2014，“路標”被颠覆
在中國乃至世界商業史上，史玉柱可能都會留下一筆。早年的巨人大廈越蓋越高，史玉柱修煉的“地基”不能支撐其高度，當現金鍊斷裂時，巨人垮了。他不愧是一個商業天才，重新積蓄能量，重新出發，連續創造商業神話：保健品、網絡遊戲、保健酒等，個個都能風生水起。商業史上不會記載他東山再起的故事，而是他娴熟操作的“腦白金”模式。這種模式可稱作“激進營銷”，源頭無從可考，而史玉柱應該是最著名的代表。近20年間，“激進營銷”經過衆多類似“葉茂中營銷策劃機構”的演繹推廣，成為很多中國企業運行的“路標”。
激進營銷模式
在2000年的時候，“腦白金”的運營套路還是為數不多的個案。史玉柱憑著對人性的理解，對商業本質的理解，特別是對中國市場特殊性的理解，把這種操作模式變成了通用的“路標”。首先通過密集的電視廣告，把廣告奇效發揮到極致；其次在全國範圍内廣泛徵集各種分銷商；最後直指三線、四線城市和農村的目標市場。很有趣的是：這種模式出發點並不突出產品的“好”，而是突出產品的“定位”。比如，“腦白金”從來不在廣告中突出產品的有效成份（其實就是“調時差”的藥物而已），只強調“睡眠”和“送禮”，也不說是哪家企業生產的，甚至商標也很少被提及。
這種激進營銷可以分為四個階段：選口號（所謂定位）+大媒體（信息密集轟炸）+大分銷（密集徵集代理商）+快速鋪貨（遍掃目標市場）。根據各階段的重點不同，實際操作中又可以分為“廣告派”和“渠道派”。廣告派的特徵是：廣告密集轟炸，形成談判強勢，分銷商要交很多押金，品牌商可以轉嫁風險。腦白金、王老吉、營養快線等都是代表，現在大名鼎鼎的藍翔技校也是這個套路。渠道派的特徵是：硬廣告比較少，對渠道商有一套完整的洗腦說辭，給渠道隊伍的折扣點很高。最典型代表就是一度稱雄培訓業的奇葩公司——斯巴達。
激進營銷必須選準一個細分領域，選錯了領域，就會失敗。當年科利華推廣《學習的革命》就是一個例子。與此同時，這個細分領域還必須是處女地，沒有被廣告“污染”過。很多企業主動地或被動地學會了這個套路，取得了成功，最新的故事是公牛插座。公牛插座依然是走激進營銷的路線，依然是腦白金的套路，只不過電視廣告換成了門頭廣告，業績很好，4年時間從3個億增長到30多個億。
海綿市場的斷裂
激進營銷能夠成立，前提是存在著一個巨大的海綿型市場：市場總量足夠大，吸納量可以波動很大，就像海綿一樣；市場中的消費者都是新手，容易被洗腦，容易形成羊群效應。
一些企業尤其是大企業，通過摸爬滾打，非常熟悉海綿市場的特點，閉著眼睛都會“私人定制”激進營銷的生產、加工、說辭、招商、廣告等，“營養快線”就是一個例子。咨詢公司甚至把這套操作方式變成“行活”。2014年，大家忽然發現這套辦法不好使了，企業家突然都找不到熟悉的“路標”！不知道未來之路如何走？利潤好的企業發愁，利潤不好的企業更發愁。企業最大的危機，不是當下的利潤多寡，而是不能清晰掌握未來。
首先，不論在哪個行業，激進營銷都找不到勢。任何事物，不怕小，就怕沒有勢。雷軍說：“站對了風口，母豬都能飛上天。”風口就是勢，沒有這個勢，企業就是一潭死水，如何找回如火如荼的發展之勢，是所有激進營銷最大的命題。產品需要廣告語，需要提煉獨特的銷售主張，但廣告語在推銷產品方向的力量越來越差。能想起來小米手機的廣告語是啥嗎？能回憶起蘋果手機的廣告語是什麼嗎？但這兩個品牌都大成了。其次，對於營銷團隊來說，無論怎樣地成功學培訓“打雞血”，也難以激發團隊的鬥志，找不準消費者的興趣點，高折扣正在失去作用。再次，在資本市場上，如果企業還是採用老一套的商業模式，會令投資者產生疲勞感，無法興奮起來。這和在股市上對阿裡巴巴的追捧形成鮮明對比。
颠覆和跨界
事實上，近三年之内有很多行業被颠覆或重構（Reimage）：傳統膠片公司柯達已經倒閉；唱片（CD）已經成為收藏品；書店正在成為書吧；電子書正在取代印刷本；流媒體報刊成為主要傳播方式。傳統銀行很害怕阿裡和騰訊公司新的支付工具，傳統電視廠商也很害怕樂視的内容服務。更為普遍的問題是中國很多品牌企業都採取的大批發模式（每年的關鍵銷售環節就是訂貨會）現在面臨一個巨大的難題：不知道用戶是誰，不知道用戶喜好什麼，不知道如何針對用戶的喜好做出快速調整。換句話說，在這個過剩時代，這些企業不會感知用戶的“溫度”。
劉強東眼中的渠道“颠覆”
最近在晉江做調研時也發現，晉江這個靠渠道模式成為鞋都的地方，正在集體轉型。轉型的方向就是：從大批發到大零售。電商的本質就是零售。對很多品牌企業而言，品牌的本質就是零售。1. 未來不需要分銷商。3C分銷商在美國基本上垮了，現在中國為什麼需要分銷商？中國的零售商太分散了，幾百萬家分佈在小縣城、小鎮上。美國的“淘寶”占了40%的零售份額，中國的淘寶連12%都沒有。中國零售市場向前走，走到20個零售商就占40%的市場份額，電子產品前三的零售商就占80%、90%份額，這意味著什麼？將來品牌商不需要分銷商，只要管理幾十個零售商。2. 加盟模式都會被幹掉。20年前，上島咖啡採取加盟模式，各個城市找一個，一夜之間遍地都是，一年幾個億賺到手。加盟模式從純生意角度是最好的方式，但長遠來看，價值很少。不僅投資人，包括很多創業者、企業家都追求幹活特別少還能賺大錢。但你不想想，你提供那麼一點價值，你憑什麼賺大錢？我認為，工作做得越多賺得越多，做的工作少就賺錢少，世界是公平的。當然，我剛才說的是整個消費行業，脫離這個行業，規律也許就不適應了。
