台塑集團logo
台塑集團logo是台塑經營理念的符號載體，這個由公司員工以化學分子結構為型，自行設計的符號圖像，由台塑集團所屬的11個分支機構的徽標組成，其中包括台塑“四寶”（台塑、南亞、台化和塑化四大骨幹公司）及三所大學和長庚醫院的圖標。
從外觀看，由11個標志組合而成的台塑集團logo，是化學分子結構型，既像延綿不絕的波浪，又像環環相扣的鍊條。它的連鎖造型表明公司之間縱橫聯系、互相合作及和諧圓融的意義，象徵台塑企業體的一貫性和生生不息、延綿不絕的強大發展力。圖中各公司的代表符號均取自中國文字的意象，其用意為弘揚民族固有的優良傳統文化，在國際商場上獨樹一幟，以簡潔有力的形態，加深大衆印象及對台塑企業的信賴感。
台塑“四寶”是台塑集團的四根支柱，是台塑的根基，而三所大學和醫院代表公司的社會責任理念。這張“義、利”和諧統一的圖，既勾畫出公司不忘本的企業形象，又表明了台塑善盡社會責任的企業公民意識。王永慶希望通過logo的符號圖像傳播公司經營理念，期望台塑實現永續經營。
在很多大集團聘請專業公司設計logo時，王永慶堅持自力更生，他認為子弟兵對企業文化更有“切身感”，能設計出貼近公司理念的標志。在台塑人眼裡，寓意深刻的公司logo象徵著企業延綿不絕的協同力和生命力，其中醫院和學校無一遺漏，表明台塑集團對王永慶回饋社會的價值理念的世代傳承。世界經濟發展大勢已經清晰表明：企業只有在持續的社會回饋中才能吸取更大力量，實現永續經營。
只有小學學歷的王永慶，用“大學”之力把傳統文化的價值理念淬煉成駕馭石化航母的強大動力。這位小學畢業生一生笃信“一理通、萬理徹”的行事原則，他堅信萬千公司的企業管理，萬變不離其宗——曾參所著《大學》中的“在明明德，在新民，在止於至善”的三綱。北宋宰相趙普曾說半部《論語》可以治天下，王永慶則用一部《大學》管理台塑集團。
在給美國企業佈道時，競争論大師邁克爾·波特（Michad Porter）高調宣佈：企業競争優勢的持續力是一種持續的改善和自我提升[ 與王永慶的“止於至善”思想不謀而合。]。企業要擁有持續競争上的優勢，本身必須成為一個不定向的飛靶，在競争者趕上舊的優勢前已發展出新的優勢。要做到這一點，首要的任務就是毫不松懈地改善公司的既有競争優勢，以便以更高效能的方式利用設備或提供更堅實的客戶服務，都將使競争者難以迎頭趕上。波特1985年的“競争優勢”（Competitive Advantage）理論無疑是王永慶“止於至善”管理思想的學理翻版而已。
由此可見，東西方文化所衍生的管理思想殊途同歸。王永慶是理論的實踐家，波特則是歸納實踐的理論家，英雄所見略同。王永慶一生堅持“管理無國界和業界之分，只有用心與不用心之別。”
“用心”進行“止於至善”的日常管理貫穿台塑運營的每一個環節。所以，針對公司logo圖標，王永慶也沒有忘記“與時俱進”的改善。隨著市場變化和公司戰略調整，新的分子公司圖標會替代原來的成員擠入集團logo中。外界總能從logo圖標的細微變化中感受到台塑的戰略調整。
台塑產業多元化使得公司企業文化一直保持吐故納新的變動趨勢。塑化石油的logo就是這種變化的表現形式。從原料供給者向終端零售加油商的演變，台塑企業文化也因時而變。在塑化石油的logo設計中，王永慶改變“自己動手”的做法，重金聘請日本名家勝岡重夫[ 勝岡重夫，1940年生於橫濱，世界知名設計師、CI設計領域亞洲地區的標志性人物。從事平面設計工作40餘年，他的創作是企業與社會和消費大衆之間的媒介，他的設計充分而廣泛地展現出企業與產品美的結合。其主要作品涵蓋日本番茄銀行、日本第一大啤酒品牌麒麟啤酒、松下、YAMAHA、康師傅食品、台塑石油等80多家公司的CI設計，是品牌識別設計領域亞洲地區的標志性人物。]設計了塑化石油的logo，與台塑以往的文化符號（以穩重、内斂風格為主）形成鮮明對比（見圖1-7），外向、活潑靈動的文化意象更為突出。公司logo“止於至善”的變化，表明台塑集團產業正在從前端向後端、從制造向服務轉型的意圖。
“止於至善”思想就像一把無形的剃刀，隨時準備削除有礙台塑正常運轉的棱角。跟隨王永慶多年的主管回憶說，工作中的王永慶其大腦就像打開的計算機一樣不停地思考“止於至善”，給屬下帶來一種無形的壓力感，“這是一頭獅帶領一群羊，羊最終都會變成獅！”
王永慶十分重視主管的領導能力，認為強將手下無弱兵。他說，如果讓一頭獅子來領導100只羊，綿羊也會變猛獅；如果讓一只羊來領導100頭獅子，猛獅也會變綿羊。關鍵在於主管是一頭猛獅還是一只綿羊。
符號的力量
