【台塑瘦身“王法”】
台塑集團在進軍美國市場時，接管了一座原來由英國ICI（帝國化學公司）經營的工廠，該廠是美國ALLIED CHEMICAL於20世紀50年代所創建，經營一段期間以後於1976年轉讓給ICI。ICI接手後將原來700多名員工裁減為500多人，王永慶接手後，再將500多人裁減至276人。由於裁減人數比率非常高，一度引起工會不滿而倡議罷工，後來經過台塑提出種種合理化措施構想加以說服，最終達成圓滿的結局。台塑在將員工人數減為276人時，初期仍然維持原來產量不變，待員工情緒趨於穩定後，再進一步著手制程的改善，將產量提高了四成，而人員不但沒有增加，反而再由276人減為250人。台塑後來又陸續擴充生產規模，將VCM產量翻倍，同時新設PVC生產線，產量達到40萬噸/年的規模，此時全廠總人數只有350人。經過15年漫長歲月的用心追求合理化，該廠終於扭虧為盈。
1982年，台塑從VCM及PVC具有領先地位的STAUFFER CHEMICAL公司手中，接辦其設在德拉瓦州的乳化式PVC粉生產廠。由於此產品的市場需求所限，十多年來仍然維持原來的生產規模，但是人員已經精簡至只有原來的55%。台塑在1993年將這個工廠以責任承包方式交由公司同仁承攬經營，生產及營業等一切管理工作由承攬人負責，FPC USA（台塑美國公司）則以全面計算機化的管理制度提供協助。工廠生產線每天24小時運轉，負責一切生產費用及營業，包括盈虧的責任，總部則協助審查包括生產日報、生產異常情態單及生產異常報告表等三份表單。在FPC USA的N.J.總部，其他如財務及採購，各另有專門部門負責。例如採購作業，除了小額零星的採購交由工廠自行就近叫貨外，主要採購案一概都由總部之採購部協辦。
FPC USA所接管的是一個用人浮濫而又士氣不振，且經營績效欠佳的工廠，就好像是接到一個爛攤子，經營者自然比較謹慎，非常認真用心，想盡辦法加以改善不可。最重要的是，接管工廠之後台塑的管理人員必須以身作則，給原來的員工樹立榜樣，以此促成良好的溝通。另外，對於工會所表達的不滿，甚至要採取罷工的手段對抗，更是要經歷一段辛苦的處理過程，才能逐漸平息。凡此種種，無不對於FPC USA形成壓力及困難，因而也激發了員工強烈的憂患意識，事事格外用心，全力以赴，最終謀取良好的經營成效。
FPC USA為了強化所生產的PVC粉的競争力，除了推動工廠的生產合理化，並擴充所需原料，同時也要策劃為大量的PVC粉打開市場銷路，而PVC粉最大的銷路即為用於產制PVC管材。1983年，擁有8個分別散佈在美國各州的PVC管生產工廠的JOHNS MANVILLE有意出讓，經過洽談以後終由台塑將8個工廠全部承受接管。接管時，8個工廠當年度的月平均產量為19 257千磅，營業配置人員，除了總部以外又分別設立了中區、西區、東區及南區四個服務處，並另設四區營業所，單是銷售人員就多達120人。台塑接管以後陸續加以改革，逐一裁減，達到每月平均銷售量120 798千磅，配置的營業人員為47人。公司在組織極為精簡的態勢下營運，才能在競争非常激烈的美國市場站穩腳跟，求得生存。
企業的經營效益，實際取決於各個管理步驟的精確與合理程度，所謂“企業化的經營”並不完全只是重視利潤。由於經營利潤必然遭受諸如市場環境變動等外在因素的影響，所以只憑經營利潤，並不足以精確顯示内部管理的實際成效。王永慶認為，外在市場環境好，促成利潤提升，並不足喜；反之，市場環境差造成利潤欠佳，亦不足憂。管理成效才是企業謀求穩定及長遠發展的關鍵所在。企業管理工作必須針對經營活動的“每一個步驟”作徹底的分析與探讨，發掘隐藏在各個角落的缺失，並且採取適當的“改善措施”。而要發揮這一改善功能，必須掌握全盤經營活動的各個環節及單元，這需要依賴和實際相結合的經營數據來判斷。如果企業經營的外在環境未臻合理，如處在偏高稅率之下，為了逃避過重的稅賦，企業一切經營活動的實際數據必須加以隐匿，無法正常顯現，缺失何在根本難以掌握，更談不上要改善問題，強化管理。當企業通過鑽漏洞的方式，才能排除不合理的偏高稅賦時，在經營管理上必然偏離正軌，經營的力量便無從產生。不但如此，企業經營偏離正軌時，又會滋生諸多連鎖的弊端，造成管理上的混亂。而一旦企業界普遍陷入管理混亂的情境，又會導致社會紀律及經濟秩序失衡脫軌，阻礙整體進步。由此可見，企業謀求正常經營，需要各種條件的配合。就内部而言，經營者固然必須了解事物的道理，建立正確的經營理念，同時也有賴外在環境的正常化，才能加速促使企業經營步入正軌。
