平價時代的來臨
所得的重分配與中產階級的再起均需要相當長的時間，而這段期間中產階級的消逝，也意味著財富的分配走向了兩極化，而這也將帶來消費行為的改變。中高階級的娛樂與消費將會在接下來的經濟蕭條期間蒙受最大的傷害，反之，若能夠抓住一般消費大衆的喜好，並提供平價化商品趨勢的企業，將會是這波蕭條期最大的贏家。
日本的經濟在1990年經歷了該國史上最大的資產泡沫破滅事件後，到了1997年又遭遇到了亞洲金融風暴，以及人口紅利轉為人口負債的問題。在那之後日本的消費習慣如大前研一的著作《M型社會》（日文原書名為：中產階級滑落的沖擊）中所述，高端與低端的消費習慣出現了更明顯的區隔，就如同前述的階級對立一樣，壁壘分明。
1990年之後，日本的經濟陷入了失落的二十年，然而，不景氣卻讓一批新形態的平價連鎖商店，得以重塑日本的零售風貌。其中最為人所熟知的就是曾為日本首富的柳井正所創辦的優衣庫（UNIQIO）。
日本國民服飾UNIQLO在2010年10月正式進軍中國台灣市場，掀起了台灣平價服飾的熱潮。根據日本民調機構統計，近九成的日本人買過UNIQLO的產品，而超過半數受訪者最常去的休閑服飾店是UNIQLO，該公司的創辦人柳井正也因此一度成為日本首富。在日本市場幾近飽和之後，該公司便開始積極的進軍海外市場，包括中國大陸、中國香港、英國、美國以及中國台灣。
日本第一家UNIQLO設立於1984年，但其實UNIQLO這個品牌真正大放光芒則是等到1998年才開始。當年十月 UNIQLO推出輕便暖和的冬衣，顔色齊全又便宜，單品只要1 990日圓。該年度，這項商品狂銷200萬件，1999年賣出850萬件，2000年更大賣2 600萬件。值此同時，許多傳統零售業者虧損連連，2000年，SOGO與西武等高級的百貨公司相繼申請破產保護。
除了1 990日圓的UNIQLO羊毛衫之外，大創產業的百圓商店Daiso（台灣叫大創百貨，為均一價39元新台幣的連鎖商店）、5 000日圓的Zoff眼鏡，以及其他低價、質好的連鎖商店都在日本大行其道。
2007年的次貸風暴與2010年的歐債危機，讓美國與歐洲的經濟分別陷入了衰退的局面，2011年的新興市場泡沫則可能讓新興市場也加入衰退的行列，若再加上前一個章節所提到那逐漸興起的貿易壁壘，全球經濟在未來很可能會進入一個長期趨緩的走勢，而日本失落二十年所帶來的消費習慣改變就很值得作為全世界發展的借鏡。
平價化的趨勢近幾年來在其他的國家也日益興盛而且獲得市場青睞，例如西班牙的首富便是全球最大平價服飾Zara的創辦人阿曼西奧·歐特嘉（Amancio Ortega Gaona）、而在英國相當熱門的1英鎊商店（Pound World）與99便士（99P Store）則是類似日本大創百貨的百圓商店。
美國平價商店大行其道
同樣的消費趨勢也出現在美國，過去被認為是揮霍無度的美國消費者，在2007年的次貸風暴之後，消費行為出現了明顯的改變。
如同台灣的10元商店、日本的百圓商店、英國的1鎊商店，在美國也有所謂的1元商店（Dollar Store），這些業者不僅在營運方面獲得亮眼的成績，甚至在資本市場的表現也獲得投資人的青睞。
美國主要的1元商店包括Dollar Tree、Dollar General、 99 Cents Only以及Family Dollar Stores等4家公司。這些1元商店在過去所銷售的商品絕大多數是“中國制造”的天下，例如杯墊、食器、各種塑膠商品等等購買頻率較低的商品，然而近年來這些1元商店開始改變了銷售策略，加入了更多消耗性的生活必需品。
