——它們為什麼高速發展？
理論家們經常著迷於企業家如何審時度勢，在正確的時間正確地決策，是基於戰略還是策略？有沒有經過充分的調研和充足的人力財力準備？這些對企業家而言都只是事後的沙盤推演。
“消極地工作從來就是不劃算的”
20世紀50年代是坎普拉德事業的上升期，同時也是他痛苦深陷的階段。他的母親死於癌症，接著他和結婚11年的妻子離婚，這令他深受打擊。
在事業上，他的經營方法遭到來自郵購市場的诋毀，整個家居行業由於感受到宜家的威脅而聯合起來，對宜家進行各種形式的抵制：供貨商們拒絕同宜家打交道，即使願意合作也必須明顯地改變設計樣式，否則會遭到其他經銷公司的排斥；同時，宜家被禁止參加交易，即便以個人身份參加。
抵制和恐吓不斷升級，甚至交易會的經理會專門找人阻止坎普拉德進入，對此，坎普拉德總有辦法解決對手制造的困難——他在交易會附近專門租一個倉庫進行展銷，同時出其不意地公佈讓競争對手們難以想象、也不敢跟隨的價格，讓他們防不勝防。
但抵制和排擠畢竟給宜家帶來了高成本和太多的難題，其中最要命的是公司無法按約提供商品，造成信譽受損。因此，有好長一段時間，坎普拉德非常痛苦，但他依舊鼓勵自己：“只要我今天動手去做，那麼事情就會好起來。”
其實，斯文•高特進入宜家之時，正值郵購行業激烈競争、宜家廣受排擠的時候，重重危機之下，他們創作出長期家具展覽與銷售的做法，現代經營理念上的宜家誕生了。
創新帶來的效果是如此明顯，令一度擔心產品塞不滿6700平方米大廳的坎普拉德不敢相信自己的眼睛。開業當天，商場門口足有上千人在等，他擔心的問題反而是：“我們能否提供足夠的甜點？”因為他之前“承諾為每個出席開幕式的人提供咖啡和甜點”。（《宜家的故事》）
最後，宜家憑借自己的力量贏得了這場反擊戰的勝利，它以破紀錄的速度成長，在三個最重要的城市擁有了自己的展銷基地。
坎普拉德在回憶這段歷史的時候說：“靠著自己，我克服了抵制時期的絕大多數困難，並得出這樣一個結論，消極地工作從來是不劃算的……如果雙方公平地争鬥，誰知道我們還能不能像現在這樣成功。我們不斷尋求新的發展方法，從而反敗為勝。”他說：“在宜家的經營哲學裡，整個這件事可以凝煉出一條黃金定律——把每一個問題看作是一次機遇。”（《宜家的故事》）
李連柱常說的一句話似乎異曲同工：“犯錯比原地踏步要好……每個人都會犯錯，關鍵是從中汲取經驗教訓，不再犯同樣的錯誤。”在維意項目的推進上，他獨具慧眼，展現了獨特的領導力，鼓勵下屬“不怕犯錯”。維意工廠初期走了不少彎路，做了很多無用功，但他始終沒動過換人的念頭。
從顧客出發，颠倒做企業
定制是一個看起來相當古老的概念，據傳農業社會就有了，那時叫量體裁衣。進入工業化社會，定制經濟一度消失了。現在，它又回來了，而且被時代賦予了全新的使命和個性。
專家分析，定制將成為互聯網時代最具影響力的商業模式。美國媒體預測的“改變未來的十大科技”中，“個性定制”排在首位。這個預測比維意的出現晚了整整10年。
總經理歐陽熙一直記著李連柱的提醒——關註顧客。因為只要顧客滿意了，付錢了，加盟商和企業自然會有錢賺。不熟悉家居行業不要緊，不熟悉加盟連鎖不要緊，不熟悉開店也沒關系，關鍵是心中要有顧客。至於沒有經驗，“沒有人天生是有經驗的，幹著學著就會了”。
有調查顯示，維意定制誕生前後的那幾年間，定制家具市場份額每年以 20% 的速度增長，發展潛力很大。不過，定制家具的概念卻有被濫用的嫌疑。大多數美其名曰“家具定制”的企業，其實還處在簡單地改變尺寸、顔色和材質的層面，而且許多大的家具企業根本看不上定制業務，將它視為營銷噱頭，因為批量生產的效率很高，他們不屑於做個性化定制這種事。
