領導力是責任。即使你沒有擔任領導職位，你同樣可以承擔領導力責任。如果你擁有一個領導職位，那麼你首先應該想到的，不應該是更豐厚的收入、更寬敞的辦公室、淩駕於他人之上的權力……你首先應該想到的是：領導職位首先意味著責任；更高的領導職位首先意味著更大的責任。
具體說，承擔領導力責任，至少包括以下要點。
主動承擔責任
主動思考你所在的團隊、組織、社區所面對的難題，而且挺身而出解決問題——不管你有沒有領導職位，不管這是否是分配給你的工作。
主動承擔責任，這是發揮領導力的第一步。前面提到的行政助理梅維爾的例子，就是主動承擔責任的例子。
我們來看另一個更加驚心動魄的例子。1972年10月13日，一架飛機在飛越安第斯山脈時因為惡劣天氣失事，墜毀在白雪皚皚的群山之中。機上共有45名乘客，5名機組成員，還有一支業餘英式橄榄球隊的15名隊員以及他們的親朋好友，大多數人都是在校大學生。這支烏拉圭的業餘球隊包租了這架飛機，到智利參加一場比賽。飛機墜毀之後，還有32人活著。
飛機墜毀在海拔近4000米的雪山之上，最近的道路也在400千米之外。“沒有任何可充當食物的生物，沒有飛鳥，沒有昆蟲，甚至連一片草葉都沒有。”他們唯一擁有的，是機艙殘骸和乘客攜帶的一些巧克力、酒和香煙。
這個團體的目標很明確：争取獲救。球隊隊長馬塞洛·佩雷斯迅速承擔起了組織大家等待救援的責任，包括照顧傷員、集中食品定量分配等。註意：佩雷斯的職位只是給了他帶領球隊在球場上獲勝的責任，因此對於佩雷斯來說，他也是主動承擔了帶領這個幸存者團隊等待救援的責任。
然而，救援者沒有找到失事地點，在幾天後停止了救援。幸存者找到一台收音機，聽到了這一消息。佩雷斯和大多數幸存者都陷入絕望之中，失去了目標。10月22日，經過一番争論之後，食物告罄的他們開始吃死去的同伴的屍體。10月29日，一次突發的雪崩又導致了包括佩雷斯在内的8名同伴遇難。
被昵稱為“南多”的費爾南多·帕拉多也是球隊成員，他在飛機失事時陷入昏迷，第三天才醒來。之前，他在球隊中並不引人註目。用他自己的話說，“我有點怕羞，手長腳長，身材瘦削，戴著鏡片很厚的眼鏡，相貌平平”。
跟佩雷斯不同，南多很早就產生了自己走出大山而非等待救援的念頭。當確定救援取消之後，南多堅定了這一信念，並鼓舞大家接受這一目標的可行性，並組織大家為之而努力，包括選擇人選和進行必要的準備。
在飛機失事60天後，南多帶領一名同伴出發，去尋找救援。他們經過10天的艱難跋涉，走出了雪山，為其他人帶去了救援。最終共有16人獲救，成為世界空難史上的奇迹。
這個奇迹當然是集體努力的結果，然而無可否認，南多的領導力起到了至關重要的作用。盡管他並非天生的領導者，並不具有人們一眼可以看到的所謂的領導力特質。但是，南多確立了走出大山的目標，並主動承擔了帶領團隊實現目標的責任，成了領導者。
順便說一下，南多後來成為一名成功的商業領導者。經歷了這次空難的他說：“在商業中沒有挑戰，只有需要解決的問題。”
以解決問題為焦點
我們需要厘清兩個問題：第一，在層級組織中，主動承擔自己職位之外的責任會不會被認為“越位”，從而因為複雜的組織政治而給自己帶來風險呢？第二，我們怎麼區分主動承擔責任的領導者和一心往上爬的野心家？
對第一個問題的回答有兩個要點：
■首先，只要是有利於解決團隊面臨的問題，就應該甘冒風險而挺身而出。正如清代民族英雄林則徐所說：“苟利國家生死以，豈因禍福避趨之。”
■同時，也不要魯莽行事，要預見並有技巧地應對可能的危險，畢竟，如果你“出師未捷身先死”的話，就不可能承擔你想要承擔的責任了。
對第二個問題的回答，是要區分兩種進取心：
■一種進取心是為了帶領團隊實現目標，關註的是解決團隊面臨的實際問題，這是為了集體利益的“雄心”。
■另一種進取心是為了個人的地位和特權，關註的是提升自己的職位和權力，這是為了個人利益的“野心”。
兩種進取心的區別也是我前面說過的“領導”和“領袖”的一大區別。領導有下屬，領袖有追隨者。領導關註地位，領袖關註成果。領導向前看，看的是個人有什麼往上爬的機會，想的是個人前途；領袖往前看，看的是團隊會遇到什麼問題，想的是團隊目標。領導抓在手裡的，是權力；領袖抓在手裡的，是責任。
1969年，時任以色列總理因心髒病去世，70歲的梅厄接受請求，出任總理。她後來說：“我擔任總理因為事情就是這樣，就跟我的送奶工去了赫爾蒙山的哨所擔任指揮官一樣。我們倆都不特別喜歡那份工作，但?我們都盡其所能，把它做好。”顯然，梅厄出任總理是為了承擔解決以色列面臨的問題的責任，而非為了職位。