傳統企業很怕互聯網企業跨界，前述的公牛插座，就應該懼怕小米跨界，如果雷軍認為小插座利潤高，是個大生意，搞出一個更漂亮的設計，利用小米建立的網絡生態，以出廠價作為零售價，那公牛的經銷渠道會哀鴻遍野。“激進營銷”就是義和團拿大刀，很難比拼小米公司的西洋火器。
新路標，争議不斷
企業經營的新路標在哪裡？企業家共同的口頭禅是“互聯網思維”。然而，各路人馬又争議不斷。
李彥宏在2011年的百度聯盟峰會上說：“傳統產業對於互聯網的認識程度、接受程度和使用程度都是很有限的。在傳統領域中都存在一個現象，就是他們“沒有互聯網的思維”。其意思是指基於互聯網的特徵來思考企業的經營問題。此話題當時並沒有引起重視，卻由此打開了争論的潘多拉盒子。有關互聯網思維的争論，在中國企業界深刻而廣泛：馬雲和王健林的1億賭註、雷軍和董明珠的10億賭註，均集中體現了新舊思維的碰撞。當然最典型的還是“2014亞佈力中國企業家論壇夏季高峰會”上的火爆争論。
争論之一：互聯網僅僅是工具
2014年8月22—24日在河南鄭州召開的中國企業家峰會上，聯想集團董事長兼CEO楊元慶在演講中直批互聯網思維颠覆論。
“近年，互聯網概念被炒得火熱，好像有了互聯網就有了一切，互聯網可以颠覆一切傳統企業。前幾天跟企業家朋友聊起來，大家都認為互聯網概念被過分誇大了，以至於在社會上產生兩種極端心態。一種是恐懼，覺得傳統產業必將被互聯網颠覆，怕自己跟不上時代的變化，眼看著生存空間被擠壓，有些不知所措。而另一種就是浮躁，表現為迷信互聯網，認為互聯網包治百病，只有互聯網公司才能成功。急於求成，想通過互聯網概念快速融資上市，而忽視了健康企業的核心要求，對價值鍊構建的需要。
不可否認，互聯網的確是帶動了行行業業的企業各個環節的變化。今天開發人員可以直接跟客戶互動，從而讓產品更加貼近客戶需求。軟件產品的更新換代速度也比以往任何時候更加快速，營銷方式上不同於以往的硬廣告的推廣：利用社交媒體和互動營銷，企業可以把推廣更精準地做到他們需要的客戶群去。在銷售渠道上，在線模式的確給了用戶更多便捷，也降低了廠商渠道的成本。而服務上有了在線的咨詢，論壇用戶之間的互動等多樣的方式，使得上門服務的需求也大大降低了。
互聯網的確是帶來了進步，而且互聯網對某些行業所造成的影響可以說是革命性的，比如說對媒體行業，對遊戲產業，以及對部分電子行業。但是顯然互聯網並不能代替一切，它不能代替產品的創新、不能代替技術研發、生產制造和供應鍊管理。互聯網並沒有、也不可能颠覆傳統產業的根本價值，核心價值。好比它是推動前兩次革命的蒸汽機和電力，它是解放生產力的工具。我們可以用它來改善業務模式，來促進效率。
因此，傳統行業的企業大可不必對互聯網有恐懼和抗拒的心理，互聯網金融給用戶帶來了更加便捷的投資理財手段，但是並不能改變傳統金融的核心價值，就是風險管理。打車軟件能夠給乘客和出租車司機帶來便捷，但是它不能取代開車司機，也不能代替乘客，實際上它本質的目的是為了獲得未來電子支付的用戶，以及他們銀行卡的價值。智能手機廠家可以通過手機向用戶推薦應用，擴展盈利空間，但是並不能取代手機研發和生產制造的價值。
所以，我們既要張開雙臂擁抱互聯網，同時又不能神化它。互聯網並沒有改變大多數傳統行業的本質，也不會改變傳統行業，因為它無法取代它們的核心價值，它只是傳統產業改進業務流程、提升效能的工具。通過互聯網的喧嚣，我們可以看到其内核仍然是服務好客戶，做好產品。我想我們都應該向一家企業學習，這家企業是華為，他們一方面積極通過互聯網來改造自己的業務模式，而另一方面堅持倡導“少必深”的精神，專註於自己的核心競争力。所以這樣的企業，我們認為不但不會被颠覆，而且在互聯網時代會變得越來越強。”
總之，楊元慶先生認為：互聯網僅僅是一種工具，並沒有產生颠覆性效果。然而在同一個論壇上，複星集團的梁信軍先生完全表示了不同觀點。
“今天我看大家說話都很坦誠，所以我也想講一點尖銳的話。我不太贊成楊總的提法，我過去跟楊董事長的觀點完全一樣，我認為互聯網就是一個工具，什麼人都可以用。近兩年來我發生了深刻的變化，我已經無條件地向互聯網全面投降、全面擁抱，我已經不再持有傳統的觀念，認為這是一個工具，什麼人都可以用。我認為互聯網（特別是移動互聯網）已經能夠改變經營環境。
關於移動互聯網這個問題我想談三個重要的觀點：第一，我認為在不久的將來，中國移動互聯網的整個經濟規模會是美國的3到4倍；第二，移動互聯網的規模將是PC互聯網的十幾倍大；第三，移動互聯網跟傳統行業嫁接之後誕生的是新行業、新產品，跟你原來的東西是不一樣的，並且它的規模可能會數倍於原來的傳統行業。當然我認為不單單是移動互聯網的純業態，要包含O2O的，也包含伴生著移動互聯網會增長出很多傳統新的行業。”
争論之二：互聯網導出新商業模式
如果說互聯網是一個工具，只可能改變企業銷售渠道，如果說互聯網重構了企業的運營環境，一定會出現新的商業模式。對此，楊元慶也不認同，而且不點名地批判了新商業模式的代表小米。
“某些企業希望利用互聯網迅速獲得商業成功，甚至把其他環節都外包了，主要是放在營銷環節上，希望獲得快速的成功，從而圈來資本市場的錢。他們不去琢磨如何苦練企業的内功，怎樣做好研發、把住產品質量、管理好供應鍊、做好售後服務等等。那麼這樣的業務模式，將會證明最終是行不通的。他們要讓用戶總是饑餓著，產品質量、售後服務頻頻出現問題，消費者投訴不斷。他們忘記了企業成功的短闆理論，這絕對不是一種可持續發展的模式。”
在雷軍回應此問題之前，劉強東做了搶答。
