——成功並非一條直線
高中創業不拼爹，拼行動力
廣州東火車站附近，有一家家居賣場熱鬧非凡。即便是晚上，這裡依然熙熙攘攘，人聲鼎沸。這是宜家在華南的第一個大型連鎖賣場，也是其進入中國大陸後繼上海、北京後的第三家店。
雖然時間已經過去八九年，這裡臨近火車站、汽車站，停車不便，但這家店依然傲然挺立在路邊，吸引著人們的目光和腳步，散發出獨特的魅力。
提起宜家，想必很多人都知道。這是世界上最大的家居用品公司，其創始人英格瓦•坎普拉德（以下簡稱“坎普拉德”）是歐洲的首富，更被稱為世界的“隐形首富”，據說財富與微軟的創始人比爾•蓋茨不相上下。
宜家是家居產業許多企業的偶像。有人開玩笑說，估計它的一部分人流是家具界、設計界以及裝修界的觀摩客，連它裡面的小小配飾、杯墊、極具簡潔創意的小燭台等都會給人們帶來驚喜，甚至店裡的指示牌，簡約明快，溫馨表達，極具魅力，都令人贊不絕口。
根據媒體的公開報道，2012-2013年宜家實現銷售額279億歐元，約合373億美元、2000億人民幣。當然，數字只是印證實力的一種方式，人們傳誦的更多是其創始
人坎普拉德的傳奇創業故事。
1943年7月，一個年僅17歲的中學生註冊成立了一家貿易公司。這位中學生叫英格瓦•坎普拉德，他創立的公司就叫IKEA（宜家）。
坎普拉德是一個瑞典農場主的兒子。雖然他當時年紀小，但做生意的資歷卻很深——做銷售已經有12年了，17歲的他可以算是生意場的“老油條”了。
據說，在創立公司之前，為了幫助困難家庭，從5歲開始，坎普拉德已經與他所能接觸到的所有人做過交易。
當時，少年坎普拉德銷售的貨物包括腰帶、皮夾、鐘表、鉛筆等。對他來說，以便宜的價格買進東西，然後再以稍高的價格賣出似乎是一個刺激和愉快的遊戲——想必比現在的小孩子玩電腦或手機遊戲還要刺激。坎普拉德沉浸其中，賺到的不僅是錢，還有日益增長的閱歷和信心。
因此，冥冥之中，創業對他來說是一個“必然”的結果。坎普拉德在進入哥德堡商學院讀書之前，用父親給的一筆“學習獎金”創建了宜家。
不過，1943年的坎普拉德無爹可拼，而且家人集體反對他創業，因為他還不到法定成年人年齡。長輩們都語重心長地勸他緩一緩，不急在一時，明年再創業也不晚。連一直熱心當他第一顧客的奶奶都苦口婆心地勸阻。
換作一般人，也許就這樣放棄了，或者會等等看，但小坎普拉德卻不然，這個念頭一旦有了擋都擋不住。後來他找到他的叔叔埃裡克，獲得叔叔的支持，當天就把註冊手續填好寄了出去。他甚至讓叔叔邊煮咖啡邊填數據，可見他是多麼急不可耐啊！
看來，創業者真正要拼的不是“爹”而是行動力，它比思考力重要的多！
三人行，
枯燥的“中國合夥人”劇情
距離廣州宜家店幾十米的對面，座落著一家被譽為“Lifestyle Center（時尚生活方式中心）”第四代商業模式的東方寶泰購物廣場。它與廣州新羊城八景之一“天河飄涓”東站水景瀑佈及東站綠化廣場融為一體，號稱廣州最繁華的天河北CBD“商業聖地”。
2013年11月以來，習慣了在這裡就餐、購物和休閑的人們發現，這家商場的地下三層也開了一家家居店。這家店面積雖然沒有宜家那麼大——只有300平方米，但房屋全套的家居都可以買得到，服務超級熱情，性價比絕對超值。
更不可思議的是，這家店完全可以按照顧客的心思定制所有的家具，並且量尺、設計、送貨、安裝全免費，且可以終身保修更換零部件。
一些在宜家逛過沒有下決心購買的顧客被這家店迷住了，而且很快乖乖地拿出銀行卡刷出去幾萬元。這是什麼店？它憑的是什麼呢？
