總是比差勁要好一些，但是無論是他們自己或是上級主管，似乎都沒有意識到，一旦他們的績效表現從優秀上升為卓越，將會給組織創造多大的貢獻。
大部分領導人都將重心放在彌補弱勢之上，以下這個例子可以充分說明這一點。
我們曾經對一個組織進行過全面的研究，試圖了解影響組織内100個區域辦事處成功的關鍵因素有哪些。我們的研究結果發現，最能影響辦事處成功與否的因素便是辦事處經理的效能。該公司的管理團隊在仔細研究過這份報告之後，提出了這樣的建議，即找出那些差勁的經理人，並且改正他們。然而，在找出那些表現不好的經理人之後，卻發現這些人不足以成為組織整體績效不佳的關鍵原因。
管理團隊再次找到我們，質疑我們這項研究的正確性。然而，經過進一步分析之後，我們一致認為，造成組織績效不佳的症結並不在於那些表現不好的經理人，而是“平庸經理人太多”。這群人的表現和那些少數的卓越領導者相比簡直有天壤之別，而提升該組織整體績效的關鍵在於幫助組織内部的“平庸經理人”提升到卓越水準。卓越與否取決於自身擁有的優勢，並且顯而易見，優勢越多越好。我們在第六章會進一步詳細論述這個重要的概念。
觀點14：卓越領導者在他人眼中沒有什麼大缺點
一般人認為卓越領導者具有卓越的優勢，但這些優勢發展到極致反而會成為一種缺點。另外，沒有一個人是完美無瑕的，因此卓越領導者也必然有較為明顯的缺點。我們希望能在研究資料中對這些想法進行驗證。
但令我們驚訝的是，在我們的數據資料中找不出支持這種說法的證據。我們從這些數據中反而發現，下屬心目中的卓越領導者幾乎是“零缺點”的。這些領導者在所有評估項目上都得到極高的評價。坦白說，我們懷疑這其中是否存在一種特定的“光暈效應”，以至於這些只具備少數幾項令人印象深刻技能的領導者，卻被認為在每一領域都表現出色。我們擔心反之亦然：如果領導者不具備幾項引人註目的優勢，將會被其他人視為毫無優勢可言的人。
在最近幾十年，我們的政治領導人物似乎都一方面同時展示出他們特殊的優勢，以及嚴重的缺點（最著名的例子就是尼克松總統的水門事件，以及克林頓總統的白宮實習生事件）。不管企業或公共組織的領導者是否等同於政治領導人物，或是後者是否受到來自公衆更為嚴厲的監督，這個主題都相當值得研究（第六章將會進一步闡述此觀點）。
觀點15：致命的缺點必須被修正
雖然我們必須要專註發展自身的優勢，但在某些情況下，缺點也要立即改善。如果缺點已經危及領導力帳篷的中央軸心（品格）時，就通常需要馬上改善。如果一個人不正直、無法信守承諾、無法對人說實話或是將個人的利益放在組織需求之上，那麼這些缺點都會造成個人的領導力效能不佳。
其他的“致命弱點”包括：無法從錯誤中學習、糟糕的人際交往能力、不願意接受新觀念、缺乏責任感與主動積極的精神等。我們在第七章會進一步探讨。
觀點16：領導力素質的發展方式通常是不直接的
我們的研究幫助我們發現了改變行為的新方法，我們大膽地將此稱為“非線性發展”（nonlinear development）。我們認為，領導者對於行為改變所採取的行動計劃，大部分都符合線性原理。但是，對於素質的認知可以通過一些不直接的方式來強化。我們認為發展素質時存在的問題並非素質本身，而是受到其他人對某一領導者的認知所影響。存在這樣一些不直接的方式，可以幫助領導者提升在其他人心中領導效能的認知水準，我們稱之為“伴隨素質”（competency companions），即與特定素質伴隨存在的其他素質。我們沒辦法證明兩者之間的因果關系，但不同素質之間的緊密聯系讓我們可以從中得到一些重要的啟示。
這種伴隨素質的實際應用範圍非常廣。舉例來說，假設某一領導者在組織中得到了如下回饋；“你的下屬不認為你能夠鼓舞或激勵人心。他們在跟你交流和互動之後，仍無法從你身上獲得動力和信心。和你的面談並不能擴展他們的視野或想法。”
通常並且可行的改善方法是：
* 參加公共演講課程，學習如何進行令人信服的演說。
* 閱讀有關激勵人心的文章和期刊。
* 刻意提高說話的音調或速度，並使用多種手勢，以此展現自己的熱忱。
* 參加有關激勵的研讨會，從備受推崇、全國知名的演講者身上學習如何演講，掌握他們的行文結構和修辭方法。
然而，我們研究“鼓舞和啟發他人”的伴隨素質時，發現幾種不同的方法，可以改善人們對此項素質的感知。當人們在“鼓舞啟發他人”這一項得到高分時，他們通常也在“與他人清楚地溝通你的期望”這一項目上得到高分。反之亦然，當人們在“鼓舞和啟發他人”一項表現差勁時，他們在“與他人清楚地溝通你的期望”項目上的得分也不會高。我們由此可以清楚地看到，“表達清楚”與“人們受到鼓舞與啟發”這兩者是緊密聯系的。因此，得到上述反饋的領導者可以將努力重心放在“清楚地對他人表達自己的期望”這件事上。他們可以進一步與下屬或同事定期核實，確定他們已將信息清楚、明了地傳達給對方。他們也可以多向下屬問問，“對於這項要求，有哪裡還不是很清楚”、“需不需要再重新講解一次方案”。