“先進的供應鍊會打敗落後的供應鍊，比如小米。不管是手機還是品牌公司，最大的敵人是庫存。小米颠覆傳統手機的背後，就是把所有中間環節砍掉，砍掉了傳統手機的三級代理制，就這一個環節能砍掉30%左右的成本。最重要的是，公司和用戶之間的鍊條非常直接。這種直接的關系，最大的好處是減少了庫存壓力，可以根據用戶的預約數來確定產量。小米的成功核心還是提升供應鍊的效率，降低了成本。因為傳統賣手機的都要通過渠道，因為品牌商不直接接觸用戶，而採用層層批發的方式。過去做手機效益很低，從手機出來到鋪完渠道要15天時間，現在當天就可以。我們希望5-7年之後，京東商城60%的貨物從工廠大門直接送到家裡去，我們現在已經跟手機品牌商合作，比如說一個手機品牌還沒有生產下來的時候，我們預售2分鐘預定了30萬台。以前要送到京東的庫房，再送到配送站，配送員再送到客戶的家裡。這裡我們的機器直接送到配送站，連庫房都跳過去，配送員直接出發送到客戶家裡去，我們做了數百個城市，連農村的用戶都在24小時收到貨了。”
事實上，商業模式包括價值創造和價值傳遞兩部分，任何其中一部分的革命性變化都是商業模式的創新。楊元慶和劉強東都強調了不同的階段。互聯網時代，所有行業都不能置身世外，都必須轉型。轉也得轉，不轉也得轉，倒逼轉型會發揮威力，不以人的意志為轉移。時代會無情地淘汰那些所謂的激進企業家明星，會不斷地迸發新穎甚至是新奇的商業模式，草根創新英雄會崛起。馬雲說：“傳統企業家對互聯網模式往往先是看不見，然後看不起，最後來不及”。這句話也許是有關互聯網思維的金玉良言。
互聯網思維的本質
不管互聯網是工具還是改變商業模式，互聯網思維的本質到底是什麼？一個從管理學角度的、内涵和外延清晰的定義是：在（移動）互聯網、大數據、雲計算等科技不斷發展的背景下，對市場、對用戶、對產品、對企業價值鍊乃至對整個商業生態進行重新審視的思考方式。
互聯網思維VS工業思維
互聯網思維是相對於工業化思維而言的，是一種思考方式的變革，從戰略到戰術的各個層面，可以變革體現在9個方面（如圖1-1），最重要的是，從產品思維向用戶思維的轉變，從交易思維向運營思維的轉變。
圖1-1互聯網思維結構圖
產品思維轉向用戶思維
互聯網思維是一種用戶至上的思維，傳統企業開發產品打廣告做品牌，其實很多產品跟消費者關聯性並不強，甚至可能跟消費者一點關系都沒有。只有從用戶需求出發，倒推開發產品，想辦法給用戶提供高品質的產品或服務，才能把消費者變成用戶，把用戶變成粉絲。因為互聯網世界是平的沒有區域市場之分。企業必需好好思考，產品如何能直接到達喜歡你的消費者手中，而且讓他愛不釋手和廣為傳播，建立起企業自己的粉絲帝國。
工業化思維的企業也會講用戶至上、產品為王，但這種口號要麼是自我標榜，要麼真的是出於企業主的道德自律。在現在這個數字時代，在消費者主權的時代，用戶至上是你不得不這樣去做的行為，你得真心讨好用戶。民主和專制的區別就在於，前者是不得不對人民好，後者是出於道德自律。產品必需充溢人情味，而不是自我誇張與包裝。產品必須成為消費者肚子裡的蛔蟲，才能勝利。還必須與目標人群打成一片，淘寶賣家“見面就是親，有心就有愛”是真實的寫照，因為好評變成了有價值的資產。
互聯網思維下的產品和服務是一個有機的生命體。在功能都能被滿足的情況下，消費者的需求是分散的、個性化，購買行為的背後除了對功能的追求之外，產品變成了他們展示品味的方式。這樣，消費者的需求就不像單純的功能需求那樣簡單和直接，所以，對消費者需求的把握就是一個測試的過程，要求你的產品是一個精益和叠代的過程，根據需求反饋成長。小米手機每週叠代一次，微信第一年叠代開發了44次，就是這個道理。
交易思維轉向運營思維
傳統企業和消費者之間的關系就是簡單的交易關系，過去企業把產品賣出去就算完成任務，就是一錘子買賣，你交錢我給貨然後就沒有然後了。現在，用戶拿到產品的那一刻，營銷才真正開始。信息多流動快，互聯網降低了消費者的信息獲取成本，電子商務還制造了大量用戶評論（UGC，用戶產生内容）。這些UGC真正意義上制造了互聯網的信任機制。產品能不能獲得總體認可，完全取決於前期的用戶體驗，而不是企業的“定位”和“洗腦”。
只有以用戶為核心，只有掌握用戶資源，只有拉近與用戶的距離，未來不管形勢怎麼變化才會立於不敗之地。因此，註重建立企業與用戶更長久的關系、把基於交易的關系變成基於關系的交易，才能沉澱消費者、沉澱用戶。
運營思維下的產品自帶了媒體屬性，因為需求和品味相關聯，也就是和人性相關聯，所以，互聯網思維下的產品就是極致性能+強大的情感訴求。這兩樣東西都是會自傳播的。
運營思維強調企業組織結構的支撐。互聯網思維強調開放、協作、分享，組織内部也同樣如此，企業組織一定是扁平化的，它講究小而美，大而全、等級分明的企業很難貫徹互聯網思維，不管是對用戶還是對員工，有沒有愛，也是一個重要的評判標準。
互聯網思維的四個階段
傳統企業進行互聯網化可以總結為四個階段：第一個階段是傳播的互聯網化，傳統媒體向自媒體發展是一個不可逆轉的趨勢，狂轟亂炸式的地毯式廣告被用戶群精準細分的新媒體營銷所取代；第二個階段是銷售的互聯網化，傳統企業註重實體渠道，網絡公司註重電子商務渠道，未來的發展方向是全渠道營銷，從多層級渠道逐步過渡到渠道有機整合，實現線上線下（O2O）渠道一體化銷售；第三個階段是生產和供應鍊的互聯網化，全渠道銷售需要供應鍊的信息協同，要實現線上與線下的協同，企業與經銷商（配送商）的協同，任何一個渠道的信息都能夠實現實時共享。產品生產向C2B、F2C模式轉變，即根據消費者需求定制化生產，從工廠直接到消費者，去中間商化；第四個階段是價值鍊、組織結構、商業模式的重構，有互聯網思維的企業組織一定是扁平化的，強調開放、協作、分享。企業價值鍊在互聯網下發生核心環節的轉移，商業模式被重構。