目前這些1元商店約有70%的商品是日常消耗品，如幹貨、飲料、紙巾、牙膏和尿佈。而這些消耗品絕大多數都是美國的知名品牌，例如可口可樂、家樂氏麥片、汰漬洗衣劑和清潔用品等。在引進了日常消費品項與美國當地品牌之後，這些1元商店提供美國消費者更多的信心來購買廉價商品，而他們也改變了定價策略，目前全店約有1/3的商品仍是以1美元出售，其他的商品則出現較高單價的品項，但整體則保持在10美元以下。
這些商店的經營策略就是效率與週轉率，舉例來說，1元商店的店鋪面積平均是8 580平方英尺，而沃爾瑪（Walmart）平均達10.8萬平方英尺，其特大購物中心（Supercenters）占地18.5萬平方英尺。店鋪小型化可以讓商店進駐更多的空間有限的區域，同時在租金成本的考量上也更具彈性，雇員與硬件的成本也更低，更具經營效率。 Dollar Tree甚至在許多的區域就把商店開在沃爾瑪的隔壁，方便更多的顧客先到沃爾瑪問價，再到1元商店光顧。
自2007年的次貸風暴以後，1元商店的消費顧客有了很大的改變，過去只有所謂的低收入族群才會到1元商店消費，然而根據尼爾森市場調查公司的資料顯示：“近年來推動1元商店業務增長的其實是富裕家庭。”該數據顯示，42%的1元商店顧客年收入不到3萬美元。然而，這些商店開始吸引一些相對富裕的顧客，例如，Dollar General 顧客中有22%年收入超過7萬美元，而這22%是該公司業務增長最快的一部分。
美國民衆消費習慣的改變，讓這些1元商店的銷售數字扶搖直上，當大型連鎖超市沃爾瑪的同店銷售額，呈現連續數個季度下滑的時候，這4家1元商店的該項數據卻呈現了亮眼的表現。如果以資本市場的表現來看，從次貸風暴的2008年1月1日到2011年12月31日為止，4家 1元商店（Dollar Tree、Dollar General、99 Cents Only以及Family Dollar Stores）的報酬率分別為377.1%、87.17%、 194.62%及203.62%。相對來說，傳統的百貨公司如梅西百貨（Macy’s）或席爾斯百貨（Sears）的報酬率則為26.3%及-68.87%，而零售業巨人沃爾瑪的報酬率則為24.28%。這些平價商店的報酬率不僅僅遠遠超過傳統的零售業者，甚至還超過科技業龍頭蘋果與亞馬遜的報酬率，後兩者的同期報酬率分別為102.67%及83.26%。
平價化的趨勢並不是只存於零售商店或者服飾品牌，例如上述的1元商店便紛紛開始創立平價食品品牌。Family Dollar Stores就成立了Family Gourmet這個平價食品品牌；而 Dollar General則是推出了Clover Valley這個品牌。若我們從全世界的角度來看，平價化的趨勢則是擴及更多的品項，例如酒店業或航空業都是如此。
平價化到處都是
以酒店業為例，如果常常到日本旅遊的背包客應該對於東橫Inn以及Super Hotel這兩家旅店不陌生吧!這兩家旅館可以說是日本平價旅店的代表企業，以東橫Inn為例，截至2011年6月，它在全世界共有241家分店，包括韓國及中國沈陽都有東橫Inn的分店。這家旅店舍棄了一般飯店的大廳、宴會廳、休閑娛樂等設施，取而代之的是便宜的價格與更多的房間數量。
東橫Inn並不自行購置土地，而是向地主租用借以降低資金積壓的成本；預約的方式多通過網站來進行；該公司的員工絕大多數是女性，尤其各旅店的管理者更是以家庭主婦居多，除了給予住宿客人較為親切的感覺以外，人力成本也較為低廉；免費的自助式早餐也是該旅店的一項特色。綜合上述的方式，讓該旅店得以用更為低廉的價格提供住宿服務，這也使得該旅店的住房率80%遠遠超過一般業界的平均水平67%。
Super Hotel在節省成本上則更進一步。它的收銀機類似地鐵的自動售票機，由櫃台確認住房資料後，消費者要到旁邊的機器繳費並取得房門密碼作為進出管制；枕頭、浴袍等相關設施是在櫃台旁由客人自行取用；早餐也是免費提供，並在早餐時間提供自動販賣機全數免費服務；10：00-15：00這段時間旅館會統一清潔打掃，這些都是節省人力成本並發揮規模經濟的營運方式。