歐陽熙決心做出真正的定制，做“定制界的專家”。這是IT人的思維。他們和整個市場的銷售思路不一樣，別的企業——我設計一套東西出來，生產出來擺在這裡，你喜歡就買走；維意的做法是——你想要什麼東西，你喜歡什麼東西，我們幫你設計，你確定下來，我們幫你生產。你看，維意有多橫？！思維完全颠倒過來了。
真正做到這一點殊非易事。雖然兩家試驗店開得不錯，但再往下開牽涉到資金問題，況且，這也不符合社會化分工的要求。分析起來，招商加盟似乎是較好的選擇。
維意靠著一股拼勁，利用各種展會和創業加盟說明會，在全國招攬了50多家商家加盟，招商金額達上百萬元。但問題出來了，這些小商戶沒有開設定制店的經驗，甚至缺乏經營的能力，怎麼辦？於是很長一段時間，維意所有的業務人員、設計人員包括總經理四處奔波，幫助經銷商安裝展台、協助開業，甚至幫助接待客戶……
業務逐漸上來了，但生產跟不上了。原來李連柱想的是輕公司運作模式，只專註於需求的挖掘，生產外包，但後來發現外包廠無法跟上公司發展的節奏，更要命的是，無法跟上維意的思維。即使佛山是中國家具業的重要集散地，仍然沒有工廠能夠為維意配套——這本身說明維意的定制模式是多麼新穎。
幾位董事經過商議，決定用信息化改造原來的工廠。他們認為，辦個工廠不難，真正難的是“個性產品+規模”，這背後是成本和效率問題。李連柱、週叔毅和付建平等人經過商議，挑選的廠長是出身軟件公司的，他叫黎幹。
中國企業習慣了拿來主義式的創新，現在忽然沒有了借鑒，這對李連柱等人是一大考驗。
這沒有難倒他們。理工科的背景以及IT工程師的思維顯然起了關鍵的作用，他們把所有的問題分解，看問題具體在哪些方面，讨論如何通過技術和人工一步步解決：５件訂單，50件，300件……後來可以實現1000個訂單部件化生產，經過派駐工廠的“生產力促進小組”的信息化改進，現在維意工廠可以一批次同時生產數千個部件，一天生產十幾個批次、七八萬個部件。
生產上的有力支援令歐陽熙的市場徵戰再無後顧之憂，圍繞顧客的需要，他們2007年升級為定制家私，產品由單一化向多元發展；2008年推出魔方系列家具，後來開始讨論做系統櫃，進而延伸到現在的全屋家具……
作為集團董事兼管產品研發中心的付建平在廣州待了三個月（平常他在佛山南海），和研發中心的同事以及圓方技術員開發出一系列系統櫃，完成了基本框架和各種基礎單體。
付建平說，維意這幾年的高速發展很大程度上是由這個產品體系帶來的。後來與對手拉開銷售差距也得益於該產品體系。每一次的延伸都有諸多挑戰，意味著團隊的一次涅??，但他們沒有停止前進的腳步。
2011年，他們開創了Shopping Mall自營模式，將維意定制開進了剛剛興起的Shopping Mall中，取得了出人意料的戰績。進入2014年，家居行業普遍面臨發展的難題，越戰越勇的維意卻忙於四處開店，推進Shopping Mall戰略，採取“加盟+自營”模式，準備實現業績上的再度翻番。
維意定制總經理歐陽熙在接受新浪家居採訪時說：“我們所做的一切只是希望令顧客滿意，為消費者帶來更好的定制品質。” 他說，維意的核心優勢是“能夠為每一個顧客，提供高品質的、一對一的設計服務，而且是全屋設計和服務”。
維意認為，消費者需要的不是一張床，一張沙發，而是一個空間，一個家。正是基於以上的理念，維意建立起龐大的設計師隊伍，讓每一位消費者都能享受到一對一的服務，首先實現“想要什麼就設計出什麼”，然後實現“想要什麼就能生產什麼”。
“橫著來”， 開創Shopping Mall模式
