（二）鷹獅獸——美國獅城的通用汽車
全球汽車界另一類獅子群，亦獅亦鷹，這就是來自美國獅城的通用汽車，連續多年成在華銷量最大外資汽車企業，2011年從豐田手中奪回全球第一大汽車企業的寶座。
如果說德國大衆、戴姆勒、保時捷等德國汽車企業，既有金融資本主導的雄獅般運營管控和兇猛擴張，又有群狼般善於供應鍊戰略協同，屬狼面獅身獸；那麼美國的通用、福特、克萊斯勒，被超級基金等主導的猛獅就是鷹面獅身獸，擁有雄鷹“雙翼”——左翼是能飛越產業疆界的資金鍊，右翼是能穿透區域疆界的信息鍊。這些鷹獅獸的總部在美國的獅城——底特律。
底特律是“美國汽車之都”，更被譽為“全球汽車之都”——誕生了美國第一輛汽車。美國前三大汽車巨頭通用、福特、克萊斯勒總部都在這裡。這裡興盛獅圖騰，福特財團擁有的當地最著名的橄榄球隊被稱底特律雄獅隊，以獅為隊徽。通用等鷹面獅身獸抽動資金鍊、信息鍊、物流鍊玩合資繡球更有招數。
(1)美國的鷹獅王
美國是海鷹和獅子雙圖騰國家，通用汽車擁有兩個鷹獅商標汽車企業英國伏克斯汽車公司和瑞典薩博汽車公司（已被出售）。這個鷹獅王歷經衆多超級獅王收並：通用汽車最早屬於杜邦財團，1918年杜邦公司（今日美國最大化工和軍工企業）收購通用汽車23%的股份成最大股東。1920年達到37%的股份。但獅子王不會像母狼王一樣和某一個群體終生厮守，獅子王每占領一個獅群，在交配產崽後就會離開獅群，攻入下一個母獅群。杜邦財團後來逐步賣出通用汽車股份，通用汽車也被新的超級財團收並。通用汽車更像一個超級母獅群，洛克菲勒財團、摩根財團、梅隆財團等超級獅子王都曾占有這個母獅群，然後在生產紅利後離開，而今通用汽車在成為超級基金公司的產利工具。
獅族最可怕的敵人，不是其他猛獸，而是那些流浪而年輕的雄獅。他們是自由獵場的獨行俠，有強烈的占有欲。一旦某個母獅群的雄獅頭領老邁體衰，他們就悍然侵入，趕走老獅王並把前任獅王子女趕盡殺絕。進而強迫母獅群生殖自家孩子。在金融危機爆發前抛棄了通用汽車的，也是通用汽車的最大股東——獅子王科克裡安。生著獅子鼻子和大嘴巴的億萬富豪科克裡安，看起來十分像一頭白獅子，而且是位地道的鷹獅獸——“二戰”期間，他曾經加入英國皇家空軍，靠玩命執行飛行任務贏得資本。“二戰”後投資拉斯維加斯賭場和酒店。美國一咨詢公司總裁菲利浦對科克裡安評價，“他有足夠的錢，他也從沒為過國家。他是個賭徒，現在他被汽車業吸引了，因此這裡每次下註資都至少10億美元。”
科克裡安曾試圖收購美國第三大汽車集團克萊斯勒控股權，可惜投機未成，但咬得30億美元紅利。2007年再次以45億美元競購克萊斯勒，但敗給另一頭強大的基金遊獅-]全球頂尖私募基金公司之一美國瑟伯勒斯（Cerberus）私募基金。瑟伯勒斯以74億美元收購克萊斯勒約80%的股權。美國前財政部長約翰·斯諾是該基金董事長，在這頭獅子王帶領團隊下，瑟伯勒斯組建了獅式汽車供應鍊獅群：在汽車制造和供應領域，擁有克萊斯勒汽車公司；在供應鍊金融領域，瑟伯勒斯擁有全球兩大汽車金融公司通用汽車金融公司GMAC和克萊斯勒汽車金融公司；在汽車零部件領域，收購了三家汽車領部件巨頭美國美國GDX公司、德國Peguform Gmbh公司和美國塔奧汽車公司，其塔奧全球最大的車架供應商。基金雄獅永遠以投資人利益最大化為目的，不會為病弱的母獅而付出太多，克萊斯勒隨後又陷入債務危機。
在2005年通用汽車虧損106億美元而元氣大傷時，科克裡安通過其基金公司特拉辛達突襲通用，到2009年持股達9.9%，成為通用汽車最大股東和董事會成員。可惜，這頭遊獅投資通用後並沒撈到多少油水。2006年，科克裡安發威——屢屢借董事會向通用汽車高管施壓，要求剝離非核心資產，賣掉通用金融公司等，並強推通用與世界第二大汽車聯盟雷諾-日產結盟，並由雷諾和日產分別持有通用汽車10%的股權。通用高管對這頭遊獅的套利賭局看得清晰，全球最大的汽車制造企業怎能讓向法國雷諾和日本日產這兩匹結盟的狼王投降。鷹獅王科克裡安套利無望，在2006年底一怒甩光了全部通用股票，展翅飛走。