它就是維意定制家具。表面上看，這個維意定制似乎“很像宜家”，許多人親切地稱之為“可以定制的宜家”，因為在很多地方它們實在太像了，走廊式的擺設、溫馨隨意的佈置、細節之處精心的配飾、公告標牌分類邏輯都很像，還有兒童可以玩耍的遊戲區，洋溢著舒服的家的味道……
這是一家來自廣東佛山的家具企業。佛山是中國家具之都，大大小小的家具企業成千上萬個，比維意定制規模大的也有幾十家，但何以維意定制能脫穎而出、備受關註？難道就是因為它“太像”宜家嗎？
你錯了
且看維意定制的自我介紹：一家集設計、制造、服務於一體的家具企業，於2003年成立。維意一貫註重用創新科技服務家具，在國内創新性提出數碼化定制概念，解決了個性化定制與標準化生產的世界難題，探索出一條在家具制造中採用信息化與工業化融合改造傳統產業的新路子，是行業中的服務標桿企業。
這些描述比較概念化，不過，基本上概括了維意定制的特點：定制、信息化創新以及解決了標準化生產的革命性突破。
與坎普拉德相比，維意定制的創始人現任董事長李連柱的經歷像是一個三好學生，他華南理工大學機械系碩士畢業後留校任教。另外一位創始人週叔毅則是李連柱的同窗好友，在校時教授計算機圖形學。兩人在1994年下海創業，創辦了一家名為圓方的計算機軟件工程公司。後來，李連柱的一位學生彭勁雄也加盟進來。
這個創立於1994年的公司只是維意的前身。創建圓方的過程是一個關於“中國合夥人”的故事，只不過，比起電影《中國合夥人》的跌宕離合，這個版本顯得有些枯燥，他們之間似乎沒怎麼紅過臉，也沒有分分合合的傳說。
因此，這三個人就是維意定制的創業母體——圓方軟件的全部資產。
20世紀90年代是個無法拼爹的時代。關於維意定制，還有一位元老級人物不能不提，他的名字叫付建平。
據介紹，維意原本由付建平創立，其名稱和英語LOGO皆出自付建平之手，“WAYES”取自“WAY”和“YES”，意在尋覓一條正確可行的家具業發展路子。
2000年之後，闆式家具迅速發展，然而當時每一家企業都面臨著相同的情況：暢銷的產品倉庫裡不多，滞銷的產品在倉庫裡越積越多，成品都在倉庫裡，在排產的時候哪些家具多做哪些家具少做都是一個讓人頭痛的問題，每一年都在猜測什麼產品能讓消費者滿意。當時各個企業都在摸索，希望將成品做到零庫存，由消費者來引導生產和庫存。維意也不例外。
當時索菲亞專註於衣櫃，歐派專註於櫥櫃，維意要在夾縫中生存，必須做出選擇。做單一的產品顯然比不過它們，只有做全屋的家具才有競争優勢。
據付建平回憶，剛開始創業是很艱難的，除了有定制和零庫存的想法，付建平一無所有。最要命的是，谙熟計算機和產品研發的他發現非標準的產品如果沒有軟件介入很難發展下去，要通過機器生產就必須有軟件技術的支撐。
當時圓方軟件已經在家居行業有一定的名氣，彼時的李連柱正在考慮如何進軍家具市場。李連柱、週叔毅、付建平三人會面後立即擦出激烈的火花。三人交流後一拍即合，2003年組建維尚集團，專門負責定制產品的自主研發和生產。
其實，早在創業之前，付建平在聯邦集團工作時就和李連柱、週叔毅有過接觸。用付建平的話說，他們三人之間有一種默契，各自默默地在自己專長的領域開展工作，李連柱負責營銷和渠道，週叔毅負責軟件技術，付建平負責家具產品及有關定制配件、材料的開發，同時負責工廠生產管理。
維意定制的傳奇就此正式展開。
抓住機遇
企業從無到有、從小到大、從弱到強的發展，都是因為最早創始人抓住了機遇。坎普拉德曾說，宜家其實也是從急於模仿競争對手的嘗試開始，進入決定其命運的家居行業不過是偶然。