位於佛山的東方廣場，是一家2011年新建的Shopping Mall（購物中心）。以前，家具企業基本上都不敢進駐這樣的商場，2000年前後曾經有龍頭家具企業做過類似嘗試，但最終铩羽而歸。原因有兩個：第一，在傳統家具賣場，消費者的目的很明確，就是來買家具。百貨商場雖然客流量大，但顧客不是家具銷售的目標群體，也沒有這樣的消費習慣；第二，商場的租金非常貴，往往是傳統家具賣場的兩三倍甚至更多，在這裡開家具店，能否支撐高昂的租金成本是個很大的問題。
但IT出身的歐陽熙卻沒有受這些條條框框限制，他們内部對東方廣場有過評估，在Shopping Mall裡面開專門店，可以增加維意定制家具的曝光率，有很好的宣傳效果；加上這裡是佛山禅城區最成熟、最大規模的商業購物中心，集服裝、百貨、餐飲、娛樂於一體，附近沒有像樣的大型商場。因此， 雖然商場原有規劃中根本沒有家居行業，維意定制仍決定進駐。
東方廣場店開業了，第一個月的業績可以用“慘”來形容——營業額只有30萬元，相當於原本幾十平方米店面的營業額！第二個月，仍然很慘……
怎麼辦？承認這一決策失敗？你也太不了解歐陽熙和他率領的營銷團隊了！既然決策了，再困難的硬仗也得打，打不贏只能怪自己！歐陽熙橫下一條心，迅速點將，將直營部副經理、善打硬仗的陳小鳳叫到辦公室：“公司希望你能到東方廣場店……你接不？”
陳小鳳知道這個選擇意味著什麼，因為内部曾有人說：“東方店是個神都救不了的店。”如果她挑這個頭，可能會將原來的榮譽都搭上。但她沒有猶豫：“接！”因為她對領導的風格很了解，當領導跟你商量的時候，你說“yes”就對了。即便你說了“No”，他也會用一百個理由說服你。
回到部門，她立即召集她的營銷團隊開會：“我要過去。你們跟不跟我走？”結果，她的團隊竟然沒有一個說那邊遠、不想去。就這樣，陳小鳳和她的團隊第三個月就接管了東方店。
他們一接手就採取了完全不一樣的思路：一方面整合自己原來的顧客資源，另一方面積極拜訪並開拓新客戶，同時，在活動營銷中與東方廣場裡的餐飲店結合，為就餐的顧客送紙巾和促銷微卡，這種有創意的方法帶來了大量客流。結果靠著“橫著幹”的經營思維，東方店當月營業額就一舉突破了100 萬元，後面兩個月業績繼續刷新：150 萬元、200 萬元……到2012 年12 月，東方廣場店的月營業額已經突破300萬元！
真是一個領導橫著來，下面有一幫人敢橫著幹！
這個業績極大地振奮了維意的信心，三四個月之後，維意又在佛山三水廣場開了營業面積大約600 平方米的第二個Shopping Mall店。接著，他們又在北?蚬愠 ⑺車麓罅嫉撓勞?愠〉認嗉炭?? 家維意店。這5 個店2012 年總銷售額竟達6000 萬元！就這樣，一個新模式誕生了。
歐陽熙坦承：Shopping Mall模式不是他“率先想出來的”，而是“率先幹出來的”。
維意定制内部流傳的一句口頭禅是：“先打槍，後瞄準。”意思是強調執行力，在奔跑中調整，“如果先瞄準，再打槍，可能機會就沒有了” 。
歐陽熙認為，為了工作，要鼓勵員工的個性，讓他們充分發揮，但也要符合公司的規則。歐陽熙親和，但也會在很多時候顯露出“獨斷”的一面，而且據說相當果決。對此，旁人的解釋是，總經理畢竟肩負著完成業績的責任，而且站得高，思考的是全面的東西，不可能完全以民主的方式來進行。
將低價做成核心能力
宜家的低價定位策略的確立要追溯到20世紀50年代。當時，坎普拉德去意大利參加一個家具交易會，白天看到的是最現代化、最豪華、最昂貴的家具陳列，晚上，他步入意大利的普通人家時，看到的只是廉價甚至有些醜陋的家居裝飾，這一反差讓坎普拉德深感震撼。