轉型的疑慮與困難
越是以前成功的企業，轉型越是艱難，這就是克萊頓•克裡斯坦森講到的“創新者的窘境”——一個技術領先的企業在面臨突破性技術時，會因為對原有生態系統的過度適應而面臨失敗。現在很多傳統行業的企業，面臨的就是這種狀況。這種困境可以叫做“工業人”要變成“數字人”的困境。
信息不對稱時代，企業可以做區域品牌老大。但是互聯網上沒有這個機會。一個商業模式只能存活一個企業，能否直接面對消費者搞出新商業模式，是對所有激進企業轉型的考驗。但是，如果百億級別的企業搞轉型，必須告訴他百億級別的互聯網操作模式，否則小打小鬧的網絡營銷激發不起企業的興趣。
對於銷售規模10個億的“激進企業”，轉型最為困難。當前的成功靠的就是保守的渠道和團隊，轉型談何容易。相反，對於5個億以下的中小企業，存在颠覆行業的彎道超車機會，船小好掉頭，找對商業模式，開發好產品，就能一夜之間火爆。而對於格力這樣的巨型企業，積累了巨量財富，光納稅就100億，一旦痛下決心轉型，勝利概率很大。格力手裡握著遍佈全國的售後服務系統，這個是互聯網解決不了所以，雷軍可以賣不需要服務的手機，但賣需要售後服務的空調就有點難了
企業轉型有兩種情況。第一種是自願轉型，當問題集中到不能解決的時候，倒逼企業轉型，這種轉型本錢很大，也很痛苦，但是必須浴火重生。第二種是預見式轉型，企業領導人的戰略洞察能力超強，但這種企業家在全世界也是鳳毛麟角。諾基亞的企業文化、管理規範、專利創新都是全球頂尖的，但為什麼消失？答案很簡單，諾基亞和成就它的時代一起被消失了。對於新崛起的互聯網企業，沒有歷史包袱，可以輕裝上陣，而激進企業不能，肩上扛著全國數百家渠道經銷商，怎麼辦？這是最痛苦的地方。
技術改變商業的歷程
從歷史的進程看，互聯網思維就是IT技術改變商業流程的結果。一種技術從工具屬性開始，從行業應用到社會生活，往往需要經歷很長的過程。珍妮紡紗機從一項新技術到改變紡織行業，再到後來被定義為工業革命的肇始，影響世界的經濟格局，其跨度至少需要幾十年，甚至上百年。事實從上世紀六十年代末開始，IT技術一直在影響企業的流程、組織、戰略、文化，企業變革管理的主角。上世紀九十年代，互聯網從應用於學術研究，到出現了社交、媒體、電子商務等偉大的技術發明，互聯網深深地嵌入了生活和社會。當前，以流程數字化為核心的信息化1.0正在劃上句號，以數據驅動為核心的信息化2.0正加速到來。消費IT，如電商、遊戲，幾乎全部是以數據為驅動的；企業IT數據驅動覺悟似乎有點晚，消費IT正從用戶側（市場營銷）推動企業IT轉向數據驅動！
表1-1 IT技術應用於管理的歷程
階段 時間 技術名稱 信息特徵 技術要點 管理特徵
網絡前 信息化 1980—2000 電算化
CMIS
ERP 點狀信息
線性信息 防止信息孤島 利用内部資源，提升效率
網絡後 互聯網化 2000—至今
2012— 消費互聯網
工業互聯網 空間信息 精確預測 利用外部資源，提升效率
數據化 2013—
2013— 數據驅動的運營
數據驅動的決策 時空信息 升維/降維 利用智力資源，提升結果
智能化 2014— 智能工具
智能服務 物理空間/智能空間 智能銜接 利用機器智能，提升社會效益
早期的計算機服務系統、ERP等技術在制造業領域的應用，帶來了制造業的數字化和自動化，提升了企業運行的效率，但是資源的優化範圍是局部的。現在移動技術、雲計算、寬帶網絡、大數據等一系列技術，實現物理設備的信息感知、網絡通信、精確控制和遠程協作，通過物聯網這個層面，通過接入不同的傳感器進行實時的感知。這些傳感器具有精確計算的功能，能達到效率提升的目的。通過寬帶網絡，通過這些數據對整個過程進行精確控制。
互聯網已經從消費互聯網發展成為產業互聯網，比如電子商務引發的對零售業的巨大影響，還有互聯網金融對傳統金融帶來的巨大影響，而且已經從服務業逐漸走向制造業，走向了工業領域。工業生產模式已由數字化向網絡化、智能化轉型。互聯網是發達國家推動工業變革的共性基礎。現在制造業正在迎來新的革命，也就是通過使用互聯網的網絡技術實現網絡制造和智能制造。所謂新一輪工業革命的背後就是智能制造，向效率更高、更精細化的制造發展。
消費互聯網
消費互聯網具備兩個屬性，一個是媒體屬性，由提供資訊為主的門戶網站、自媒體和社交媒體組成；另一個是產業屬性，由為消費者提供生活服務的電子商務及在線旅行等組成，滲透至人們生活的每個領域，影響著人們的生活方式。消費互聯網的商業模式則是以“眼球經濟”為主，即通過高質量的内容和有效信息的提供來獲得流量，從而通過流量變現的形式，最終形成完整的產業鍊條。
消費互聯網中，最受矚目的就是電子商務強勁的發展。2011年的“雙十一”（也就是光棍節）當天的促銷中，淘寶全網銷售額達到了52億元。在“十一”黃金週7天裡，北京121家重點商業服務業企業總共累計實現零售額不過59.3億元。2012年光棍節，淘寶全網的銷售為191億。2013年光棍節，淘寶系的銷售額350億，全國每日的社零總額大約為693億。2014年的光棍節，淘寶系的銷售額已經達572億。
劉強東：電子商務的下一個焦點O2O