另一項不容易聯想到的伴隨素質是“創造一個學習環境”。領導者若能讓他們的同事自己發現哪些事是重要的，或是由同事自己決定哪種處理方式是最好的，那麼這些領導者就會被認定為“鼓舞和啟發他人”。因此，與其關起門來跟你的下屬慷慨激昂地談論客戶服務有多重要，不如請你的成員去接聽客戶的抱怨電話，或是打電話給10位已經不再向公司採購的客戶。這種方法遠比任何一場演講都更具激勵人心的效果。
還有一個不明顯的伴隨素質是“設立更高的標準和拉伸性目標”。有一些人會認為，領導者理所當然地要鼓舞和激勵他們的團隊，但往往在這之後，他們沒能向下屬團隊提出一個具有挑戰性的目標。他們也許認為，受到適當鼓舞之後的下屬自己就會設立目標。然而，我們的研究發現，設定高遠目標這個過程本身就相當有激勵性和鼓舞性。
我們並不是否定閱讀勵志書籍的作用，也不是認為參加公開演講課程或刻意展現出充沛的活力和熱忱不好。我們的觀點是：領導者的許多行為和做法是可以結合在一起的，以此漸漸讓下屬形成一種感知，認為他們的上司是善於啟發和鼓舞下屬的。了解伴隨素質這一概念，可以讓領導者多一種方式改善下屬對他們的看法。因此，領導者表現出越多的伴隨素質，他就越可能被認為是一個有效的激勵和鼓舞大師。
線性而“直切主題”的發展計劃，似乎比較適合幫助績效差勁的領導者提升到平均水平，或許也可以幫助一些人由平均水平進步到優秀的水平。而依靠伴隨素質則更能幫助那些期望從現有的優秀水平提升到卓越水平的領導者。這種方式開啟了多扇發展之門，然而有些人可能會斥之為“旁門左道”，甚至定義為“走後門”。但是，對於那些無法從傳統線性發展方式中獲益的人來說，我們深信伴隨素質可以提供一條全新的探索之路。我們在第八章將會詳細論述這個觀點，並一一舉例具體闡述這16項素質的伴隨素質。
觀點17：領導者不是天生的
關於“領導者是天生的還是後天培養的”的争論持續不斷，且從來沒有消失過。我們證實領導者是可以後天培養的。盡管這並不是一個新觀點，但我們宣告這是一個事實。因為有現存的強有力的證據支持這個結論。盡管我們承認，有些人生來便具有智力或者個性上的先天優勢，但是，我們也發現了衆多領導者依靠後天奮發努力而成功的例子，在企業中不勝枚舉。
在第九章中，我們會以海軍陸戰隊為例，揭示他們是如何成功培養卓越領導者的。海軍陸戰隊已成為成功培養高效領導者的典範，他們在過去226年來不斷發展領導者。我們將在第九章揭示出他們在長期經驗中總結出來的培養技巧，而這些技巧如今已得到了研究者們的進一步肯定和支持。
觀點18：領導者可以通過自我發展提升領導效能
最後在第十章中，我們會針對個人領導力發展計劃，進一步讨論其意義。這些適用於任何想要改善領導技巧和提高效能的領導者。
一小部分的領導者，大約占10%的比例，會考慮制訂一份自我發展計劃並按時回顧；20%的領導者會將想法呈現在紙上；但還有一半的領導者卻完全不做跟進。
觀點19：組織及直屬上司對於領導力的發展可以提供相當大的幫助
在第十二章中，我們會給出一些建議，幫助企業組織或公共機構將所提及的方法有效地納入到領導力發展計劃之中。
觀點20：組織的領導力素質水平很少能超越公司最高領導者
我們分析了來自多家組織的資料後發現，一個組織中領導者們的得分，很少能超越組織内最高層領導者的得分。那個人位於領導效能的最頂端。我們在第二章和第十二章都會對此有進一步的探讨。
小結
領導力充滿了神秘性，難以掌握，我們想要揭開其神秘面紗的願望似乎難以實現，然而我們不會因此而退卻。毋庸置疑，關於領導力的研究不會止於此，未來還會有更多的人撰寫關於領導力的書。我們希望，目前所做的一切研究能幫助讀者或多或少去除一些迷霧，對領導力素質和領導力發展有進一步的了解，而能對領導力有更上一層樓的認識與發展。
本文摘自《卓越領導者》
許多人都懂得怎樣當一位經理人，他們知道體察上意，照顧下屬，並建立起默契的工作團隊。他們是組織裡優秀的經理人。然而，只是優秀已經足夠了嗎？難道沒有再進一步的成長空間？事實上，只要能向更高一層的領導力效能推進，就可以為自身與組織帶來數倍的增長與收獲。
與其他關於領導力的作品不同的是，《卓越領導者》的作者利用嚴謹的研究方法，對全球超過25000名領導者的20萬份評估數據進行細致的分析，提出了關於如何發展領導者的全新體系。《卓越領導者》突破了傳統的領導力發展模式，作者用大量的數據證明了將個人優勢最大化對組織帶來的積極意義，並提出領導力培養的“交叉訓練”、“伴隨素質”等核心概念，讓領導者得以實現“從優秀到卓越”、“化平凡為非凡”的改變。最終達成組織績效的提升！
《卓越領導者》將對您的企業、組織與員工發展帶來極大的幫助，也是希望提高領導力的讀者的最佳發展指南！