“狼有狼道，獅有獅路”。當豐田汽車、三菱汽車等日本車企建立由豐田通商、三菱商事等商社主導的汽車供應鍊，建立群體英雄文化的狼式供應鍊模式；通用汽車、克賴斯勒等美國汽車巨頭，則建立了特拉辛達基金、瑟伯勒斯基金等主導，並由科克裡安、約翰·斯諾精英挂帥的汽車供應鍊，形成個人英雄文化的獅式供應鍊模式。哪個更利於企業長遠發展？各有利弊，中國車企不能照搬模式，就像羊血裡面不能灌入狼血或者獅血一樣。即使學習，也要分清其利弊。
全球最厲害的獅群通用集團，在2008年的金融危機下遭遇成立以來最糟糕的局面：昔日母獅生“利”軍都已病弱，薩博、悍馬、土星、龐迪亞克或變賣或關閉。通用獅陣的兩大以鷹獅獸為商標的車企都命運多劫：一是英國鷹獅獸伏克斯爾，從頂級生產商變成為德國歐寶的打工獅；二是瑞典鷹獅獸薩博汽車，在2011年落入美國私募集金北街資本口中。通用汽車2009年也破產重組，美國財政部持有新通用汽車61%的股份，成大當家，而美國汽車工業聯合會基金持有18%的股份，是二當家。
而鷹獅王科克裡安依然盤旋美國汽車業上空，從一群母獅群掃視另一群母獅群。2008年，科克裡安通過其投資公司特拉辛達成功增持美國第二大汽車集團福特汽車的股份。盡管福特家族還擁有40%的表決權，可組織任何戰略收購。不過明眼人指出，遊獅科克裡安最終目標還是在福特汽車董事會拿到決策權後為福特找盟友。找誰呢？科克裡安最著迷的還是雷諾-日產聯盟。有媒體對科克裡安這頭鷹獅獸評價是，“他對員工利益和產品並不關心，他在乎的是否能賺錢。”美國汽車企業如此被這些雄獅颠簸，將不利於汽車戰略發展和全球化佈局。
科克裡安還曾控股美國最大電影公司米高梅公司74%的股份。米高梅的標志就是雄獅利奧，這頭雄獅用《貓和老鼠》等經典動畫講述——生意和生活就是“貓鼠遊戲”，只要你有足夠智慧有足夠資本，就能開心玩下去。科克裡安投資克萊斯勒、通用、福特，就像一次次貓捉老鼠的遊戲？貓鼠遊戲不關註什麼長遠戰略發展、不關註什麼社會責任。賺到錢就走人，賺不到錢就抛售。米高梅的利奧雄獅標志被稱為美國文化的象徵，但美國人卻沒守住這頭文化雄獅。2005年瀕危的米高梅，被索尼聯合美國德克薩斯財團以50億美元從科克裡安手中牽走。
事實證明：一是獅式企業多為套利而投。當某超級企業的命運，被一獅性人掌控，就充滿“成也蕭何，敗也蕭何”的不確定性，比如科克裡安對通用汽車的投資。二是狼式企業要戰勝獅群，就團結獅子並化身獅子。索尼聯手美國德克薩斯財團讓美國人放松了警惕。但狼式企業索尼收購米高梅後，目的不是重振其電影雄風，而是為了曲線獲得米高梅擁有的美國電影市場50%的片源，並嫁接到索尼娛樂產業鍊。此前，索尼已收購了美國影業巨頭哥倫比亞電影公司。而米高梅在被索尼收購的5年内，果然無新作，終因債台高築在2010年11月4日宣佈破產。食物鍊上相克的生物怎麼可能患難與共？狼怎麼可能拯救獅子？
獅式企業米高梅的結局對美國人觸動很大。當2008年通用汽車深陷金融危機，而通用汽車董事長兼首席執行官瓦格納卻病急亂投醫，拜求豐田集團收購其部分資產，以緩解資金危機時。豐田集團卻故作姿態，矜持以對，其實想對這頭病獅謀得更大權益。而獅子座的美國總統奧巴馬看得分明，他不再相信通用汽車能自救，更不輕信日企的救助，而是很明確地支持對通用汽車暫時國有化。
(2)鷹獅王玩繡球