“我們的O2O項目，都是圍繞我們物流的，只是把它細化，我們過去十年在品類擴充、品類管理來講做得比較松，但是未來每個都會細化的管理。我們發現電商做了這麼多年，不管是京東還是阿裡，有一類品類大家都沒做好，那就是油鹽醬醋，就是商超、便利店，3000個SKU，京東自營模式做不好，因為太便宜了，一瓶水幾塊錢，但是又是買得最多的，發貨加上物流成本，利潤又沒有多少錢。我們利用京東的物流，做了一個項目，把北京分成網格狀，我們每一個直徑一公裡都有京東2.7個配送員，至少有1個便利店，都是有消費者的。所以我們通過網格狀之後，消費者買醋和油的時候，或者買瓶水的時候，我們就找離你家最近的水在哪，有可能在沃爾瑪，有可能在7-11，離你最近的水在哪，我們實時對我們的配送員下發指令，讓我們的配送員去拿一瓶水送到那裡去，這個就是O2O的項目。這樣就解決了京東和阿裡沒有做好的，又滿足了消費者高頻購物的需求，這只是給大家舉個例子。”
O2O正在向大數據靠攏。O2O則是一個解決方案，線上加線下模式背後，最大的挑戰是精細化運營。要發現用戶痛點，真正的核武器是大數據，只有強大的用戶數據，才能對用戶行為做出真正的挖掘。
在消費互聯網的推動下，消費者對產品的需求已經開始影響產品上遊的設計和制造環節，互聯網正加快向企業服務和研發環節滲透，包括制造業服務化、個性化定制、衆包設計、衆籌融資等新的模式已經開始出現。電子商務在渠道的廣泛推行，更重要的就是大數據的產生及挖掘、使用，使企業在管理方式、市場機會挖掘、產品設計、營銷、服務、商業模式等發生巨大的變化，這種巨大的變化帶來了很多行業的革命性變局，也就是颠覆與改造。
工業（產業）互聯網
美國在2012年2月份提出了先進制造夥伴計劃，之後由GE提出了工業互聯網的概念，投資10億美元來提高效率。比如在提高效率方面，如果航空燃料的效率提高1%，就意味著在15年内節省300億美元。GE在企業内部已經進行了實踐，GE的氯化鎳工廠部署了1萬多個傳感器，分佈在生產線的不同環節，通過實時數據的採集、傳輸和集中處理、反饋，通過結果調配不同資源，及時跟蹤設備信息，降低故障率，提高效率。工業（產業）互聯網就是互聯網進一步向制造業環節滲透，網絡協同制造，打破工業生產的全生命週期，從產品的設計、研發、生產制造、營銷、服務構成了閉環，徹底改變工業的生產模式。工業互聯網有兩個核心：個性化制造和制造資源的雲端化。
（1）個性化制造，就是產品個性化和制造過程標準化。尚品宅配通過搜集用戶的數據，在後台的雲中心進行大數據分析，生產線也是非常靈活的，與統一的大規模生產有很大差距。每年獲取30多萬用戶的信息來充實數據庫，有3千多位設計師通過互聯網進行家具設計。通過大數據分析對市場進行預測，可以延伸到家具生態圈的其他環節，不僅可以做家具，還可以銷售其他產品。通過這樣的方式，既實現了對消費者的個性化制造，也實現了批量化，因為它的用戶群非常大。根據用戶群的需求，提煉共性，就可以實現批量生產。既控制成本，又滿足了個性化需求。這家企業今年的營業額達到了20億，2012年的增長達到60%，而全國的平均水平只有12%。它的闆材利用率可以達到93%，而同行業只能達到80%多。這是非常典型的互聯網生產模式。
（2）制造資源的雲端化。過去的一個生產工廠一定會有員工、設計和制造等環節，在互聯網時代，數碼大方建立了工業雲，將工業設計、供應鍊管理、採購服務、制造能力、3D打印、零部件庫、產品模型、設計產品融合在一個平台上，企業可以通過這個工業雲構建自己的各個環節，並進行生產。在去年6月份，數碼大方協助中瑞德科工業設計公司改造了兒童電動車傳統生產組織模式，按照傳統方式，這個系統至少需要1年的時間才能建立，而用這個工業雲，只需要3個月的時間就可以實現產品上市。整個產品環節都可以通過雲來實現。
行業互聯網化程度分析
中國的每個行業都能看到最互聯網和最不互聯網的企業。比如，汽車制造領域，有些公司使用實時數據反饋來優化其供應鍊和運輸，他們的生產率遠遠超越那些落伍者。現在，潛在的購車者們都在百度上搜索自己的理想車型，這為削減營銷和銷售成本增加了很大的餘地。外國汽車品牌，如大衆已經直接向中國的消費者推出自己的網站和天貓店鋪來銷售汽車。另外，有些公司還把汽車本身聯網。通用汽車公司已經能夠利用它的OnStar服務完成遠程故障檢查並發出維修警告，這大大削減了成本和增加了客戶滿意度。一般來說，行業的互聯網化程度和行業本身特徵密切相關，圖1-2中越靠右上角的，受互聯網的沖擊越大，企業轉型的壓力也越強烈。
圖1-2 行業互聯網化結構圖
數據化的互聯網
自20世紀末以來，信息變革一直在發生，但此前都集中在技術上，而大數據時代的到來讓我們開始關註信息本身。大數據是信息通信技術發展積累至今，按照自身技術發展邏輯，從提高生產效率向更高級智能階段的自然生長。無處不在的信息感知和採集終端為我們採集了海量的數據，而以雲計算為代表的計算技術的不斷進步，為我們提供了強大的計算能力，這就圍繞個人以及組織的行為構建起了一個與物質世界相平行的數字世界信息以及對信息的分析和存儲、依據信息進行預測的能力，這正成為企業競争優勢的來源。
大數據與互聯網截然不同。大數據是互聯網發展的自然延伸，又是互聯網發展的一個臨界點。數據本身在轉化為信息，並通過信息的提煉成為普適規律，最終創造利潤的過程中，變得價值連城。互聯網承載太多的信息和信號：大衆的情緒、消費者的喜好、市場的潮流、不同人群的關註點等等。互聯網使數據的收集和共享方便了很多，大數據的意義並不僅僅是通信，其本質是我們可以從大量的信息中學習到從較少量的信息中無法獲取的東西。這其中當然有很多是數字垃圾，但聰明的人似乎總能從垃圾中找到珍寶。
