韓式快餐抓住你的味蕾
生產出一上市就受到人們喜愛的產品，一直是衆多商家不懈追求的目標。為了達到這個目標，很多商家投入大量精力做市場調查和顧客分析，但是最終結果卻總是不盡如人意。比起成功的甜蜜，更多企業體會到的是失敗的苦澀。
商家希望產品一上市即獲得消費者的青睞，就像棒球手希望每次擊球都是全壘打一樣。純長打率達到0.3的球員已經可以稱得上是偉大的球手了。打過棒球的人應該都知道，十次擊球中完成三次安打，是幾乎不可能的事情。
在商業中亦然：生產出大賣的商品比起完成全壘打、安打還要困難。也正是因為這個原因，能生產出一兩種熱賣產品的企業就可以被稱為偉大的企業了。
比如說蘋果公司，因為智能手機iPhone的熱賣，一躍成為衆人追捧的明星公司。雖然在iPhone上市之前，蘋果公司也生產過許多具有劃時代意義的產品，但是那些產品都只受到小範圍内的狂熱電腦愛好者的追捧，沒能在更大範圍的市場上獲得成功，被稱為“受詛咒的傑作”。iPhone的面市改變了這一切。現在，每一款iPhone系列產品，甚至史蒂夫的一句話都能夠牽動全世界蘋果迷的神經。
像這樣在合適的時間生產出的符合消費者需求的產品，被稱作timely hit產品（意指熱門產品），這是決定企業成敗的關鍵。特別是在餅幹業和快餐業，能夠生產出timely hit產品是企業的核心力量和最大的競争力。不論是多麼好的點子，一旦被其他競争公司搶了先，推出了類似的產品，那自己公司的產品就會淪為二流之作。還有許多公司雖然成功地在合適的時機推出了受消費者喜愛的產品，但很快會被他人“借鑒”，因而也會漸漸失去競争力。所以，公司絕對不能滿足於一種timely hit產品，一定要不斷研發創新，以保持自己的競争力。
Timely hit的代名詞——樂天
但是一味追求熱門產品會讓人感覺有些失落和缺失。那感覺就像看一場精彩但並不令人感動的電影一樣。事實上，如果單純追求利益的話，最簡單的方法就是模仿現在市場上流行的產品，搭上這班順風車，也就是所謂的“Me too策略”（“我也是”策略）。但是這樣的策略與樂天的經營理念是相悖的。雖然樂天在業内一直是率先生產出熱門商品的領導者和典範，但是樂天並不滿足於僅僅生產出這些符合消費者需求、能給消費者帶來最大滿意度的商品。樂天真正追求的是生產出能夠引領消費者需求的“timely value商品”。
樂天在很早以前就已經在糕餅業這樣的消費品產業中位居前列。樂天成功的秘訣就在於不斷地生產出timely hit產品，把效仿自己的競争者遠遠地甩在身後。
樂天的創始人辛格浩會長，並沒有把眼光局限於現在韓國人的生活和需求。如果他只專註於人們的當下需求的話，恐怕也無法從1969年開始至今不斷推出在國内外大受好評的產品。在制造餅幹、糕點和冰激淩的時候，辛格浩總是想方設法找尋新的味蕾體驗，希望能夠以此引領韓國人的口味，給韓國人帶來更加豐富的味覺體驗，豐富韓國的飲食文化。
在2003年9月，樂天集團的下屬餐飲企業樂天利推出了“黑麥鮮蝦堡”。這款漢堡包的問世帶給快餐業一次巨大的沖擊。當時，快餐一度因高熱量、引發肥胖和其他疾病而備受争議。雖然快餐對於如今快節奏生活的都市人而言是必不可少的，但快餐在人們的概念中永遠是那些“不求味道，只求速度”，僅以填飽肚子為目的的劣質食品，和健康針鋒相對。隨著人們健康觀念的日益提高，快餐逐漸受到人們的冷落。
樂天利的產品，在當時也飽受争議。樂天利的高層當然要想辦法應對這種來自社會的不良評價。但是大肆宣傳快餐的優點似乎收效甚微。
所以，比起廣告宣傳，樂天利著眼於發掘快餐不受歡迎的根本原因。樂天利要向公衆證明，快餐不僅方便都市人的生活，更可以滿足消費者的營養需求，對健康也可以是有好處的。
快餐——引領健康風潮
樂天開始思索快餐業的根本問題——“為什麼快餐不能成為健康食品？”並希望以此為出發點，找到能夠改善公衆對快餐看法的方法。隨後，樂天拿出了自己的解決方案——黑麥鮮蝦堡。當時正值人們健康意識日趨強烈的時候，這款健康漢堡包的推出立即受到了人們的喜愛，掀起一股健康快餐的風潮。
在黑麥鮮蝦堡問世之後，樂天又相繼推出了烤薯球等一系列健康小吃。並且，樂天還選擇更多的健康食材為己所用，不斷增加健康快餐的品種，這一舉動可以被稱為timely hit產品的典範。