以上這兩家旅店由於價格比起一般旅店便宜許多，所以這樣的模式也在日本受到相當的歡迎，以東橫Inn為例，在2006年約有120家分店，到了2011年已經增加到241家店，甚至已經擴張到海外市場。
運用經營效率來讓過去的高價服務趨於平價化的不僅僅是飯店業，我們在第一單元提到的西南航空所創立的低成本航空（Low Cost Carrier，LCC）已經成為全世界航空業仿效的對象。
低成本航空的經營模式就如同前述的西南航空案例，在此不再贅述，然而這樣的營運模式已經延伸到了跨國航空的領域。根據國際航運協會（IATA）統計，全球的廉價航空在航空市場占有率已達24%，亞太地區雖然起步較晚，但是發展很快，在2001年廉價航空的市場占有率僅占 6%，到了2012年亞太地區廉價航空的市占率將達到25%以上。
目前台灣較為熟悉的，包括亞洲航空（AirAsia）、捷星亞洲航空（Jetstar），以及宿霧太平洋航空（Cebu Pacific Air）。此外，新加坡的飛虎航空（TigerAirways）也在2011年加入競争的行列。廉價航空公司的競争方興未艾，日本的“全日空”（ANA）所成立的“蜜桃”（Peach）廉價航空公司於2012年3月1日開始營運，而日本最大的航空公司“日本航空”（JAL），將與三菱商事與澳洲的Qantas航空合資成立“捷星日本”，正式跨入廉價航空的領域。
上述的這些趨勢告訴我們，景氣趨緩的年代，貧富差距擴大的年代，中產階級消逝的年代，消費者們並不會因此停止消費，只是消費的形態有所改變。而在中產階級再起之前，我相信這些平價化的趨勢將會逐漸的蔓延到更多的商品與各個地區，例如台灣的平價服飾Lativ便在近幾年快速崛起，這是貧富差距擴大之下所創造的趨勢，也是平價的商機。
本章運用了第一單元中的哪些思考力步驟？
第一章 未來就在我們身邊
全球經濟的趨緩，不代表機會就不存在。許多時候由市場上的消費行為來判斷趨勢的走向，往往是最實際，也較不容易出現盲點的做法。平價化的趨勢其實就在我們身邊，腦筋動得快的業者早已搶先進入這個市場，例如台灣的Iativ就在這慘淡的經濟環境中取得了亮眼的成績，而這後面一連串的供應鍊都將會是受惠者。
第三章 數據，數據，還是數據!
從貧富差距的數字，全球平價商店的營運與股價表現，我們可以發現這個世界的消費趨勢確實在改變。這反映的不僅僅是經濟的環境，?是消費者的習慣。我曾經提過，人類是習慣的動物，當我們習慣了平價消費模式，我們很難在短時間之内改變這樣的行為，這也會讓不同價位區隔的企業表現，出現截然不同的結果。
第七章 讓子彈飛一會兒
1933年的新政之後，美國花了數十年才改變貧富差距的結果，我們可以期待接下來各國的政府必然會將矛頭指向富人與企業，然而想要改變這樣的現象，卻是需要花上許多的時間，因為既得利益者不容易放開這些利益，例如美國共和黨就曾批評奧巴馬的富人稅是撕裂族群的伎倆，人民的自覺以及政府和企業的妥協都將是未來重要的課題。
本文摘自《預見未來》
貿易壁壘興起、1%與99%的對立、人才争奪戰、科技交替下的大崩壞，以及小個體時代的來臨，將會是未來全世界最重要的五大浪潮。我們的政府與企業是否已經作好準備？身處這浪潮中的我們又該如何面對這樣的改變？最後是乘風破浪或者被大浪淹沒？這中間的關鍵，就在於你的思考力！唯有當我們每一??人都能夠自主的思考，去判斷這一切的是與非，我們才有辦法知道我們該追求的是什麼，也才有辦法改變我們的自己的人生和未來。
?e再害怕和?e人想的不一樣、?e再盲從、害怕挑戰主流與權威！作者在本書中給你勇敢運用思考的力量，溫柔地改變這個僵化的社會，創造你所預見的未來。