各種資料顯示，自來水筆是宜家公司開業之初的第一樁大買賣。當時坎普拉德的想法是：商人在哪裡可以以特別便宜的價格買進商品？他進口過打火機、圓珠筆、文件夾、手表等，直至遇上了他最強大的競争對手——做家具買賣的岡納斯•法佈萊克，他才開始涉足家具。1948年，他開始登出家具廣告，並為產品命名。
這顯然是一個“被迫”轉型的故事。
圓方軟件，不僅是維意定制馳騁定制市場的強大技術之源，更揭開了董事長李連柱商海故事的序幕。
“一間十幾平方米的出租房＋１台電腦＋智力”，還有他任教期間奔跑在廣東的一些企業客戶。這是李連柱創業的原始資本，這是一家解決室内裝飾設計的軟件公司，屬於“高科技企業”，這種方向也符合教師創業的智力為先的特點。
如果從“出身”看，今日的李連柱顯然比當年的高中生坎普拉德“好”多了。坎普拉德身處戰火紛飛的歐洲，瑞典因奉行中立而免遭法西斯鐵蹄的蹂躏而讓宜家有了生存之機；中國自20世紀80年代開始就飛馳在通向歷史性繁榮的上升通道中，維意也因此獲得飛速成長的機會。
圓方軟件公司因具有核心技術而不斷獲得發展，1996年到1998年，公司每年的增長率在50%以上，通過直銷、發展經銷商和代理商、辦培訓學校等方式，圓方軟件在國内裝修軟件市場的占有率達到90%以上，成為家居產業提供IT技術服務的領導品牌。
重要的是，他們的圖形軟件完全擁有自主知識產權，還出口到了國外。
但是，光環之下卻是規模始終無法做大的現實。2004年，圓方實現的銷售額只有區區3000萬元，比起他們服務的家具企業的飛速成長，這樣的數字有些“令人汗顔”。
李連柱一直在思考自身的“突圍”成長之道。
現在，中國高科技企業漸漸開始吃香起來，可十多年前的情形真有點兒像20世紀80年代所說的“搞導彈的（收入）不如賣茶葉蛋的”。一些人租個廠房、找幾個工人就開始搞家具，正好趕上房地產市場十年的火爆期，許多老闆迅速有了幾億、幾十億的身家。
盡管圓方軟件陸續擴充產品線，先後進入櫥櫃、衣櫃、衛浴、建材、陶瓷、窗簾佈藝等家居產業銷售端設計軟件市場，但家居市場火爆得一塌糊塗的企業老闆們對這種創新服務根本提不起興趣。傳統企業不願意通過信息化工具改進自己的服務，接受李連柱的軟件非常困難。為了在新行業推廣，他們甚至將軟件送給企業試用，免費幫助企業導入，即便這樣，依然響應者寥寥。
IT行業的人思路很活躍，如果找不到發展空間，會另擇出路，企業就會因此出問題，這是李連柱擔心的。北京分公司的一個小經理跳槽到一家企業，年薪幾十萬。這事讓堅守圓方的同事們很受打擊。
作為帶頭人，李連柱苦苦思考，積極行動。第一波互聯網熱潮來襲，他於2001年策劃推出一個家居行業門戶網站，後來又和夥伴們在上海開過一間櫥櫃店，均不算成功。直至2003年，幾位股東和付建平決定聯合創辦“維意”，自己開店，進入家具銷售市場。
他們的最初想法是: 專門使用自己的圓方軟件，做個示範，讓家具商們瞧瞧如何把虛擬軟件與家具銷售實際結合起來。他們先用軟件免費給消費者提供數碼設計方案，接著利用這個方案向消費者販賣家具，並且是真真正正的“個性化定制家具”。
相比宜家轉型的被動性，李連柱的產業轉型更多具有主動性，顯然他最初希望樹立一個軟件應用的標桿，這是價值鍊思維的向下伸展。但無論如何，兩家企業都把家具作為自己輝煌的發展起點，可謂殊途同歸。
只不過，宜家選擇銷售家具，僅用了四年；而李連柱選擇進入家具銷售市場，用了整整十年。誰走了正確的道路？很難辨得清楚。
“許多人是被環境逼著思考問題的，而我們正相反。”李連柱接受記者訪問時曾這樣說，“成功其實是一個機遇問題，了解機遇的大概方向更容易成功，但也須把握得當。有人說，機遇像一把梯子，很多人不註意從旁邊走開了，但有準備的人會發現梯子上有一束光，他會爬到梯子上去捕捉那束光。幸運的是，我們知道定制家具是一個機遇，而且我們努力把握住了這個機遇。”