樂天健康快餐食譜的成功並不僅僅因為其想法的新奇。樂天利在2003年10月就成為韓國國内最早獲得ISO 14001環境管理體系認證的餐飲企業。這些成就得益於樂天利致力為顧客創造更加富裕的生活，而非單純盈利的經營理念。
樂天的成功一部分得益於其不斷推出應時的?門產品，另一部分則歸功於樂天不斷創新進取的精神。樂天不單追求企業的進步，更希望和消費者一同成長。在孜孜不倦為消費者創造新的需求的同時，樂天也取得了事業上的成功。
樂天利推出的黑麥鮮蝦堡在獲得巨大成功的同時也掀起了一股健康風潮。它的面世使人們改變了對快餐的偏見。對於韓國人，快餐已經不再是健康的殺手，而是人們繁忙的日常生活中必不可少的既快捷又營養的健康食品。這種價值觀的改變使黑麥鮮蝦堡更進一步，從熱門產品升級為帶給人們全新價值觀的“timely value”產品。
要想解決問題，為自己找理由是行不通的，最重要的是要找出問題的根源。對消費者的需求進行深入的了解，結合自己的創新思維來解決問題，這也是樂天根深蒂固的經營文化。
提升顧客感知的服務價值
同樣，從樂天利就餐環境的改善也可以看出樂天追求timely value產品的努力。起初，快餐店錯誤地認為：“只有提高顧客的就餐速度，為更多的客人空出座位，才能獲得更大的盈利。”因此把餐廳内的桌椅佈置得十分稠密，以此減少顧客在店内的停留時間。
而這也一直被視為快餐店的固定模式。直到有一天，樂天總部的一名員工來到首爾某大學旁邊的樂天利考察，一位獨自坐在四人桌用筆記本做作業的女學生引起了他的思考。
“在這麼狹窄的椅子上做作業該是多麼不方便啊！顧客在我們的店裡真的能夠感受到溫馨和便利嗎？”
為了提升餐廳的利用率，有意使顧客得不到應有的享受，這是快餐店最大的錯誤理念。這位員工認識到了快餐店不為顧客需求考慮，只為銷售業績考慮是一個很嚴重的問題。於是這位員工開始從全新的角度思考快餐店的設施問題。
“如果樂天利可以超出快餐廳的範疇，成為顧客們願意久留的新概念餐廳，那會是什麼樣子呢？”
這位員工的設想很快得到樂天利高層的認可，並成為現實。自此，樂天利成為顧客可以邊吃快餐邊像坐在咖啡廳一樣自己辦公的場所，為顧客提供了全新的價值追求。樂天利餐廳不僅全部更換了更加舒適的座椅，還根據地域差別對菜單進行調整。比如，在大學旁邊的樂天利，餐廳格調要符合大學生的品味；在白領聚集的商業區，菜單則以咖啡類飲料為主。
如果樂天利一味重視銷售額而忽略顧客的感受會怎麼樣呢？為了提高餐廳的使用率會不會連椅子的數目都減少呢？這樣的話，顧客可能會因為受不了這種“快吃完快走人”的壓力而選擇不再光顧。其實，這些在當時的快餐廳都是十分常見的事情。
比起提出新的想法，樂天利更加註重的是創造自己的餐廳文化。樂天利希望顧客能夠像在高級餐廳享受美食那樣在樂天利享受快餐。只有這樣，顧客的生活和價值才會變得更加豐富。
索尼的前任會長盛田昭夫也是因為超越常規才創造出具有劃時代意義的walkman隨身聽。盛田昭夫在向員工們陳述自己希望創造出可以讓人們邊走路邊聽音樂的想法時，遭到了排山倒海般的反對。因為沒有人認為這樣的產品會有市場。誰會一邊走路一邊聽音樂呢？而如今，琳琅滿目的數碼產品已成為讓人們邊走路邊聽音樂的必需品。但是在那個時候，這個想法卻猶如天方夜譚。
打破現有的常規思想，為顧客創造新的需求並非易事。盛田昭夫正是抱著改變人們的生活方式，使人們的生活變得更加富裕的想法，才力排衆議，並最終取得了walkman隨身聽的巨大成功。Walkman創造出3億台銷售量的奇迹，成為電子產品史上最暢銷的產品。不僅如此，音樂也因為walkman的出現徹底地融入了大衆的日常生活。
樂天利也像盛田昭夫一樣，不拘泥於人們對快餐廳的固有認識，為顧客創造新的需求和價值。樂天利根據不同地方、不同顧客群的特點來設計自己的餐廳，使人們對快餐店的印象得到了極大的提升。在2008年1月舉行的快餐店“韓國顧客滿意指數NCSI”評選中，樂天利獲得了創新獎。這種創新使得樂天利快餐店成為了集飲食和休閑為一體的娛樂場所，也改變了人們的日常生活，豐富了顧客的休閑文化生活。
本文摘自《“三無經營”創造商業神話》
《樂天傳奇》：樂天作為韓國著名企業集團，表現不俗，即使在經濟危機的時候也在穩步地增長。樂天成長的秘密在哪裡？本書介紹了樂天的理念以及經營方法和經驗，體現出一家企業從小做大所需要的策略和方法，内容涵蓋營銷、人力資源、現場管理等方面的具體技巧和執行細節，對我國的企業及其管理者具有很強的參考價值。