企業謀求管理合理化，必須經由在管理實務中持續不斷的檢讨改善，才能達到良好水平。企業經營管理，並不是制訂一套規章制度就算大功告成。規章的制訂，?是初步建立了員工必須共同遵循的辦事依據，如何有效付諸實施更為重要。為了有效實施規章制度，除了通過日常的工作訓練，促使有關人員充分了解，妥善配合之外，在實施以後，也必須針對執行上窒礙難行之處加以檢讨改善，並且配合客觀條件的變化，或者主觀要求層次的變動或提升，而作必要的修正。“就像為了維持良好交通秩序，並非制訂一套交通規則就算大功告成，交通規則制訂之後，必須讓車輛駕駛人及行人熟悉有關規定，熟悉之餘，還要設想出有效辦法促使其切實嚴格加以遵守。除此之外，當環境變遷或實際需求有所變動之時，也要修正規則以資因應配合。如此才能維持良好交通秩序，促使車輛及行人各安其分，各行其道，交通來往井然有序，藉以提升交通效率，確保交通安全。”王永慶說。
管理合理化的工作由各個層級配合推動，並且在日常工作中由上級人員訓練下級人員，指出錯誤所在並教導正確方法。如此日積月累才能提升人員素質和管理能力，共同致力奠定堅實的合理化基礎。這種基礎的奠定和企業人員能力的提升，並非一朝一夕，而是持之以恒，才能逐漸累積實力，達到良好的水平。就企業經營而言，管理合理化乃是創造企業營運績效的根源，而利潤則是營運績效的結果。換言之，管理合理化為“因”，而利潤則是“果”。利潤為有形的實體，而經由管理合理化以強化獲利潛能的過程卻沒有具體的形迹可循，需要長期持續追求才能見效，所以往往導致企業在經營上雖然重視利潤的追求，卻忽略管理合理化的工作。恰似一心一意只想著收獲，卻忘了耕耘，其結果必定如同緣木求魚一般，終不可得。
企業為了謀求生存及穩定發展，會促使其所屬各個部門都認真努力追求管理合理化，奠定堅實的經營基礎，以此和同行在市場經濟的體系中作公平競争。管理合理化的工作，必須盡力貫徹，做到止於至善，才能發揮最大的經營效能。所謂“知止而後有定，定而後能靜，靜而後能安，安而後能慮，慮而後能得”[ 語出《大學·中庸》。]，以及“物有本末，事有始終，知所先後，則近道矣”，凡此種種原理、原則，也都是企業經營的不二法則。
而要“知止”，並一貫而下，達到“能慮、能得”的理想，即必須了解“致知”在格物，並且從格物著手，下工夫去追求。所謂“格物”，就是窮究一切事物的道理所在，也就是凡事都必須實事求是，追根究底。在企業經營上，也就是凡事要點點滴滴求合理化，並且以“止於至善”作為最終的理想目標。市場經濟的運作基本法則就是“道”，企業貫徹合理化的工作，就是要謀求合乎市場經濟的運作之道。而且唯有合乎其運作之道，才能求得生存及長遠穩定發展。
王永慶認為，企業經營勤加耕耘，持續不斷謀求管理合理化，應該不單只是為了提升經營績效的目的，實際也是企業經營者不可推卸的重大職責所在。企業界一旦疏於從事管理合理化的工作，在各項作業上必定任由種種異常現象存在而不知檢讨改善，久而久之將造成腐敗，導致企業本身的經營管理水平日趨下降，形成一股亂源。企業經營者若是懂得這層道理，即應知道謀求管理合理化不僅只是為了創造企業利潤，同時也是防範制造社會混亂所必須。
本文摘自《“王者”心法》
隨著中國經濟的騰飛，中國企業快速茁壯成長，為增強市場核心競争力，學習國際企業先進管理經驗成了必要的共同選擇。台灣台塑集團作為匯集中西方先進管理思想的華人企業，無疑是學習的榜樣，特別是經營之神王永慶作為台塑集團創始人，其一生心血所淬煉的管理思想更是大陸企業追趕國際同行的捷徑。本書是作者在台灣台塑集團實地調研，採訪了上百位台塑集團中高層及王永慶先生的衆多親朋好友的基礎上撰寫而成。全書參考了近千萬字的台塑相關資料，其中很多都是獨家秘聞。本書分為上下兩篇，上篇主要介紹台塑王永慶管理經營理念對企業永續經營所產生的影響；下篇側重於闡述台塑王永慶管理理念所包含的企業社會責任思想。
本書融理論性與故事性為一體，是一本適合企業管理專業人士與一般讀者的企業管理類參考書。