年輕的坎普拉德哭了
1947年，坎普拉德開始將家具加入宜家銷售的產品線。他通過與當地生產商直接合作，開創了制造商與零售商直接對接的經營模式，避開中間商，令宜家有效地控制了成本。
宜家銷售的第一件家具是一個無扶手的簡易沙發椅。在銷售過程中坎普拉德突發奇想：既然商品編號難記，為何不給這張沙發椅起一個好聽的名字？這樣更能突出產品給人的第一感覺，利於和顧客進行情感上的交流。這種小小的為顧客著想的理念受到消費者的熱烈歡迎，也讓宜家家具迅速熱賣起來。
接著，坎普拉德開始在媒體上刊登廣告。廣告上用了一句話“請你們比較一下自己宰一公斤豬肉和在商店裡買同樣重量豬肉的價格吧”，表明商店裡的東西之所以賣價高是因為中間商的存在，宜家之所以價格低是因為去掉了中間商。這則定位鮮明的廣告引起了衆多消費者的註意。
凡事都有它的反面。低價策略成功帶動了銷售，但也為宜家帶來一場嚴重危機。因為他打破了原來家居行業的經銷模式，侵害了家具零售商們的利益，自然引起了後者的反彈。隨著宜家的快速成長，這些憤怒的零售商攜起手來，串通家具商會，宣佈禁止宜家在家具展上展銷家具，繼而開始打壓和排擠向宜家供貨的家具制造商。
但是，20歲出頭的坎普拉德卻絲毫沒有畏懼，他一個人獨鬥整個瑞典家具零售界，通過註冊許多公司等各種方式，他和他的家具產品總能在展銷會上出現；而與供貨商的交易他們轉移到了地下——偷偷摸摸進行，“像禁酒時期非法運輸烈酒的酒販子似的”。（《宜家之父——英格瓦•坎普拉德》）
這場戰役是宜家成長道路上的第一場勝利，它響徹了整個瑞典的上空。最終，伴隨著宜家的勝利，坎普拉德也獲得了長著“七個腦袋的怪獸”的稱號，成為“打不死的小強”、瑞典崛起的青年企業家。
創業，哪是那麼輕松的一件事？宜家走在颠覆別人的道路上，競争激烈可想而知，還會遇到對手的打擊，能夠扛下來的成功者是極少數。人們往往羨慕宜家現在的雄厚實力與耀眼光環，孰不知，創業的早期，宜家創始人同樣經歷了常人無法想象的困難與痛苦。
維意走的是自己的定制家具之路，極具個性，雖然沒有遭遇行業對手的圍追堵截，但對這種創新的堅持卻令自己更為孤獨。維意定制誕生在中國房地產飛速發展的年代，許多家具企業因為市場高度繁榮放棄了在定制之路上的探索，而維意定制卻因為堅持自身的特色而長期成為孤獨的創新者。要想讓商家和顧客接受一種全新的定制方式需要痛苦的市場培育過程。
營銷拓荒之旅
“2003年，定制在櫥櫃方面慢慢進入成熟階段，當時歐派開始慢慢長大了，同時（市場上）開始出現做衣櫃的，有的叫入牆衣櫃，有的叫整體衣櫃，有的叫壁櫃，市面上有一大批做衣櫃門的……當時我們判斷這個市場會越來越大，可能是第二個櫥櫃市場。”維意定制總經理歐陽熙回憶當初創業的情景時說。
這一年，原本是圓方軟件銷售經理的歐陽熙受命擔任維意定制總經理。他帶領三個人離開廣州，進入佛山南海，與付建平的人馬會合，開始了他們的維意營銷拓荒之旅。
他們鬥志昂揚。在初期的兩個店獲得不小的成功之後，他們想到的方式是開展連鎖加盟，這是當時較為流行的模式，像複印機一樣開店，銷售額就會成倍增長。那美麗誘人的前景想起來就會讓人振奮。
2004年7月，維意第一次亮相廣州建材展，開始對外招商，將真實的加盟樣闆店搬到展會上，打出了“數碼化定制家具連鎖機構”的口號，取得了出乎意料的效果。
招商加盟看似一條捷徑，但實施起來卻困難重重。因為沒有品牌的知名度累積，沒有實力的背書，別人憑什麼會相信一個新誕生的品牌？在歐陽熙眼裡這些都是事實，但他的使命就是為此而來，沒有困難的事情哪輪得上他？