因此，宜家從一開始就宣佈自己的低價定位——這固然也出於與家具同行對抗的需要——定義為：為普通大衆的日常生活創造一個美好的未來。“無論你的夢想是什麼，不管你在哪裡，不管你的錢包有多癟，我們會和你站在一起。”
坎普拉德做到了，他將低價做成了一種核心能力。
在宜家的專賣店裡，隨處可以看到貼在牆上的經營座右銘：“宜家將以低價提供大範圍的設計優美、功能齊全的家居用品，保證大多數人有能力購買。”（《宜家之父——英格瓦•坎普拉德》）
成本一直是坎普拉德管理宜家的頭等大事。好產品和人們買得起的產品之間存在著很難逾越的鴻溝，宜家正是在這裡發掘出了發展空間，在每個環節孜孜不倦地尋找著削減成本的可能。
《環球企業家》有報道分析，在中國宜家，一套包含衣櫥、衣櫃、床頭櫃、茶幾、床五件商品的TRYSIL產品的售價低於3000元。價格之所以能如此之低，原因在於，宜家通過設計可令原材料的利用率達到 99%，能夠最大限度地避免材料的浪費，從而節省成本。
另外值得一提的是，宜家的“扁平封裝”理念。根據宜家測算，每節省1%的物流倉儲空間，宜家在全球範圍内便能夠節省600萬歐元。
為了降低成本，宜家把許多工作做到了極致。首先是從成本控制入手反推設計，宜家宣稱“最先設計的是價簽”，即先定價，再設計。為了保持低價，宜家的設計師們想方設法“節省”。
《宜家低價戰略背後：完整控制供應鍊》（《第一財經日報》）介紹：宜家的邦格杯子選用綠色、藍色、黃色或者白色，是考慮到用這幾個顔色比用其他顔色的成本低；為了降低儲運、生產成本，設計師把杯子設計成錐形，可在短時間内通過機器。後來宜家又對杯子高度、杯把形狀進行改造以便於疊放，節省了杯子在運輸、倉儲等環節占用的空間。
在儲運方面，宜家採用平闆包裝，方便顧客搬運並獨立進行組裝；宜家則節省了成本，保持了產品的低價格優勢。此舉大大降低了產品的運輸成本，也降低了家具在運輸過程中的損壞率。
在宜家產品的定價中，物流成本占到總成本的1/3。為了減少物流成本，宜家在中國市場，與中國供應商一起開發適合本地的產品；優化供應鍊，比如58%的產品直接從供應商送到商場或者終端消費者那裡，據說到2020年，這個數字將達到75%。
除此之外，宜家還有很多降低成本的辦法，比如將賣得好、需求量大的商品反饋給供應商，後者就有動力進行生產改造，越有規模，成本會越低；比如，宜家會幫助供貨商進行信息系統的改造，以便他們能根據宜家的賣貨動態規劃發貨計劃和生產計劃；還比如宜家提倡消費者自助提貨、安裝，盡量減少店裡的服務和安裝人員，不設置導購人員，等等。
在《一個家具商的誓約》一書中，坎普拉德指出，產品開發是公司實力的表現，可以大範圍低價供應精美家居用品，盡可能地保證更多人能夠買得起。這是宜家的精神，更是坎普拉德的風格。
身為億萬富翁、宜家掌門人，坎普拉德在公司的時候與職員一起吃工作餐，從來都是自己付賬。他從未買過特別的服飾，每次坐飛機也必須是經濟艙，旅店也是比較便宜的……“節儉不僅是一種美德，更重要的是可以降低成本而以此來降低家具的銷售價格。”（《宜家之父》）
仔細比較，維意定制和宜家在很多方面的確很像。宜家是通過標準化的構件與搭積木式的組織產品滿足了消費者千變萬化的個性需求；維意定制通過木闆的組合滿足個性需求。宜家擁有上萬個產品，包括廚房、卧室、照明、儲藏、衛生間等系列；維意則是全屋定制，也就是以家具為主，房屋裡的東西基本全包。它們都以家庭為對象，通過巨量的方案選擇、強調設計元素來滿足顧客的個性需求；它們都為消費者提供了方便的一站式購物體驗。
維意強調的是大衆化的私人定制，而“保持低價”是宜家幾十年來不變的經營秘訣；前者依賴生產的效率提升最終完成，後者則除了去除中間利潤因素外，更將低價優勢變成了一種經營哲學。
