4．提出構建解決方案的問題
正如我們已經提到過的，傾聽是高效管理者的第一法則。這並不是說要傾聽所有的聲音，或者是傾聽道聽途說的各種毫無意義的閑談。相反，我們在傾聽中尋找信息：這是傾聽是否有效的關鍵。
我們可以通過提出一類特殊的問題——構建解決方案的問題，從員工那裡獲取這些有效的信息。
你提出的問題決定了得到的信息（反之亦然）。因此，提出聚焦答案的問題幫助你建立一種合作的基調，使員工加入到共同構建解決方案的隊伍中來。聚焦解決方案的問題會幫助我們構建解決方案！這與聚焦困難的問題截然不同——那些會把問題擴大化。
運用聚焦答案方法的管理者對加劇問題不感興趣，不會採取短視的快速解決方案，那請你記住培根的話：“提一個謹慎的問題自身就是一種智慧。”
帶人小貼士：
提出構建解決方案的問題，解決方案自會出現。
提問題比告訴別人怎麼做有更多益處
* 你們提問一般都是為了獲得信息。但是，運用聚焦答案方法的管理者更進一步。他提出的問題可以幫助員工反思自己在這個問題上的思維邏輯，引導談話走向解決方案。提出好的問題是引領大家向前一步的理想方法。
* 提出問題要比帶著專家或者上司的姿態去進行一場對話更有引導和合作性。
* 每個人都喜歡表達自己的觀點，向員工提問表明你在乎他們的意見，這必然會增加他們的動力，提高士氣。
* 提問更有益於傾聽：講得太多會讓週圍的人厭煩。你在提問的時候是在邀請別人講話，邀請別人貢獻他們的力量。畢竟，這是你作為管理者的目標的核心——準許和鼓舞員工發揮創造力，更有動力地做出最大的貢獻，幫助員工承擔他們的責任。
* 提問幫助你避免講太多。額外的收益還有，它幫助你將註意力聚集到對方的故事上，而不是只關註自己的思維。
* 最重要的是，提問比告訴員工怎麼做有一個關鍵的優勢：回答者對他的回答有責任感，因此他更有可能去做自己剛剛說過的事情。
構建解決方案的問題有多種類型
每一個問題都把回答者指向了某一個方向，這個方向暗含在提出的問題中。於是，每一個問題都包含了對答案的指向性建議。
在本書中，你會讀到成百個構建解決方案的問題。根據問題的目的，每一個問題都可以劃歸到以下幾類中。下文可以幫助讀者設計自己的構建解決方案的問題。
①澄清性問題
“關於你團隊的工作情況，你能進一步講一下嗎？”“要幫助我更正確地看待這個問題，你還有什麼要告訴我的嗎？”或者在對話的後半部分提問“有什麼我忘了問你，或者你忘了告訴我，但是又對這個問題很重要的事情嗎？”
②持續性問題
“有什麼事情在公司裡發揮了很好的作用，雖然公司會做一些改變，但是哪些事情是你希望繼續保持的？”“什麼應該繼續保持？”“你工作的哪一部分很順利，你希望繼續保持？”
③設定目標的問題
“要讓這次會議有用，我們需要讨論什麼問題？”“你希望在會議結束之後知道什麼有用的信息？”“在這次會議之後有什麼改變會讓你覺得開這次會議是值得的？”
④會議之前是否有改變的問題
“在你安排了這次會議之後，關於你團隊成員的紛争有沒有什麼變化？”“從1到10的範圍裡，假設10代表問題完全解決，1代表你決定召開這次會議時的狀態，你認為現在是幾？”
⑤區分性問題
“有沒有什麼時候問題沒那麼嚴重？”“那時候有什麼不同嗎？你們做了什麼不一樣的事情？”
⑥聚焦資源的問題
“雖然你們團隊出現了問題，但有什麼事情是做得比較好的？”“雖然你們公司現在面臨困境，什麼是你們公司的優勢呢？”“你們的團隊最強大的資產是什麼？”
⑦提出例外情況的問題
“你有沒有解決過類似的問題？”“你是怎麼做的？”“誰幫助了你？”“他是怎麼幫你的？”“在之前的危機中，你覺得最有用的是什麼？”