在集體商讨之下，維意決定採取地面創業招商說明會的形式，配合空中廣告宣傳進行招商。兩年時間裡，他們採取降低加盟費、先打開市場的策略，通過團隊的艱苦努力，竟然建立了50多家加盟店。
歐陽熙在圓方公司擔任銷售經理時，就是公司的業務拓展骨幹。維意定制的發展與圓方的基因密不可分，當年的人事使用傳統是每逢發展遇到問題的時候，李連柱往往就會直接從軟件公司抽調人才。
在那時候，維意定制的強大執行力已初具形態。要知道文化人經商往往重智輕利，重情輕商，是知識上的巨人，行動上的矮子。但維意卻在短短的時間内，在沒有運作加盟經驗、新進入衣櫃市場的情況下就能招來這麼多加盟商，可謂成績斐然。
招商成績看起來不錯，但如何讓這些加盟店成功運轉才是大問題，為此，維意定制上至總經理下至技術員都成了安裝工，為了千裡之外的一個加盟商，他們可以親自上門安裝櫃子，培訓軟件使用，協助其開發顧客。
歐陽熙至今還自稱是安裝櫃子的能手，有時到了店裡忍不住想動動手。
面對困難，扛得住
出於發展策略的考慮，維意定制在2006年撤出了廣州市場，聚焦佛山市場。佛山是家居建材企業林立、市場高度競争的城市，在那裡發展無異於虎口奪食，再加上辦公區域在非主流城市，人才是個大問題，招不到優秀人才，企業怎麼存活發展？
這些難題似乎都無解，但“橫著來”的維意卻有辦法一一克服，硬生生挺了過來，甚至因此養成了獨特的樂觀精神。維意人的口頭禅是“困難就是用來克服的”。在歐陽熙的帶領下，他們不但在困境中磨砺意志和激情，還在困難之中找方法，不但訓練出一個規模越來越大、能徵善戰的團隊，還潛心琢磨市場，貼近客戶積極探索，一方面建立直營店，將其作為模闆在全國範圍内複制，另一方面成立了加盟扶持團隊協助加盟商開店，迎來了公司的高速發展。
創業艱難，維意定制的艱難之處，更體現創新之路上的探索。這更為冒險：因為沒有前車之鑒，面向的也是新市場，還缺乏資金支持，只能一個單一個單地從顧客那裡尋求“點贊”。可以說，維意定制的市場是硬磕出來的！
創業考驗的不但是創業者的眼光、行動力，關鍵一點是要扛得住。
維意在過去的成長中遇到的更多是内部發展的難題，而沒有遭遇到與家具廠家或渠道巨頭們的正面沖突，這種“和平崛起”的成長歷程是相當罕見的，因為目前的它還在加速擴張。
這也證明，在創新市場、創新渠道、創新產品乃至生產上，維意定制均有相當獨特的方面，雖然說不上獨一無二，但完全相同的企業確實寥寥。僅有的也只是向維意學習的定制類家具同行，他們的規模還無法與維意相比，一些所謂的定制企業並非真正意義上的定制，而只是局部或實現了一定模塊化選擇的定制。
宜家之所以賣家具是因為有利潤，維意之所以賣家具是因為它相信自己的軟件真的對顧客好，兩者考慮的出發點都是對顧客的價值。宜家採取的是F2C（工廠直接面對顧客）的經營方式，將中間的批發商環節的利潤打掉，直接讓利給消費者，從而大大降低價格；維意則賣的是設計和服務，強調的是消費者的個性選擇與滿足。
也就是說，從初期看，宜家強調的是價格，維意強調的是消費觀念，所以宜家容易引起消費者和媒體的關註，而維意以免費量尺和免費設計吸引消費者，客觀上而言屬於涓涓細流式的滲透——現在看來個性消費是未來的趨勢。所以，前期的發展上宜家快、維意慢也帶有很大的必然性。
不過，兩家企業的創業信念似乎出奇地一致。坎普拉德在回憶創業時光時曾說：“無論什麼事情都會有困難，關鍵在於你是否有勇氣在困難中繼續前進。無論有多大困難，只要我們動手去做，事情總會好起來。”而李連柱不但經常沖在前面，也鼓勵團隊勇於探索，他常說：“方法總比困難多，經驗不是天生的，而是後天學來的，幹著幹著就會了。”
