世上雖然沒有絕對的公平，但作為企業管理者，我們的責任，就是在我們力所能及的範圍内，通過宏觀政策的調整和微觀個案的處置，為大多數員工營造一種盡量公平合理的大環境。
2005年年初，公司人力資源部門行政主管制定了一份《員工獎懲制度》。其中，對於犯錯員工的處置，實現了統一的處理標準，比如，“記過”處分，規定“罰款100元，扣除當月獎金”。這一政策，表面上看起來涵蓋了公司董事會以下的所有管理層面，王子犯法，與庶民同罪，無論誰犯錯了，統統依照執行，處罰尺度完全一致，只要在執行中不出現人為的偏差，似乎無可非議。
行政主管在草案中為了回避企業無權對員工罰款的敏感問題，使用當時各企業普遍流行的“潛規則”做法，巧妙地應用了遮掩類的詞匯，將“罰款”變通成“扣除績效工資”之類的字眼，其實質，任何人都可以一目了然，只是大家心照不宣而已。
草案順利通過管理層的讨論，但進入試行階段後，問題就開始逐漸暴露出來了：一名車間主管粗暴地對待下屬，導致員工抵觸，雙方由針鋒相對、反唇相譏到情不自禁地動起手來。你一拳，我一掌，互不相讓，幾個回合之後才被其他員工迅速拉開。
人力資源部門和公司總經理經過調查核實後認為：雖然雙方在打鬥中並未造成傷殘，但動手打架的過激行為已經嚴重違反了公司的管理制度。在整個事件中，員工不服從主管指揮，主管態度惡劣先動手拉扯員工，導致最終發生肢體沖突，雙方都存在明顯的過錯。並且在大庭廣衆之下發生這類現象，影響極其惡劣。按照剛剛試行的《員工獎懲制度》規定，應該給予雙方“記過”處分，當事人各罰100元，並扣除當月獎金。
管理制度公示在前，當事人犯錯在後，依據事件的性質和影響，參照條款“對號入座”進行處理，似乎順理成章、天經地義。於是，人力資源部門依據獎懲制度的條款起草了一份處理決定，並將調查確認的結果一並呈報到我的案頭。
因為是“新法”試行後的第一例處罰，我慎重地召集人力資源部門全體人員參與讨論，並在讨論中提出一個隐性的問題：作為主管，理應帶頭遵守公司的規章制度。主管犯錯之後該不該從嚴從重處罰的問題，我們姑且不談。現在，既然我們界定為同等錯誤，按理也應該同等處罰，我們來算一筆經濟賬：對員工罰款100元，相當於罰了他兩天的工資；而對主管也同樣罰款100元，卻只是相當於罰了他一天的工資。這類經濟處罰，表面上看起來數額相等，尺度一致，好像合情合理，實質上呢？同樣的處罰，當事人雙方付出的代價卻有著本質上的差異。低工資的員工，你罰他100元，他就要付出幾天的義務勞動。而高工資的員工，也給予同等金額的處罰，他付出的代價就相對小多了，並未收到觸及靈魂的懲處效果。他完全可以當成毛毛雨，可以滿不在乎，甚至不屑一顧。這樣的處罰尺度，是不是有些不合理？員工們只要稍加思考和分析比較，也會感覺到不公平。
人力資源部門大多數職員聽了我的分析後恍然大悟，紛紛表示，這個制度確實不公平、不合理。但是，大家又提出另一個疑問：我們總不能因人而異，同等錯誤時，將高薪職員的處罰也相應地提高處罰金額的標準吧。這樣一來，很多高薪職員本身工資不同，與基層員工對比，其薪資跨度更大，我們如何去制定一個統一的涵蓋各個層面的標準呢？
“並不是沒有這樣的標準，只是我們以前沒有認真去分析具體的條款，沒有動腦子去考慮週全而已。”我慢慢解釋道，“可以將這一條修改為：記過處分，扣除兩天工資和當月獎金。其他類似的條款，也相應修改成不以具體的金額為標準，而是用統一的天數來衡量。不管他每天工資多少，只扣除相應天數内的報酬，這樣就可以做到一視同仁，這問題就解決了。”
果然，政策的調整，得到了多數員工的認同和擁護，這一政策後來也一直延續下來。
世上雖然沒有絕對的公平，但作為企業管理者，我們的責任，就是在我們力所能及的範圍之内，通過宏觀政策的調整和微觀個案的處置，為大多數員工營造一種盡量公平合理的大環境。
本文摘自《CEO管理筆記》
本書作者以自己十多年私企高管的親身經歷，向大家講述了奮鬥在私企一線的職業人士所經歷的許多鮮為人知的決策内幕以及其中的玄機。作者將那些每天發生在管理者身邊的平凡“瑣事”提煉成一個個具體的管理問題，並且將作者自己的感悟與讀者共享，為大家遇到的職場中的管理問題提供解決之道，以此幫助管理者規避職業風險，提高分析判斷能力。
本書共分為6章42節，根據事件的共性進行分類。作者所叙述的這些案例，大多發生在私營企業，是作者從業十幾年中，以人力資源經理、總經理助理、董事長助理、副總經理和執行總裁等中高層管理者身份親身經歷和處置的一些實例。作者運用通俗的職場語言，由表及裡，循序漸進，將這些成與敗的經歷，道與術的運用技巧，按照“事件發生——決策過程——處置措施——總結得失”這樣一條思路緩緩展開，便於讀者理清整個事件從發生到結果之間的條理性及因果關系。這些策略和方法，無論對於職場新人，還是企業中高層管理者，都具有一定的借鑒意義。