⑧未來方向的問題
“想象一下問題已經解決了，那時候和現在相比有什麼不同呢？”“你會做什麼不一樣的事情？”“部門的運作會有什麼不同？”“要解決這個問題，你會走出的很小的一步是什麼？”“假設現在你已經走出了很小的那一步，下一個很小的一步你會怎麼走？”在提出這些問題的時候，用“會”要比“可能會”更有力量。
⑨三角問題
“其他部門會怎樣註意到你們的進步？”“如果情況有了改善，你的上司說你們應該做出什麼改變？”“要讓你的上級把這個項目交給你，他需要看到你做什麼事情？”“你的同事看到什麼會覺得這次會議是有用的？”
⑩建議性問題
“如果你嘗試……是不是會有用？”“你有沒有想過……”“你覺得……會不會有用？”“如果你團隊的同事……會怎麼樣？”常使用建議性問題，你會發現即便是直接的建議，後面帶一個問號也會有很大的改善，比如“現在，做……怎麼樣？會有用嗎？”
為構建解決方案的問題添加暗示
現在你已經明白了提出構建解決方案的問題的力量了，接下來我們要為構建解決方案的問題再添加一味調料。你記得我們說過，提出的問題塑造了你得到的答案（反之亦然）。如果我們給問題添加設定的假設或暗示，對方的回答有很大的可能會基於你的暗示。在這一步裡，你的暗示直接就被對方接受了。
這看起來可能很複雜，但是下面的清單會告訴你，它其實很簡單（雖然不總是很容易）。在你細讀這個清單的時候，你會對這個技巧有一定的感性認識。
通過練習設計自己的問題，你可以慢慢把這個方法變成你自然而然使用的一項技能。
下面是一些例子。
* “怎樣才能讓你意識到這次會議是有用的？”（暗示這次會議是有用的，問題只是如何讓你意識到這一點。）
* “要改變什麼，我們才不用再讨論這個問題？”（暗示這個問題可以被解決。）
* “這麼長時間以來，你們團隊是如何解決缺乏人手這個問題的？”（暗示你的團隊雖然缺乏人手，但是把工作做得很好，團隊成員很有能力。）
* “什麼時候你團隊成員之間的合作要比現在好？”（暗示團隊不是一直都缺乏合作，把註意力集中到積極的方面，註意這種問法和“你們的團隊有沒有合作得更好一些的時候”的區別。）
* “你是怎麼快速解決這個問題的？”（暗示他們之前這樣做過，這次可以找到解決方案。）
* “怎樣會使公司高級管理人員註意到你們已經成功地完成了這個項目？”（暗示項目會成功，把“成功”表達為具體的形式，設定了未來的目標，這也幫助他們思考如何把項目的成功展示給高級管理層。）
* “哪些具體的信號會讓你認為這次收購是成功的？”（也是暗示成功是可能的，引導團隊成員假設一個尚未實現的結果。）
* “哪些會是有所改善的第一個小信號？”（暗示會成功，把團隊的註意力集中到小的步驟上，小的步驟引領向大的成功。）
* “上次你覺得項目會超出預算並且延期的時候，哪些做法是最有效的？”（暗示現在的情況不是毫無希望，把團隊的註意力集中到上次出現類似問題的有效解決方案上。）
所有這些不同的提問方式都暗示你相信你的團隊的能力，相信他們可以解決現在的問題。這種態度會使團隊成員有信心，引導他們對積極的結果產生希望。
帶人小貼士：
問題是解決方案的助產士。
本文摘自《不懂帶人，你就自己幹到死》
這本書為讀者提供了大量的管理新理念和新工具，旨在幫助讀者提升領導力和執教能力。作者以實戰經驗，用最常見的帶人案例，將企業管理中帶領隊伍的方法具體化、可視化，讓你像教練一樣，你只需照著做，就能將圍繞你身邊的平凡人，變成你得力的左膀右臂，讓你該做的事只剩下20%，讓你的團隊執行力提升10倍！