數據爆發式增長，然後數據又得到更有效應用。世界會怎麼樣呢？單個的數據並沒有價值，但越來越多的數據累加，量變就會引起質變，就好像一個人的意見並不重要，但1千人、1萬人的意見就比較重要，上百萬人就足以掀起巨大的波瀾，上億人足以改變一切。沒有整合和挖掘的數據，價值也呈現不出來。《永無止境》中的庫珀如果不能把海量信息圍繞某個公司的股價整合起來、串聯起來，這些信息就沒有價值。
大數據時代的來臨
隨著網民爆炸式的增長以及互聯網在人們生活和學習中的逐步滲透，2012年數據量已經從TB（1024GB=1TB）級別躍升到PB（1024TB=1PB），EB（1024PB=1EB）乃至ZB（1024EB=1ZB）級別。對企業來說，當處理的數據量處於PB這個量級時，就可以認為大數據時代來臨了。國際數據公司（IDC）的研究結果表明，2008年全球產生的數據量為0.49ZB，2009年的數據量為0.8ZB，2010年增長為1.2ZB，2011年的數量更是高達1.82ZB，相當於全球每人產生200GB以上的數據。而到了2020年，全世界所產生的數據規模將達到今天的44倍。IBM的研究稱，整個人類文明所獲得的全部數據中，有90%是過去兩年内產生的，被稱為大數據時代的“新摩爾定律”。
有關大數據的具體描述
信息技術的發達使得幾乎所有數據都能夠被記錄和保存，由此產生數百倍甚至數萬倍於過去的數據。例如，全國最大的小商品市場義烏小商品批發市場一共7.5萬賣家，但我國各類線上賣家總計已超過1 000萬，並且這些賣家所有的交易活動都被完整地記錄下來。又如，全球數據總量有90% 誕生於最近兩年；沃爾瑪每小時產生的交易數據量是美國國會圖書館藏書總量的67倍；一個人要看完YouTube上的所有視頻，需要花1 000年的時間。紐約證券交易所每天會產生1TB的數據，國外SNS網站Twitter每天產生的數據總量則為8TB。大型強子對撞機將產生350萬TB的數據。2013年每天全球產生25PB數據，相當於1 500個國家圖書館信息量的總和。人類生產的所有印刷材料的數據量是200PB，而歷史上全人類說過的所有的話的數據量大約是5EB。
數據成為基礎設施
人類自從誕生以來就在源源不斷地創造著數據，商業文明的發展自始至終都離不開對於數據寶藏的挖掘，在商業世界中，數據一直都不是什麼新鮮的東西。但是當海量的數據積累所造就的“大數據”時代到來，經濟的新增量已經逐漸露出了面紗。一組DNA可能會死亡或毀滅，但數據化的DNA卻永存。舍恩伯格贊同許多物理學家的看法，世界的本質就是數據。
大數據將逐漸成為現代社會的基礎設施的一部分，和公路，鐵路，港口，水電，通信網絡一樣不可或缺。但就其價值特性而言，大數據卻和這些物理化的基礎設施不同，不會因為人們的使用而折舊和貶值。對於任何企業來說，數據都是其商業皇冠上最為耀眼奪目的那顆寶石。伴隨著傳統的商業智能系統向縱深應用的拓展，商業決策已經越來越依賴於數據。
人們每天在互聯網上產生大量的數據，對於企業來講這些數據都是十分寶貴的資源。企業可通過數據挖掘進行戰略調整以及營銷部署，尤其是對於互聯網公司而言，用戶行為產生的數據就是企業最寶貴的資源。大數據標志著社會處理信息方式的變化，大數據可能會改變人們思考世界的方式，大數據時代的決策是複合性和不斷叠代的。對企業核心資產也進行了重塑，數據資產當仁不讓地成為現代商業社會的核心競争力。
數據挖掘的深度價值
數據中包括著大衆的情緒、消費者的喜好、市場的潮流、不同人群的關註點等等。在傳統時代，這種數據信息的捕捉被認為是絕對不可能的，如今都已變為現實。而當這些數據變成信息時，這些數據正在產生卓越的商業價值。例如，美國著名購物網站Shopzilla把加載網頁的用時從7秒減少到2秒後，其頁面浏覽量增加了25%，銷售額增加了7～12%；澳洲聯邦銀行運用大數據分析提供個性化交叉銷售，成功將其交叉銷售率從9%提高到60%。
金融行業本身具備豐富的數據資源，但目前對數據的利用率仍很低。未來加強數據應用可在了解客戶、交叉銷售、風險管理等多方面展開。例如，根據浏覽記錄、消費記錄推送產品，創造支付、信貸等金融需求，尤其是與LBS技術的結合能夠顯著增加移動支付等移動金融的應用；這種“推薦”應用始於亞馬遜，領先金融機構如花旗銀行已將其應用於信用卡服務。又如，通過數據的積累和分析降低金融產品的不確定性，從而簡化金融產品，推動金融的去中介化，使得過去難以被服務的金融客戶也能夠被低成本覆蓋。P2P公司分析用戶個人信息已遠超出人行徵信的範疇，而是涵蓋了社交網絡痕迹、手機通信記錄等多全方位的信息，從而降低借貸過程中的不確定性。
更遠期來看，以大數據分析為基礎的信用體系不僅能夠被應用於金融領域，還能被廣泛應用於所有需要解決陌生人之間的誠信問題的場景。數據將成為像石油一樣的資源，數據分析和應用能力將成為最有價值的競争優勢。
圖1-3 大數據在各行業的應用
數據改變思考邏輯
大數據時代的經濟學、政治學、社會學和許多科學門類會發生巨大的甚至是本質上的變化和發展，進而影響人類的價值體系、知識體系和生活方式。通過數據分析可以發現多種類型的知識，包括反映同類事物共同性質的廣義型知識；反映事物各方面特徵的特徵型知識；反映不同事物之間屬性差別的差異型知識；反映此事物和彼事物之間依賴或關聯的關聯型知識；根據當前歷史和當前數據推測未來數據的預測型知識。大數據分析過程就是為了提取隐含在其中的、人們事先不知道的、但又是潛在有用的信息和知識的過程。