高雄市前進鎮老廠是台?集團的發祥地，五十多年過去了，王永慶和王永在及老臣王金樹三人合用的那間辦公室還原樣保留著。十餘平方米的辦公室裡，三張皮座椅仍然閃閃發光，寬大的木質辦公桌一塵不染。那張已經泛黃的世界地圖靜靜地挂在辦公室的牆壁上，王永慶創業之初曾經對著這張地圖許下宏願：有一天要到全世界去開公司！
二十年後，王永慶如願以償，台塑成為第一家進軍美國的台灣民營集團。王永慶永遠是台塑願景的供給者。“有夢想才有未來！”這一點是王永慶和子弟兵幾十年打江山的心得，而心血和汗水是實現夢想的必由之路。
不管多忙，王永慶每年都會回到高雄看看這間雖舊猶新的辦公室，讓身邊人同自己一起憶苦思甜，勵志進取。經營之神認為“身體力行”勝過“豪言萬語”，自己用行動告訴子弟兵：不忘本才可能永續經營！不忘記歷史，才能展望未來，現在是未來的歷史，未來是過往的延續！哲人已逝，但這間辦公室像一個精神標本一樣被保留下來，繼續擔負激勵員工前行的精神符號。
除了用靜態的符號物象“塑造”企業文化理念外，王永慶還會通過動態場景對員工進行潛意識的精神熏陶。台塑企業運動會（Formosa Olympic）是王永慶“經營”數十年的精神佈道場。培養員工以宗教般的虔誠，遵從企業價值理念，是所有企業家的夢想。台塑集團連續舉辦四十餘年的運動會，在台灣地區家喻戶曉，對台塑員工更有一種特殊情感。
四十多年前，台塑集團首先倡導企業運動會，以此作為激勵員工士氣的精神熏陶場所，並帶動島内企業界舉辦運動會風潮。王永慶希望通過運動會倡導體育競技精神（實為一種競争意識的培育），並進行公司價值觀的心靈洗禮。
1968年11月12日，台塑關系企業第一屆運動會在明志工專（明志科技大學前身）登場。以竹子和帆佈搭建司令台，碎煤屑鋪設跑道，運動場邊是光秃秃的山頭，一切因陋就簡，見證了台塑開創期的艱辛。但是，王永慶神採奕奕與參賽員工親切互動，讓公司有著一股蓬勃朝氣和無比的向心力。1987年第十一屆運動會，王永慶設計了“萬衆一心”趣味競賽“挑擔競跑”項目，其構思源於自己早年賣米的經驗，借此緬懷“飲水思源、不忘本”的精神。盡管當時已經70歲高齡，王永慶以身作則挑擔競跑，以硬朗的身軀、勇往直前的挑擔氣魄展現了“堅忍剛毅、奮戰不懈”的精神，深深感染著台塑子弟兵。
“台塑運動會”早年一直在台北召開，南部員工曾提出建議，希望在南北兩地各舉行一次。王永慶認為提議公平合理，採納了建議。在高雄運動會上，王永慶領頭長跑，已屆花甲之年的老鬥牛，終不敵高雄酷暑，只能原地擺動手臂，保持跑步姿勢，最後在幕僚的苦勸之下，才從跑道上撤了下來。在這次運動會的閉幕式上，王永慶當著公司員工自我檢讨：“很漏氣（很丢臉），以後要加強鍛煉，不能再出現這種丢人的事情。”
這是王永慶難得一見的氣餒，台灣經營之神剛毅不屈的性格可見一斑。在王永慶的帶領下，台塑集團從不輕言放棄。多少年後，王永慶自我檢讨的那一幕成了激勵子弟兵勇往直前的記憶符號。
每年的台塑運動會上，王永慶親自帶頭進行5 000米耐力長跑，體現台塑企業主管以身作則、身先士卒的領導風格，同時訓練員工強健的體魄、堅強的意志和圓融的團隊精神。
每個成功的企業家，都會有著很多雷同的性格特徵，“堅毅”是他們絕大多數交集點，王永慶堅持數十年風雨無阻晨跑，甚至後來帶動很多台灣銀行界的高管一起跟著王永慶晨跑，他們以此來判斷王永慶的身體狀況，作為貸款給台塑集團的風險分析評估依據，這種現象成了台灣企業界一道獨特的風景線。“很多人因為下雨就不跑了，其實下雨和流汗是一樣的，那是借口。”王永慶說。蘋果史蒂夫·喬佈斯（Steve Jobs）也是一位同樣堅毅的IT狂人，他一生堅持強制性節食——僅食用水果和素菜，所以他又瘦又結實。
在台塑集團，若用心去體悟王永慶的細心“傑作”，幾乎到處都可以感受到這位經營之神的“神化”之道。在台塑企業文物館中，公司早期的紡織機依然綻放著铮铮藍光。這是一台從越南運回台北的舊織佈機，但仍不失當年的紡織功能。王永慶把這台老式的紡織機千裡迢迢運回台灣，安置在企業文物館中，作為艱苦創業的見證物，希望後人銘記公司艱苦創業的歷史，不忘本！
本文摘自《“王者”心法》
隨著中國經濟的騰飛，中國企業快速茁壯成長，為增強市場核心競争力，學習國際企業先進管理經驗成了必要的共同選擇。台灣台塑集團作為匯集中西方先進管理思想的華人企業，無疑是學習的榜樣，特別是經營之神王永慶作為台塑集團創始人，其一生心血所淬煉的管理思想更是大陸企業追趕國際同行的捷徑。本書是作者在台灣台塑集團實地調研，採訪了上百位台塑集團中高層及王永慶先生的衆多親朋好友的基礎上撰寫而成。全書參考了近千萬字的台塑相關資料，其中很多都是獨家秘聞。本書分為上下兩篇，上篇主要介紹台塑王永慶管理經營理念對企業永續經營所產生的影響；下篇側重於闡述台塑王永慶管理理念所包含的企業社會責任思想。
本書融理論性與故事性為一體，是一本適合企業管理專業人士與一般讀者的企業管理類參考書。