聚焦答案型的管理者更關註未來，而不是過去。當我們更關註過去的時候，做事的方式和未來導向的時候會很不同。為什麼呢？
過去是一種限制，我們對過去無能為力。過去已經結束了，試圖改變過去是一種徹底的時間和能力的浪費。
問題屬於過去，解決方案屬於未來。我們現在沒有遇到，但是未來可能會遇到的問題，並不是當下的問題。當你現在面臨問題時，這個問題的解決方案——從這個詞本身就可以看出——屬於未來。如果我們現在有這個問題的解決方案，問題早就不是問題了。
那麼，我們要關註過去的哪些部分呢？首先，過去是如今的問題背景構成中很重要的一部分（見第二步）。其次，也是最重要的是，正如你在第四步中學到的，過去儲存了問題的許多資源和例外情況，你可以從中發現解決問題的工具。
解決方案屬於未來，於是我們要以未來為導向。通過展望未來，我們用行動把理想的未來狀態變成現實。未來還沒有到來，那麼我們現在如何運用未來的虛擬現實呢？在員工尋找問題的解決方案時，我們如何幫助員工以未來為導向，而不是沉溺在過去呢？
多提一些讓員工“向前看”的問題
最好的幫助員工向前看的方法是，問對方合適的構建解決方案的問題，幫助對方把未來解決方案的可能性“向後投射”到現在的環境中。下面是一些有用的問題模闆。
* 你希望看到什麼發生，你是如何知道它們已經發生了呢？
* 當你朝著目標開始前進時，最早的迹象會是什麼呢？
* 那時候你會做什麼不一樣的事情？
* 其他部門如何知道我們已經解決了這個問題？
* 當問題解決之後，你的團隊會做什麼不一樣的事情？
* 當我們已經實施了新的組織架構之後，CEO會看到我們做了什麼不一樣的事情？
* 當合並案執行之後，我們做的事情會有什麼不同？
* 當我們的團隊開始解決内部沖突時，一開始的小的迹象會是什麼？
* 想象我們現在是在一年之後，我們已經解決了這個惡意收購的問題，那時候我們的工作是怎樣的呢？
奇迹問題
另外一個引導對方使用未來導向思考和行動的工具是“奇迹問題”，是由史蒂夫·德·沙澤爾（Steve de Shazer）和茵素·金·伯格（Insoo Kim Berg）發明的。這個方法是他們在八十多歲高齡的時候發明的，他們的發明催化了一個嶄新的、開創性地解決人力問題的方法。他們的聚焦答案模式是心理治療領域領先的模式之一，至今仍在不斷發揚光大。
奇迹問題引入了一種新的看問題的方式，創建另外的解決問題的可能性。當然，在把一個領域的知識應用到另一個領域時，一定要非常慎重，特別是這樣把心理治療領域的方法跳躍性地應用於商業世界。不能說因為商業環境和心理治療都涉及人的互動，所以兩者是一樣的，這樣把問題過分簡化了。當把奇迹問題應用於商業時，為了達到更好的效果，最好基於商業環境對奇迹問題加以調整。
奇迹問題抓住了聚焦答案模式的精髓，是管理界的一個真正的創新。從這個意義上講，奇迹問題是聚焦答案模式的全息圖。
與員工一起創贏未來
你現在已經很深刻地了解了，問題塑造了你得到的回答，反之亦然。通過提問和回答各種未來導向的問題，你們得到了新的解決方案的可能性。這種相互合作的對話會讓你們共同創造新的情況。這種共同創造的概念是與這種荒謬的觀點相對的——在商業世界和人的問題中，一個人可以產生現成的解決方案，
在對話的來回往複中，你可以通過用自己的語言簡單地重複員工剛說過的話，促成雙方的溝通協作，這樣做，你可以把對方的話稍作變更，提出下一個問題。這種來回的溝通能把對話引向最佳的結果，還會有解決方案的新發現。
結語
這一章教給了你解決方案的所有步驟。從邀請你的員工和你開始對話，相關情境的明晰，你進展到目標設定，密切關註著員工的資源，贊揚員工，與此同時，對於發生的事情的差異化的看法幫助你們朝著新的未來起舞。所以現在你知道做什麼了，如何用最簡單的方式和員工起舞，共同為公司實現可能的最好的結果。
解決方案的步驟之美在於，這7步有著近乎無限種可能。而且，和所有舞蹈一樣，你們可以朝著所有能想出來的方向起舞，你甚至可以不折回步伐朝後舞蹈。
當你花時間練習解決方案的步驟，你會註意到，並不是每種情況都需要這7步。實際上，朝著解決方案的步驟越少越好！
本文摘自《不懂帶人，你就自己幹到死》
這本書為讀者提供了大量的管理新理念和新工具，旨在幫助讀者提升領導力和執教能力。作者以實戰經驗，用最常見的帶人案例，將企業管理中帶領隊伍的方法具體化、可視化，讓你像教練一樣，你只需照著做，就能將圍繞你身邊的平凡人，變成你得力的左膀右臂，讓你該做的事只剩下20%，讓你的團隊執行力提升10倍！