大數據重大的作用是改變了邏輯順序，提供了從其他視角直達答案的可能性。現在人的思考或者是企業的決策，事實上都是一種邏輯的力量在主導起作用。我們去調研，去收集數據，去進行歸納總結，最後形成自己的推斷和決策意見，這是一個觀察、思考、推理、決策的商業邏輯過程。人和組織的邏輯形成是需要大量的學習、培訓與實踐，代價是非常巨大的。大數據給了我們其他的選擇，就是利用數據的力量，直接獲得答案。換句話說，為了得到“是什麼”，我們不一定要理解“為什麼”。我們不是否定邏輯的力量，但是至少我們有一種新的巨大力量可以依賴，這就是未來大數據的力量。
大數據時代還可以在其他方面為中國經濟提供幫助。因為國有銀行的信貸往往青睞國有企業，這使得中小企業一直面臨融資難的問題。但現在，阿裡巴巴和騰訊通過為企業在線提供小額貸款徹底颠覆了傳統的中小企業貸款業務。他們的支付系統，讓即使是很小的公司也有可能成為跨國公司。互聯網將幫助數以百萬計的小企業在全國範圍内形成協作，產生了提高生產力的強大網絡效應。
讓數據飛
在大數據時代，互聯網思維的本質是利用數據，企業如果想真正落地互聯網思維，就一定要思考數據戰略。在本書的寫作中，我們收集了100多個企業案例的詳細資料，包括亞馬遜、ZARA、紅領西服、尚品宅配、阿迪達斯、海爾、阿裡巴巴、百度、小米、360、大悅城、江小白、雕爺牛腩等，也訪問了其中部分企業。我們的關註點就是：這些廣泛被報道的企業如何應對大數據時代，數據戰略是什麼？最後只總結出一句話：讓“數據”飛。
為什麼亞馬遜能夠在8分鐘内快速解決客戶的退貨問題？為什麼紅領西服能夠在7個工作日内就完成服裝定制？業務支撐的基點就是讓數據飛。為什麼ZARA能成為歐洲時裝業的第一名，秘密在於店内採集細微末節、碎片化的數據，然後做出精確的生產、銷售決定，其本質依然是讓數據飛。相反，國内一家曾領先的服裝企業美特斯邦威依然堅持“庫存不可怕，主要是品牌力不夠”這樣的觀念，依舊停留在激進營銷時代，沒有領會數據的價值，現在已經有漸行漸遠的趨勢。諾基亞CEO埃洛普總結過公司的失敗：以單品挑戰蘋果的生態系統，註定要失敗，蘋果生態系統中的雲服務、應用商店、用戶數據已經形成完整的數據循環。
第一類數據驅動
在亞馬遜的產業鍊中，從產品選擇、價格制定、市場推廣到客戶服務，都處於亞馬遜的飛輪之中。衆所週知，亞馬遜的價格採用自動定價方式，系統會自動搜索到10個主要競争對手的價格數據，並定價在倒數第二、第三位。在消費者的消費習慣中，好像不比價的話就不會放心購買，只有比價之後下單才會特別爽快，因此亞馬遜巧妙地利用了消費者的這種心理，並樂見其成。相反，中國的商販大多都反對比價，因此，比價軟件都是由第三方開發。
亞馬遜的客戶服務也是由數據驅動。一名《華爾街日報》的記者在亞馬遜網站上買了一條運動褲，但他覺得不合適，想要退貨， 8分鐘之後，亞馬遜網站就給他發送了信息：“您是我們最重要的客戶，退貨成功，一會兒18美元將會打到您的卡裡。”亞馬遜反應如此迅速的原因是什麼呢？因為亞馬遜網站上有關於這位記者的消費、社交等行為的記錄，網站後台可以快速地了解到他的購物行為，並迅速回應。很顯然，正因為亞馬遜形成了完整的“數據飛輪”體系，才能夠對消費者的需求做出迅速的應變。
所謂“數據飛輪”，就是只要能夠利用客戶數據為第三方開發出增值服務，就能支持公司持續地、免費地為客戶提供更多的服務，而更多的服務會產生更多的客戶行為數據，同樣，利用這些新產生的數據又能為第三方提供新的增值服務。可以看出，這是個正向反饋的循環，如同巨大的飛輪，初始啟動非常艱難，需要持續不斷地努力推動，飛輪開始旋轉很慢，但會越來越快，飛輪快速旋轉時，只要一點點推動，就會產生巨大的效果。這就是大數據的“飛輪效應”。
對於亞馬遜這樣的公司，現在已經完全轉化為“數字基因”，公司所有的業務都是數據驅動的，我們將其定義為，第一類數字驅動。本書的作者非常感謝亞馬遜，正是在他們飛輪效應的肩膀上，我們總結出了“數據飛輪”理論。
第二類數據驅動
阿迪達斯是一家著名的品牌商，由於中國市場競争激烈，依然是“老革命遇到新問題”，即如何指導自己和經銷商的上千家門店。在最初降價、打折等清庫存的“應急措施”結束後，基於外部環境、消費者調研和門店銷售數據的收集、分析，正在成為將阿迪達斯和經銷商引向數字驅動的“黃金羅盤”。
現在，經銷商每天都會收集門店的銷售數據，並將它們上傳至阿迪達斯。收到數據後，阿迪達斯對數據做整合、分析，再用於指導經銷商賣貨。研究這些數據，讓阿迪達斯和經銷商可以更準確了解當地消費者對商品顔色、款式、功能的偏好，同時知道什麼價位的產品更容易被接受。
阿迪達斯產品線豐富，過去，面對展廳裡各式各樣的產品，經銷商很容易按個人偏好下訂單。現在，阿迪達斯會用數據說話，幫助經銷商選擇最適合的產品。首先，從宏觀上看，一、二線城市的消費者對品牌和時尚更為敏感，可以重點投放採用前沿科技的產品、運動經典系列的服裝以及設計師合作產品系列。在低線城市，消費者更關註產品的價值與功能，諸如純棉制品這樣高性價比的產品，在這些市場會更受歡迎。其次，阿迪達斯會參照經銷商的終端數據，給予更具體的產品訂購建議。比如，阿迪達斯可能會告訴某低線市場的經銷商，在其轄區，普通跑步鞋比添加了減震設備的跑鞋更好賣；至於顔色，比起紅色，當地消費者更偏愛藍色。推動這種訂貨方式，阿迪達斯得到了經銷商們的認可：“我們一起商定賣哪些產品、什麼產品又會熱賣。這樣，我們將來就不會再遇到庫存問題。”