那麼，維意的成本是如何降下來的呢？
用“信息化”系統降成本
維意定制的理念是“將少數人的定制，變成大多數人的生活”。與宜家一樣，他們盯的都是“大多數”。既然如此，維意顯然也要有能力提供適合大多數人的價位。維意是如何做到這一點的？
這要歸功於維意定制每一個環節都被“信息化”武裝，信息的運用不但貫徹全流程，而且極有效率。維意實現的大規模定制生產線讓個性化與效率這對“冤家”變成了“親家”。
一直以來，家具定制意味著高成本、高出錯率和較長的生產週期，而維意一個產品訂單的生產週期能縮短為10 天左右。維意工廠一天生產2萬多件產品，出廠8000 多包部件，機器可以根據尺寸切割，並且可以實現優化剪裁，材料利用率達到 93% 以上……這些綜合效率的提升讓維意定制走向越來越多的普通大衆。
維意定制採用的闆材（2014年以前）是統一的中密度纖維闆，簡稱中纖闆。集中採購闆材可以有效地獲得議價權。
在包裝與物流上，維意比宜家更進一步，家具全部採用扁平包裝，更加降低運輸成本、節約運輸空間。
在倉儲上，維意比宜家更“節省”。因為它完全是消費者定制的，物流公司直接配送至消費者家中，實現零庫存，不再需要各地設立中轉倉庫。
維意的工廠和店面徹底打通，消費者能在電腦上享受選擇、虛擬體驗的數碼雲設計服務以及專業設計師的“人工服務”。下單之後，這個訂單從產品各部分的生產環節到訂單的打包，再到配送，一切都高度信息化、標準化。
這些成本的降低不是一點一點“摳”、“省”出來的，而是基於信息化基礎上的集約、規模和模式創新實現的。從消費者到後方生產的徹底打通也讓C2B的模式與組織建設得以實現，維意這個“定制專家”的名號實至名歸。
這些綜合優勢讓維意在行業内擁有了相對自主的定價權。盡管維意提倡的是讓定制走入尋常百姓家，但它並不想將價格作為主要的訴求；盡管和宜家一樣，倡導的是個性化的消費和一種生活方式，但維意認為，自己的核心價值是設計與服務。“我們不可能再造一個宜家，我們就是要把自己的事情做好。”李連柱強調。
採購和市場同步擴張
1953年，來自顧客的需求讓坎普拉德不得不走出國門，尋找更多的供應商——盡管瑞典國内有些廠家已開始向宜家提供木椅了，但缺口仍然很大。
他的第一站是波蘭。波蘭人的熱情歡迎讓在國内備受排擠的宜家感到溫暖和鼓舞。在那裡，他收獲了一個優質的供應商和幾個同舟共濟的朋友，那裡也成為宜家的第一家海外生產基地。也就是說，宜家的海外擴張是率先從採購開始的。
十年後的1963年 ，宜家才有了海外的第一家商場，地點選在挪威奧斯陸。很快宜家又進入丹麥和瑞士市場，接下來又成功進入德國——全球最大的家具市場。
之後幾乎每一年都可以看到宜家在海外攻城略地的消息：1975年，澳大利亞；1976年，加拿大；1977年，奧地利；1979年，荷蘭；隨後宜家成功開辟了英國和美國的家具市場。
每隔一兩年進入一個國家、開設一家商場，從中看出宜家很審慎，絕對是穩紮穩打型做派。
20世紀80年代，宜家加快開設商場的步伐，新設43家專賣店，讓宜家產品走進了世界各地的千家萬戶。整個20世紀七八十年代，宜家迅速推進國際化，在三十多年的時間裡，宜家憑借耐心、努力和進取成為了地跨歐洲、北美洲和大洋洲的家居賣場連鎖集團，以功能多、造型美、價格低的系列大衆理念家居用品和連鎖大型賣場模式，不斷擴展其家居帝國。
不過，在這一過程中，宜家基本選擇的是自營模式（近些年才開始拓展加盟業務），這與坎普拉德追求的絕對的控制權相關，他甚至為此專門在一些國家購買土地建設自己的物業（後文將介紹）。
