異曲同工之妙
IBM在20世紀上半葉聲名鵲起，享譽美國。IBM前CEO小沃森（T. Wastson Jr.）談到這段歷程，描述IBM的環境時說，公司像“教派一樣的氣氛”。這種氣氛的起源可以追溯到1914年。當時他父親老沃森（Thomas Watson Sr）接任一家掙紮求活的小公司（計算印表紀錄公司，IBM前身）CEO時，開始刻意創造一個由堅貞之士組成的組織。老沃森在牆上貼了一些口號，如“失去的時間永遠不能找回來”，“停止不動絕不可能”，“我們賣的是服務”，“員工代表公司的形象”等。他們制定了嚴格的個人行為準則：要求業務代表註意儀容，身著黑色西裝；鼓勵結婚（他認為結過婚的人因為要養家糊口，會比較努力工作，比較忠心）；勸阻員工吸煙，禁止喝酒。他還制定培訓計劃，以便系統地把公司哲學灌輸給新進人員；他招募可塑性年輕人，並且嚴格遵守内部提升做法；後來，他又創設了IBM經營的鄉村俱樂部，鼓勵IBM人員内部交往，而不鼓勵和外界的人來往。[ 吉姆·科林斯．基業長青．第4版．北京：中信出版社，2009]
甚至在安德裡尼奧·奧利維蒂之前，IBM公司就已經設計出一種特殊的標記，並把它印在自己的產品、出版物上，以此來創造公司形象。奧利維蒂在意大利北部繼承一家小型打字機公司，也採用了同樣的方法。老沃森提出了“思考（think）”這個口號，並把成千上萬印有這個口號的標簽和貼紙分發給員工和顧客。
IBM和諾斯通一樣，設法為最能體現公司理念的員工創造英雄式的神話，並且把他們的名字、相片和英雄事迹刊登在公司的刊物上，少數典範甚至擁有公司獻給他們的歌。另外，IBM也像諾斯通一樣，強調在集體努力的架構下，個人努力和首創精神極為重要。台塑和IBM一樣，採用適合公司文化特徵的價值符號，凝聚員工共識。
殊途同歸
成功的商業故事總會得出相似的結論：優秀的企業家都是“神、行”相通的，無論處於何時、何地、何業，高瞻遠矚的公司都會“神通”而“行通”。成功之路分為兩段，前段為“實然”之路，後段為“應然”之道。優秀的企業都是從實然之路起步，朝著應然之道前行，不管中間過程如何，終將殊途同歸。而那些遲遲未在應然之道出現的公司，不是行路方式有誤就是方向有偏差，其中企業文化得失生死攸關。
商界已經形成一個基本共識：大企業管理靠文化。王永慶一生以小喻大的文化符號統禦手法，平穩地駕馭著台塑這艘石化航母。IBM公司每兩年對全球上千家公司CEO調查顯示，優秀的企業高管都有一個共同的傾向：朝著思想型企業家演進。IBM則以“思考型”公司自許，並以此作為安身立命之本。王永慶在傳統文化中不斷探索企業管理思想，無疑是思考型企業家的集大成者。
柏拉圖的《理想國》裡，哲人王掌控這個世界。而現在，公司掌控著這裡，他們讓“我們在文化符號的掩護下生活著”，這就是“公司的力量”。
堅守根本
五十年彈指一揮間，從最小的PVC廠躍升為世界級石化航母，台塑集團經歷了無數風浪和暗礁，王永慶始終展現“任憑風浪起，穩坐釣魚台”的“王者”風範。經營之神在自己的辦公室裡捧著那本老舊的《大學·中庸》，氣韻平和地念著“?日新、日日新、又日新”，“輕松”地讓公司在大風大浪的市場競争中求得生存和發展。
當歐美企業風行“除了老婆和孩子不能變之外，其他的都要變”的企業管理口號時，奉行“行勝於言”的王永慶早已在默默耕耘自己的“滄海桑田”，以不變應萬變。王永慶一生堅持“低成本”和“高質量”為企業管理永恒不變的“根本”，以此應對瞬息萬變的市場競争。同樣，每次遇到危機時，西門子公司都要進行價值觀回歸之旅：除了企業家精神的回歸，1847年維爾納·馮·西門子建立這家企業時，還有3項重要的價值觀，即卓越、創新和責任。
