兩度失敗的繼承人培養
正如大前先生所說，無論一家企業有多好的戰略，如果沒有將其付諸實踐的人才，註定只能以失敗收場。
在我們公司，雖說如今全球化進程不斷加速，可是下一任最高領導人的培養問題，至今還沒能解決。特別是我，真的不想就這麼在董事長的職位上一直坐下去。
我經歷的這些事情，媒體已經都報道過了。至今為止，我曾進行過兩次培養繼承者的嘗試，可惜都以失敗告終。最開始，我本想挑選一些有著強烈上進心的年輕人並對他們進行培養。等時機一到，我就只需坐鎮日本，構思如何建立一個更強大的全球化的企業就好。將亞洲、歐洲和美國的經營委托給這些年輕人去拼、去闖。
可惜我的這個嘗試失敗了。那些年輕人最初如金子般閃閃發光的上進心，每當職位上升一個台階就會失去一分光澤，當他們升到從事管理的高級職位的時候，上進心就變成完全傾向於追求安定生活的意願了。這和我所期待的管理者的形象大相徑庭。我要的是，不滿足於現狀，有著明確目標，為了個人和公司的成長，堅持不懈奮鬥的管理者。結果，那位我曾期待繼承我的事業的人，離開了我們公司。為此我曾扪心自問：“我是不是沒有培養別人的能力呢？”話雖如此，可如今卻沒有多餘的時間任我這樣傷感煩惱下去了。
因此，經歷這次培養年輕人的失敗後，我決定偵查一下其他上市公司的董事級別人物的現有戰鬥力。2005年11月，為了再度強化優衣庫的現有事業並擴大事業版圖，我將自己都控股的迅銷公司和優衣庫拆分開來，又將曾經在優衣庫名下的分公司改組為迅銷名下的分公司，進行這一番改革後，我們便一共從外部招來了十多個行政主管，讓他們參與到我們的管理工作中來。
從結論上來說，這次也失敗得很徹底。原因是，從外部招來的行政主管，他們中間的大多數人只會等著別人從工作現場將需要他審核的文件搬過來，這種管理模式已經滲透到他們思想的最深處了。在優衣庫，無論是現場的職員還是中層幹部，不論職位高低，主動地、有機地互相協助是我們的企業文化。他們和我們的作風水火不容，這是明擺著的事實。如今，當時招聘的行政主管們，基本上也都已經離開公司了。
從這次失敗的教訓中我學習到了一點：無論一個人的管理水平有多高，只要無法適應優衣庫的工作風格和理念，沒有“我要和優衣庫共同成長”的決心，都不可能成為優衣庫的新一屆領導人。
為培養領導而啟動的全新項目
如今我正在做第三次嘗試，都說“事不過三”，對於這次嘗試的培養人才的系統，我個人寄予了很大的希望。2010年4月，我們成立了一個管理幹部培訓機構FR-MIC（Fast Retailing Management and Innovation Center）。
我們從約四萬名員工中選出了100名作為第一批學生。今後，計劃再從海外招聘的員工中也選出100名，將這前後加起來的200名工作人員作為下一代的領導人培養。預算暫時可能還趕不上通用電氣公司和三星集團的規模，我們預計每年在這個項目上投入40億~50億日元左右。
非常幸運的是，我們請到了竹内弘高先生擔任FR-MIC的副校長，竹内先生從一橋大學退下來以後，於2010年7月被聘為哈佛商學院教授。而且，我本人也打算站在講台上，直接對他們進行指導。
FR-MIC的靈感，來自於大前先生之前介紹過的通用電氣公司的克勞頓村的事例。只是，克勞頓村更重視團隊合作，將公司内部的課題作為具體的案例，讓大家分組進行研究讨論，然後總結出解決方案——這樣的做法在克勞頓村比較常見。與其不同的是，FR-MIC則更重視每一個人解決問題的能力，將公司内部的課題交給個人獨立解決，這一體系，是我們培訓内容的重點。
公司提出了“銷售目標5萬億日元”的構想，我們是這樣計劃的，日本國内約占1萬億日元，海外約占4萬億日元左右。這樣一來，從業人員的比例也必然會形成日本人占20%，外國人占80%的狀況。如果從這一點考慮的話，今後FR-MIC也必須在世界各地設立分部，來培養儲備管理幹部。
將來，由外國人來擔任我們公司的領導人的可能性也非常之大。
從根本上來講，日本人雖說對公司的忠誠度非常高，可創業精神上卻呈現出相對歐美人差很多的傾向。並且，在如今正以驚人的速度成長起來的中國，創業精神也非常旺盛，我們設立在中國的分公司，如今正由中國人執掌門戶，並且做得有聲有色。
當初我們將這位如今中國區的掌門人帶到日本，讓他體驗了日本的店鋪經理的工作和生產管理的現場工作之後，便將香港分公司交給他。在香港，他創造了十分耀眼的成績。之後，公司便提拔了他做中國分公司的經理，並將在中國失敗後卷土重來的重任委托給他。
優衣庫的生命法則：取得“高品質”
和“價格”的平衡。取得的成果我們在上文中已經介紹過了，雖說優衣庫在價格上比當地的品牌偏高一些，可由於我們強調的是高品質和高性價比，銷售額和利潤都有大幅度的提高。
當然，我個人由衷地感到高興。可讓我高興的原因並非是公司的經營得以重建，而是這位掌門人完全理解了“高品質”和“價格”要取得平衡——這一被優衣庫視為生命的法則。他沒用旁門左道，而是選擇主動地從正面出擊，真正勾起了中國消費者的購買欲望。
“我要和優衣庫共同成長”這句話，說的正是他這樣的做法。
本文摘自《放膽去闖》
在全球債務危機漫卷、各地經濟持續低迷之際，“日本戰略之父”大前研一、優衣庫BOSS柳井正首次連手，為全世界的青年、企業找出路！
《放膽去闖：大前研一和柳井正給你走到哪兒都能生存的大能力》既是一本關於當下企業經營線路的反思錄，也是一本旨在強化年輕人“賺錢力”的輔導書。21世紀是機會最多的全球化時代，卻也是志向縮小的富裕年代。過去的企業家即使說一口破英文，也要與世界争，今天科技改變了國界，拉平了世界，青年、企業卻把自己放在舒適圈中，只想安定。苦留學生出身的大前研一呼籲年輕人“必須脫離手冊人生，學會通行世界的全球謀生力”；小老闆變身首富企業家的柳井正認為“以全球為目標，機會增多50倍”。他們的成功告訴所有人：“只要敢想、敢拼、敢做第一，世界就是你的。”