1995年8月，坎普拉德造訪中國。他被中國大陸巨大的潛在市場和豐富廉價的資源吸引，回到瑞典後的第一件事就是籌備在中國大陸建立宜家專賣店。1998年，宜家在中國大陸的第一家專賣店開業。自始，宜家開啟了在中國大陸佈局的步伐，中國也迅速成為宜家的優質低價產品的重要供應國。
在開拓海外市場的過程中，宜家經常創意出新奇的營銷手法，宜家的名字深印在了消費者的腦海裡。比如，宜家在美國開店的時候，一位年輕人在宜家專賣店開業前7天就在商場門口支起帳篷等待。宜家開業的當天早晨，有2000多人在宜家門口排起了長隊，有人甚至還支起了燒烤架子在那裡聚餐，現場一片歡樂氣氛。
從1943年成立至今，宜家已遍佈全球四十多個國家和地區，管控著四百多家商場，年銷售額幾百億歐元，成為了家具零售業名副其實的龍頭老大、具有全球影響力的品牌，其品牌價值甚至一度超出了百事可樂和蘋果公司。
宜家和維意都是連鎖企業，但在連鎖擴張的過程中，兩者走向了相同模式的相反道路：宜家以自營為主，開設自己的連鎖賣場，基本上不做加盟（後來少量的加盟只是輔助）；而維意則採取以加盟為主、自營為輔的方式，走出了一條自己的路。
“330”確保每個加盟店成功
在家具市場產品已經很豐富的環境中成長起來的維意，深知要想快速占領更大的市場，僅靠一己之力是不夠的，尤其是互聯網急劇擴張的現在，速度很重要，因此，維意定制決定整合外力。
用總經理歐陽熙的話說：錢不能一個人賺完。他認為讓加盟商加盟，除了借助他們的資金以外，還可借助當地的一些地緣優勢。“現在的社會講究的是大家一起分享市場，共同賺取利潤。包括上下遊、供應商、加盟商這些，都要是整體供應才行，大家共同降低成本，減少消費者的支出，但是每個人都必須實現自己的利益，這是必須的。”他說。
傳統理論認為，搞加盟，只要管好加盟商就可以了，剩下的就是企業提走應有的利潤。而維意視為加盟商自家人，唯一的要求就是在當地提供的服務要跟維意總部標準一致。只要整個設計的服務標準、服務品質一致，那麼投資決策層面的東西都不是問題。
歐陽熙表示，他關註的是消費者能否得到一樣的服務和品質，這才是最重要的。但這也是最難的，所以加盟商和維意之間需要有很多的溝通，甚至要維意扶上馬、送一程。
330最初是指3個人、3個月、最起碼實現每月每店30萬元銷售業績。現在，維意的加盟店已經超越了最早定的目標，有些新店第一個月銷售額就可以做到100萬元以上。
梁偉傑是330拓展部的經理，回憶起當初的情景，說：“我們團隊有3個月的時間是待在加盟店裡的，不僅僅是員工去3個月，我們部門的幾個主管每個月最起碼有20天以上是在外面的，只有深入市場才可以真正了解市場的情況。”維意要求330拓展部一定要把所有的店扶起來。
330拓展部是一個又忙又累的部門，其工作似乎超越了廠家的管理邊界，因為它要確保每一個店面獲得成功。330拓展部讓加盟商看到維意定制合作共贏的誠意，這顯然有利於形成市場的口碑。
330拓展部從2012年發展到現在已經有70多個人，形成了一套成熟的工作方法。總的來說，330拓展部是市場上的陪練員，也是集團服務體系的一個環節。加盟店上馬3個月後公司還有其他的支持，比如把加盟商納入區域體系中，有發展潛質的加盟店還會被納入維意的“雄鷹計劃”重點培養。
除了加盟，運營直營店也是維意的核心工作之一。原直營部經理、現維意定制副總經理林文彬從2011年1月1日開始接手公司的直營工作。他從佛山嘉洲廣場的店開始做起，後來到三水、大良、北?颉Ｖ庇?暝?紉桓鲈掠屑甘?蛟?囊導ǎ??013年，佛山直營店的銷售額竟然突破了1億元，直營團隊也從原先的30個人發展到現在的300多人，成長速度驚人。