挖掘大數據，讓阿迪達斯有了許多有趣的發現。同在中國南部，部分城市受香港風尚影響非常大；而另一些地方，消費者更願意追隨韓國潮流。同為一線城市，北京和上海消費趨勢不同，氣候是主要的原因。還有，高線城市消費者的消費品位和習慣更為成熟，當地消費者需要不同的服裝以應對不同場合的需要，上班、吃飯、喝咖啡、去夜店，需要不同風格的多套衣服。但在低線城市，一位女性往往只要有應對上班、休閑、宴請的三種不同風格的服飾就可以。兩相對比，高線城市顯然為阿迪達斯提供了更多細分市場的選擇。
阿迪達斯大中華區的戰略轉型
2012，阿迪達斯大中華區經歷了嚴重的庫存危機，管理層清醒地認識到必須進行戰略轉型。通過對大數據的運用，阿迪達斯正在從“批發型”公司轉為“零售驅動型”公司。它從過去只關註把產品賣給經銷商，變成了將產品賣到終端消費者手中的有力推動者。而數據收集分析，恰恰能讓其更好地幫助經銷商提高售罄率。阿迪達斯大中華區董事總經理高嘉禮說：“我們與經銷商夥伴展開了更加緊密的合作，以統計到更為確切可靠的終端消費數據，有效幫助我們重新定義了產品供給組合，從而使我們在適當的時機，將符合消費者口味的產品投放到相應的區域市場。一方面降低了他們的庫存，另一方面增加了單店銷售率。賣得更多，售罄率更高，也意味著更高的利潤。”
大公司一直保持創新很難，因為互聯網本身就需要不斷試錯，而大公司常常因為試錯成本太高而選擇保守策略，而阿迪達斯不但沒有抛棄經銷商，還帶領他們一起參與、一起實踐，也實現了營銷的數據驅動。但是，和亞馬遜不同，這樣的數字驅動只是部分業務環節，所以我們稱之為第二類數字驅動。
本書的四種“數據飛輪”
判斷一個企業内部是否形成了“數據飛輪”，就要看企業運行的各個環節是不是都有數據的支撐。“數據飛輪”的動力源可能有一個，也可能有幾個。通常來講，企業通過構建“數據飛輪”，可以帶來四個方面的變化。
（1）產品創新從註重營銷到更註重價值本身。
企業在產品研發過程中要根據用戶反饋數據隨時改進產品；產品要能夠快速叠代，結合用戶和市場的實際需求，適時進行研發並推出改進新品，比如小米手機；產品的價值中，信息部分的價值會越來越高，比如特斯拉的機械部分成本不到30%，但信息部分的成本很高；一定要將產品設計分為兩類，一類是標品，一類是非標品。一方面把標品價格壓低，和對手競争，另一方面也提高了非標品的利潤，所以非標產品越來越重要。由此形成企業的“價值數據飛輪”。
（2）要做好全渠道營銷和品牌管理。
渠道已經模糊化，有人群的地方就是渠道，有界面的地方就需要營銷，產品和消費者接觸的界面就是營銷點。過去的接觸點就是商場的櫃台，現在產品與消費者微博、微信、發貨通知、抽獎通知、活動記錄以及快遞員等有23個接觸點 。企業可以把這23個接觸點進行全渠道的管理，進行界面營銷。可口可樂曾經做過一個微博營銷活動，通過在微博上挑選500個粉絲，並根據粉絲們的投票選出50個口號，比如“我是高富帥”、“萌萌哒”之類的網絡流行語，並把這些流行語印在可樂的瓶身上，從而成功地使可樂的銷量增長了10%。由此形成了企業“關系數據飛輪”。
（3）運營平台要承接企業内外的資源與業務。
過去的彈性制造，現在的衆包衆籌，都成為企業基礎設施的一部分。基礎設施是企業的生產平台，以前都是個人的，現在有的是自己的，有的是合作夥伴的，甚至物流也有可能成為生產終端。因為物流不僅僅是配送東西，還可能幫助企業承擔生產的工作。由此形成了企業的“平台數據飛輪”。
（4）營收方式的彈性化和交易方式去風險化。
發生改變的不只是產品和營銷方式的轉變，營收模式也在悄然發生著變化。過去需要收費的今天可能會免費，過去一次性的交易今天也可能變成多次交易，過去直接付費的則可能變成第三方付費。比如，過去買東西都是一次性付賬，這意味著風險也一起轉嫁給了消費者，因為並不是每一個消費者對於所購買的商品都有足夠的認知。但如果將付賬方式轉變為先付 10%的話，這就意味著消費者在買東西時不再猶豫，多次交易也沒有後顧之憂。由此形成了企業“盈利模式飛輪”。
“數據飛輪”除了以上影響企業内部的四個方面外，還會給客戶和合作夥伴這兩個企業外部的角色帶來影響。因此，為了建立起“數據飛輪”，企業必須在運營過程中建立起客戶和合作夥伴的大數據。判斷一個企業成功與否，就是看這個企業内部的運行是不是形成了“數據飛輪”。在數據時代，“數據飛輪”這個詞將成為檢驗企業運營水平的標配。只有形成飛輪的數據才是有價值的、能夠真正支撐和驅動業務發展的數據財富，才能夠推動企業效率和效益的增長。
本文摘自《數據驅動的企業》
數據強則企業強！
《飛輪效應：數據驅動的企業》是企業互聯網轉型與大數據應用的落地之作，通過對亞馬遜、ZARA、紅領服飾、尚品宅配等國内外百餘個典型前衛案例的觀察和總結，《飛輪效應：數據驅動的企業》提煉出了企業數據化轉型的“數據飛輪”理論。
數據飛輪實現了商業模式的嬗變，改變了客戶、產品、基礎設施、盈利模式四個模塊的運營方式：渠道商角色被弱化，由客戶到粉絲、由客戶直連品牌成為運營重心；產品創新更註重非標產品的設計生產和信息部分的價值提升；基礎設施實現内外部資源的平台化；盈利模式要協調好免費與增值、一次收費和多次收費的平衡關系。
數據驅動是企業轉型的本質和靈魂。數據資源成為企業發展的新型動力源，數據分析系統是企業騰飛的動力系統，決定了企業運行的速度與高度。
數據時代，判斷一個企業成功與否的重要標準之一，就是看它的運行是不是形成了“數據飛輪”，即企業運行的各個環節是不是有數據的支撐。“數據飛輪”這個詞將成為檢驗企業運營水平的標配，只有形成飛輪的數據才是有價值的、能夠真正支撐和驅動業務發展的數據財富，才能夠推動企業效率和效益的增長。