看來，困難是創業者的長期伴侶，也是創業者的磨心之石。如果沒有這方面的精神和意志，遇到困難老想著繞著走，走捷徑，或者猶疑不定，那麼創業將時刻面臨一場災難。
抓住身邊的同志
1948年以前，宜家只是一個家公司，或者說是坎普拉德這位獨行俠一個人的企業。這一年宜家雇用了第一位職員，有了幫手之後，他的視野更寬了。
1951年，強勢的坎普拉德遇到了一位得力幹將斯文•高特。後者成為原本是家族公司的宜家的主要成員之一； 而2004年的李連柱不但有週叔毅、彭勁雄兩位黃金搭檔，圓方更匯集了許多人才，原軟件銷售部經理歐陽熙就是其中頗受李連柱喜愛的一位。
據說，坎普拉德與斯文•高特的會面頗具戲劇性。那是一個春天，他趕赴一個普通的約會，約他的就是斯文•高特。兩人相見恨晚，傾心交談，聊著聊著，兩個人都覺得餓了，就到廚房邊吃東西邊談，據說後來在廚房裡聊了整整一夜。
在坎普拉德的回憶錄中，他這麼評價斯文•高特：“他是定價方面的首席。”顯然，這對於以價格取勝的宜家而言十分重要。斯文•高特進入宜家之際，宜家正處於發展與困難的十字路口，一方面，零售同行正在打壓宜家；另一方面，郵購行業的價格競争相當殘酷，陷入惡性循環。價格大戰影響商品的質量，家具也不能幸免。越來越多的人開始抱怨宜家家具的質量問題。尤其是在郵購的消費環境下，顧客無法直接接觸商品，只能仰仗廣告或者商品目錄的說明進行購買。
此刻的坎普拉德面臨的是何去何從的重大決定: 要麼聽任宜家自生自滅，要麼找一條既可以保持消費者的信任又能盈利的新出路。
斯文•高特加入後，為内外交困的宜家提出了一個新方向——自辦家具展覽。1952年，他們決定採用一種長期性展覽加銷售的家具經營方式，解決過去單純郵購模式下惡性價格戰帶來產品質量下降從而失去消費者信任的問題。這種方式可以讓顧客親眼看到不同的家具，並且可以對不同價位的商品質量加以比較。
就這樣，將郵購業與家具商場合二為一的宜家家具專賣店正式誕生了。“我們是頭一家。事實上，這是我和斯文•高特的一大發明。”坎普拉德在其回憶錄中如是說道。
專賣店的成立，標志著坎普拉德轉變成了一名家具經銷商。從這一年起，宜家清倉處理了除家具外的各種小件商品，開始專註經營家具。這也是宜家家具賣場的開端，宜家也由此開始了向外發展的步伐。
相比坎普拉德，創業時的李連柱像個“天真”的老師，與同學、校友週叔毅合夥時選擇了兩者均享股份，似乎完全沒有考慮到未來發生危機的情況；後來彭勁雄加盟，三人均分股權。
同樣，李連柱和週叔毅、彭勁雄的同窗、師生之情何嘗不濃烈？彭勁雄原本是李連柱的學生，在軟件公司實習，李連柱發現他在軟件技術方面的天分，力邀其加盟。後來考慮到他所做出的貢獻，李連柱與週叔毅商量，三人均分了股權。他們被譽為華南理工大學的“鐵三角”合夥人。
再後來付建平的加入令團隊更為強大，合作變成了“鐵四角”。當市場前端在如火如荼地發展加盟商、開拓市場的時候，負責家具工廠的付建平董事在定制工廠的早期建設中發揮了重要作用，並在後端專註於產品開發及生產、負責材料配件開發、負責工藝及設備等一系列工作。
選好帶頭人，支持他
在進入維意定制之前，歐陽熙在圓方做了三年軟件銷售工作，已經熟悉了李連柱他們打造的文化，而他在李連柱等高層眼裡也是一員“猛將”。
對於這次任命，歐陽熙知道肯定比做熟了的軟件銷售更苦十倍，但他沒說二話，即使知道新公司要人沒人，要錢沒錢，自己也要當這個總經理，“在我們公司，領導找你商量是給你面子，給你機會，你當然可以拒絕，但在我們公司都不會不接這個面子。”