“我們的職責是把直營這個標桿樹起來，供加盟商學習；另外我們要提煉很多標準和方法，從一個店複制到第二個店，第二個店複制到第三個店，這又是一個實戰和傳播的過程。每個新東西出來，我們都總結一下，然後推廣到其他市場。”林文彬說。
現在維意定制正以“加盟+直營”的方式快速成長著，每年的銷售額增長都在80%以上。談及維意的發展速度，梁偉傑和林文彬都感歎：“現在我們不擔心公司發展，擺在我們面前的是我們自身能力的發展已經跟不上公司的發展速度。你想一個人的成長遠遠跟不上公司的發展速度，那是多恐怖的事情。”
抓住大時代賦予的機會
20世紀50年代到70年代初，“二戰”後的瑞典迎來現代化的黃金時代。這個中立國家由於遠離戰火，生產設備基本完好，而當時歐洲大陸的工業基地大多成了廢墟。
瑞典生產的產品要填補歐洲大陸工業遭受破壞所造成的真空，因此出口迅速增長，在20年的時間裡，瑞典的GDP年均增長4%，有幾年甚至增長達到6%。“這時的瑞典什麼都是好的，整個世界都在追逐瑞典的產品與思想。”（《宜家的故事——與英格瓦•坎普拉德對談》）
農村人口迅速減少，年輕人漂泊到不斷成長的城市，瑞典的房地產投資高速增長，住房規劃一再創造新紀錄，戰後頭20年就建成了100萬套新公寓。向福利型國家的轉型和政府方面的貸款支持強化了人們對居住的需求。
1954年，瑞典政府規定了最小居住面積，將“大衆家居”這個概念納入其中，甚至給出家具使用的建議：既要方便生活，又要有利於健康。
在這樣的大時代中，身為企業家的坎普拉德提出務實的“大衆家居”思想並創建了所謂的“平民風格”——顯然，大衆家居並非他本人的發明，而是瑞典那個時代整個社會的呼喚，只不過，坎普拉德使它成為宜家的立身之本並堅定地、毫不遲疑地帶著它徵服世界。
2001年，中國正式加入世界貿易組織，開始迅速融入全球經濟，吸引的外資和對外貿易額迅猛增長。2004~2014年更是中國經濟發展的黃金十年，GDP在10年間增長了兩倍多，經濟總量從全球第六躍居第二，其中房地產業的急劇發展帶動了相關產業的高速成長，包括家具建材、照明家電、裝修材料、水泥鋼筋等諸多產業。房子價格不斷攀升，買些家具又算得了什麼呢？你知道數億人實現城市化是什麼概念嗎？
腰包鼓起來的人們忙於建設自己的家，他們對房子以及相關商品的需求急劇增長，衆多相關企業如雨後春筍般誕生並快速成長——因為這是一片市場極其廣闊、土壤極其肥沃的“熱帶雨林”！
在這樣的大時代裡，註定會有諸多企業傳奇產生。時勢造英雄，當然英雄也在積極順應時勢。
2004年，剛剛誕生不久的維意便以首創全球第二代整體衣櫃橫空出世，一方面力推闆式家具的升級版，一方面著力打造自己的數碼定制特色，以免費量尺、免費數碼設計、免費打印圖紙吸引顧客。次年，維意為顧客著想，避免浪費，在行業第一個提出“先定家具後裝修”的消費觀念。
2007年，由於顧客不斷增加的需求，維意將原來的衣櫃書櫃項目全面升級為“全屋家私定制”，此舉奠定了大規模定制家具的行業基礎；這一年的11月，維意家具“大規模定制生產”信息化系統研發完成並成功上線運行。至此，其大規模定制特色在行業内開始引起廣泛的關註。
維意定制和宜家一樣，抓住了時代賦予的機會，沒有辜負這個大時代。
本文摘自《看維意定制如何PK宜家》
這是一本難以歸類的書，因為其跨界，因為其好玩。
定制是提升生活品質的重要一步。這本書，說的就是這家年輕公司維意定制如何順應移動互聯網的大趨勢，把握“互聯網+”的機會，PK世界家具巨頭宜家的種種逆襲故事。
這本書，300頁，近百張插畫與配圖，濃墨重彩地分析了當下的消費者、設計、服務、營銷與模式，同時，也再現了企業的創業、成長、理念、文化與管理。而且以精彩紛呈的設計裝幀，讓你在開卷之餘能夠賞心悅目地獲得閱讀的樂趣。