2008年經濟危機讓企業界再次把成本和質量奉為企業管理圭臬，很多被危機折騰得苦不堪言的公司，終於明白經營之神為何一生笃定“本、質”（即成本與質量）思想。
王永慶追求“止於至善”的理念，形塑了子弟兵對外界信息變化的條件反射本能，讓公司隨時調整經營策略予以應對。美國金融危機徵兆初現之際，台塑集團率先清理庫存，並果斷停止兩條乙烯生產線，在油價飙漲到每桶130美元時，公司已經全部放空庫存。當油價跌落到每桶30美元左右時，台塑全倉吃進。危機之中，反應敏銳的台塑集團在油價漲跌中不賠反賺。
台塑集團副總裁王瑞華回憶父親王永慶時說：“創辦人（王永慶）從來不在乎股市行情變化，他認為單個企業對經濟大勢波動無能為力，所以公司只能在‘止於至善’的管理中苦練内功，才能在危機中不那麼害怕。”
王永慶一直認為，經濟景氣循環變化是必然的，對於企業經營會有一定程度的影響，但是經營?對於經濟環境的好壞無能為力。因此，最應該擔心的是：有沒有足夠應對惡劣經濟環境的“能力”，而應對能力的來源就是平時努力推動管理的改善工作，不斷強化企業經營“體質”。不可否認，面對任何一種情況，我們都可以考慮採取某種策略加以應對，策略的好壞也會影響處理效果。但是無論如何，策略只是一種技巧，如果缺乏堅強實力作後盾，策略的選擇必然受到極大的限制，效力也將難以充分發揮。這就是台塑企業長期以來，不惜耗費龐大的人力物力，投註於追求管理合理化的理由。
外部環境波動加劇，讓企業管理者更加重視公司競争優勢的塑造。邁克爾·波特（Michal Porter）呼籲，企業管理者和投資者都應當將註意力放在能夠促進可持續盈利能力的基本面上。
對經營者而言，股價高低是短期現象，一家公司如何進行永續經營才是長期的挑戰。“追根究底、止於至善”是王永慶每日應對挑戰的武器。盡管身處傳統產業，王永慶的“競争術”同樣得到技術新貴的贊同。比爾·蓋茨（Bill Gates）常常告誡同仁：微軟（Microsoft）離破產只有一天之遙，公司要在無形壓力之下不斷改善創新。管理學大師彼得·德魯克（Peter Drucker）有一句名言：“The most important business of every business is to stay in business.”[ 意為：最重要的是在商言商。]對於所有企業經營者來說，這句話是很好的警示。王永慶在自己的小抄本上清晰寫著同樣力透紙背的心得：“管理無國界和業界之分，只有用心與不用心之別”。
“哪怕經濟危機使市場縮小了一半，台塑還會站在另一半市場上，我們一定會是最後倒下的那家。”王永慶和他的台塑員工信心滿滿，公司底氣十足來自數萬台塑人幾十年“止於至善”的“本、質”（成本與質量）追求。
本文摘自《“王者”心法》
隨著中國經濟的騰飛，中國企業快速茁壯成長，為增強市場核心競争力，學習國際企業先進管理經驗成了必要的共同選擇。台灣台塑集團作為匯集中西方先進管理思想的華人企業，無疑是學習的榜樣，特別是經營之神王永慶作為台塑集團創始人，其一生心血所淬煉的管理思想更是大陸企業追趕國際同行的捷徑。本書是作者在台灣台塑集團實地調研，採訪了上百位台塑集團中高層及王永慶先生的衆多親朋好友的基礎上撰寫而成。全書參考了近千萬字的台塑相關資料，其中很多都是獨家秘聞。本書分為上下兩篇，上篇主要介紹台塑王永慶管理經營理念對企業永續經營所產生的影響；下篇側重於闡述台塑王永慶管理理念所包含的企業社會責任思想。
本書融理論性與故事性為一體，是一本適合企業管理專業人士與一般讀者的企業管理類參考書。