“我們集團有一個理念，哪裡需要做新產品，就從圓方挖最優秀的骨幹去做。打造維意這個品牌，最初就是從那裡調兵遣將的。”一次接受網絡媒體採訪時，他如是回憶。
對於歐陽熙而言，定制在軟件設計技術上不是難題，難的是如何打開新市場，把“定制”的理念植入消費者心中。雖然歐陽熙很擅長銷售，但那是B2B（企業對企業）業務，面向的客戶是企業，現在他要面對的客戶是普通的家庭銷售，他也是大姑娘上轎——頭一遭。
不過他知道，李連柱董事長不會不管他，因為後者經常鼓勵他，什麼事情都是從不會到會的，用心使力就好。而且，李連柱經常和維意團隊在一起，分析問題，尋找方法，打開市場。
就這樣，歐陽熙帶領團隊在佛山這個中國家具業之都開始了拓荒之旅。在市場推進中，他的經營才華迅速顯露：
2004年，維意首創“全球第二代”整體衣櫃，這突顯出維意的差異化經營思維。所謂的“第一代”是指競争對手推出的闆式衣櫃，而維意推出的是獨特的金屬框架與闆式結構的融合設計。這個小小的差別被維意放大成一代的差異，顯示出維意團隊強大的營銷能力。
第二年，維意首次提出“先定家具後裝修”的消費觀念，試圖引領消費者的觀念升級。過去許多家庭都是先進行裝修設計再買家具，但這容易帶來很多困擾。顯然，這一觀念的提出針對的是消費者的“痛點”。
2007年，維意將原有的衣櫃書櫃定制全面升級為“全屋家私定制”；次年推出魔方系列家具，這種品類的增加和著力於產品顯示出維意一直在深挖消費者的需要，並及時進行改變。2009年8月維意榮獲全國工商聯頒發的家居業十大時尚品牌。
2010年，維意制定“到家策略”，在服務上發力，全面實施“到家行動”，從此確立了“維意的核心競争力就是服務”的觀念。
李連柱確實一直在歐陽熙身邊，和維意團隊一起商量思路、確定方案、讨論執行細節，無論多晚都會和他們在一起。由此開始，“在一起”成了維意的文化傳統，每當有新項目或活動，維意的領導們都會在普通員工身邊，陪著加班，陪著為勝利狂歡。
2007年3月，在市場快速啟動的時候，付建平管理的維尚工廠還在採用傳統的模式生產，生產速度已經不能滿足市場需求。供貨滞後、發貨混亂等一系列的問題發生了。那段時間裡，付建平恨不得把所有時間都用在工廠，每天半夜回家只能睡兩三個小時。
李連柱、週叔毅和彭勁雄組織攻關小組（名為“生產力促進小組”），啟動信息化技術改造傳統家具生產項目。週叔毅作為技術總監駐在工廠，用信息化的思維解決定制產品的生產、倉儲等問題，僅用了8個月時間，“大規模定制生產”信息化系統便研發完成並成功上線運行了。
維意定制的出現實現了兩個颠覆：
一、颠覆人們印象中定制產品的“貴”的觀念，讓定制更加大衆化。這要歸功於它借助信息化技術實現了大規模定制化生產，既滿足了客戶的個性化需求，又實現了生產的流水化高效生產。
二、颠覆了人們印象中定制產品無法大規模生產的觀念。也就是說，不管消費者的訂單規模多大，維意信息化工廠都能實現高效的生產。這是一場生產模式的革命。
本文摘自《看維意定制如何PK宜家》
這是一本難以歸類的書，因為其跨界，因為其好玩。
定制是提升生活品質的重要一步。這本書，說的就是這家年輕公司維意定制如何順應移動互聯網的大趨勢，把握“互聯網+”的機會，PK世界家具巨頭宜家的種種逆襲故事。
這本書，300頁，近百張插畫與配圖，濃墨重彩地分析了當下的消費者、設計、服務、營銷與模式，同時，也再現了企業的創業、成長、理念、文化與管理。而且以精彩紛呈的設計裝幀，讓你在開卷之餘能夠賞心悅目地獲得閱讀的樂趣。