通用汽車供應鍊的強勢，建立在縱向和橫向產業鍊的綜合強勢。在縱向一體化產業鍊上，通用汽車是垂直綜合性跨國公司，下屬專業公司設計汽車、發動機領部件生產，以及工程機械，另外在鋼鐵、石油、橡膠等領域有投資。在橫向協同產業鍊上，通用汽車曾經是摩根財團旗下公司，而財大氣粗的摩根財團除擁有通用汽車（GM）、通用電氣（GE），還有IBM、美國鋼鐵公司等世界500強制造企業，以及摩根大通銀行、國家城市銀行等金融巨頭。
正是憑借著綜合鍊條的強勢，鷹獅獸通用汽車把與中國汽車企業的合資繡球玩轉，並玩成擅長的保齡球遊戲。但保齡球玩過火了就變手雷，難免炸傷自己：2009年通用汽車和克萊斯勒申請破產；福特近年變賣沃爾沃、捷豹、路虎等資產，資產讓人看到鷹獅獸不及德國大衆、戴姆勒等狼獅獸，更不及日本豐田、日產等倭狼獸企業。
但憑借強大資本支撐，鷹獅王通用汽車總能在中國捷足先登：1922年，通用汽車把在馬尼拉的辦事處搬到上海。1978年，通用汽車董事長湯姆斯·墨菲受邀來華，與當時第三汽車制造廠建設負責人李岚清溝通時，首次提出了“合資企業”的概念，獲得鄧小平首肯，開辟了我國利用外資的新道路。2009年，通用中國科學研究院在上海成立。這是首家在華建立汽車科學研究院的國際汽車巨頭。科研院實際是從上遊控制供應鍊的遙控闆，每個研究和標準都是一個按鈕。每個按鈕都是市場情報的搜集器和商業戰争的發動器。同屬摩根財團系的IBM也是通用汽車的老戰友。2008年IBM在中國成立全球首個供應鍊創新中心，並推廣“柔性制造”概念。上海通用的新CRM系統（客戶管理系統）就按照IBM規劃的“柔性制造”管控系統改造，實現供應鍊上下遊高效對接。
(3)滾起金杯通用繡球
雖然中國抛出繡球，但因政治原因等，最先在華提出合資汽車企業設想的通用汽車沒有立即迎接繡球。繡球很快旁落——1984年：先是美國汽車公司（AMC，後賣給克萊斯勒）與北京汽車制造廠（今屬北汽集團）先婚（各占50%股份），緊接著，德國大衆與上汽成立上海大衆汽車（各占50%股份）。
最矯健的鷹獅獸總喜歡在空中鳥瞰一番，看清最易獵殺的羔羊，才肯俯身沖殺。直到1992年，通用汽車沖進東北老工業基地，與沈?金杯汽車公司以各占50%股比合資金杯通用汽車有限公司。東北地區是當時中國最大汽車企業一汽集團的地盤，通用借路金杯順利殺入中國汽車業心髒地帶。金杯雖在合資中有50%股權，有主場優勢，可在舞獅遊戲中占據主動。但與強大的通用汽車相比，金杯還是只羔羊。通用汽車憑借著強勢的產業鍊運作能力，很快把合資繡球踩到腳下，玩起獅子滾繡球。但金杯汽車旗下的獅圖騰汽車“海獅牌”，卻是金杯與德國FEV、日本豐田的混血兒。金杯海獅產銷量連續12年高居中國輕型客車市場第一位，也是國内快遞物流企業常用車型。
2004年6月，在通用汽車的牽頭下，上海通用汽車、上汽集團重組金杯通用汽車，通用汽車和上海通用占股比75%。新企業更名為上海通用北盛汽車，建成通用在華的第三大生產汽車基地。而此前3月，通用汽車拉攏上汽集團對山東一汽大宇汽車發動機有限公司並購重組，更名為上海通用東嶽汽車有限公司，通用汽車和上海通用占75%股比。被拉著一塊玩遊戲的上汽也是分得25%股份，成為通用汽車在華第二大生產基地。至此，通用汽車把合資繡球改造成一個美式保齡球，滾向中國北方汽車工業心髒地帶，滾擊尚未協同的中國木瓶車企，滾向中國汽車供應鍊的各個環節。
本文摘自《供應鍊為王》
中國是羊圖騰之鄉，中國農耕文化始祖炎帝神農出生在陝西常羊山，並以羊圖騰為最高圖騰。昔日中國商業繁盛的商朝出土了四羊方尊等衆多羊圖騰神器，2010年中國A股第一高價股洋河酒是白羊商標，陝西最大服飾企業之一有七只羊，中國著名評書大師單田芳的首部商業評書是《羊神》。但許多中國企業正如全球供應鍊最下遊的群羊，被歐美和日韓企業所逐獵。羊式企業如何探索融合傳統文化的羊式供應鍊？