承擔做出艱難決策的責任
承擔帶領團隊實現目標的責任，把焦點放到集體利益上，不但要求不從自己的個人利益出發，還要求不從任何團隊成員的個人利益出發。
喬佈斯被公認為是個難以相處的人，但是在他領導下，蘋果公司取得了卓越的業績。喬佈斯這麼解釋他為什麼對人嚴厲：
我有時候對別人很嚴厲，可能沒有必要那麼嚴厲。我還記得裡德6歲時，他回到家，而我那天剛解雇了個人，我當時就在想，一個人要怎樣告訴他的家人和幼子他失業了。肯定很艱難，但是必須有人去做這樣的事。我認為確保團隊的優秀始終是我的責任，如果我不去做這件事，沒有人會去做。
可以看出，喬佈斯並非不通人情世故，他知道一個人被解雇將面臨很艱難的處境，因此解雇一個人對喬佈斯來說也是艱難的決定。但是，喬佈斯知道自己承擔著“確保團隊優秀”的責任，必須要做出那些艱難的決策。
承擔失敗的責任
承擔責任還包括承擔失敗的責任。能否對失敗有充足的心理準備，並能勇於承擔失敗的責任，而非把失敗的責任推給他人或者客觀條件，是對領導力的重要測試。
歷史學家、哈佛大學的第一位女校長德魯·福斯特在強調領導者承擔責任的時候，舉了二戰時盟軍最高指揮官艾森豪威爾的例子。在諾曼底登陸之前，艾森豪威爾將軍起草了兩份公報，一份用於成功，一份用於失敗。一開始，他用被動語態起草了用於失敗的那份公報。然後他修改了公告，明確傳遞了如果登陸失敗，他將承擔全部責任的信息。
我在強調領導者承擔責任的時候，常常舉一個反面例子：毒牛奶事件中的牛根生。2008年，蒙牛等多家乳品公司爆發三聚氰胺醜聞之後，蒙牛公司創始人、董事長牛根生在内部的高管會議上說：“責任在誰？我們每個人都逃脫不了幹系。”牛根生這不是在承擔責任，而是在推卸責任，把自己應該承擔的責任讓在座的所有人分擔。
我們再來看一個案例：阿裡巴巴誠信危機。本書將從多個側面反複分析這個案例。
小案例
阿裡巴巴誠信危機
2011年2月21日，阿裡巴巴集團的上市公司發佈公告，稱公司董事會已經批準公司CEO衛哲、COO李旭晖引咎辭職。公告說，2009年及2010年分別有1219名及1107名阿裡巴巴網站的會員涉及詐騙全球買家，近100名員工合謀，公司的“誠信為本和客戶第一”的價值觀受到沖擊，兩人的辭職是主動為此擔責。是為轟動一時的“阿裡巴巴誠信危機”。
阿裡巴巴的大規模詐騙事件，以兩名高管的辭職收場，似乎已經有人承擔了責任。甚至有媒體為馬雲叫好，認為馬雲“開除”兩位高管，展示了壯士斷腕的勇氣，承擔了做出艱難決策的責任。
然而，阿裡巴巴集團董事長、CEO馬雲沒有承擔責任。馬雲的確做出了讓兩位高管辭職的艱難決策，但是他沒有做出一個更為艱難的決策——讓自己為危機負責。
馬雲需不需要對“阿裡巴巴誠信危機”負責呢？當然需要，在下面的段落以及本書後面的章節中，我們將逐步分析揭示馬雲的責任。
承擔防患於未然的責任
凡是我們看到在危機中大顯身手、力挽狂瀾並為此引來喝彩的領導者，都需要先問這樣一個問題：危機為什麼會發生？
兩千多年前，魏王問名醫扁鵲：“你們弟兄三人都是醫生，誰的醫術最高？”扁鵲說：“我大哥醫術最高，二哥次之。我醫術最差，卻名氣最大。”魏王當然要問為什麼。
扁鵲說：“我大哥最厲害，病人自己都還沒有感覺到不適，他就發現並且解決了問題。但他這樣就很難出名，所以只在我們家族之中知名。我二哥也厲害，病人剛剛開始發病，症狀還很輕微，他就下藥將其治愈。但因此大家認為他只擅長治療小病，所以他只在我們村子裡知名。而找到我的病人，往往已經重病在身，我也就下猛藥、出狠招，如果成功了也就引人註目，所以我反而天下聞名。”
“阿裡巴巴誠信危機”中的馬雲，就是那個下猛藥、出狠招的扁鵲，贏得了不少人稱贊。問題是，扁鵲的病人之所以生病，跟扁鵲沒關系；而馬雲的病人是馬雲作為阿裡巴巴的掌門人自己領導出來的。他為什麼沒有能夠像扁鵲的兄長那樣，在症狀未顯或者初顯之時就發現呢？原因我們將在後面分析。
海爾集團的掌門人張瑞敏，當年讀到德魯克的一段話，印象深刻，但是大惑不解。德魯克說：“管理得好的工廠，總是單調乏味的，沒有任何激動人心的事件發生。”這句話的道理之一就是：卓有成效的領導者承擔起了防患於未然的責任。
本文摘自《領導力十律》
《領導力十律》這本書的主要論點可以用一句話來概括：領導力的關鍵不在於你“是什麼”，不在於你“有什麼”，而在於你“做什麼”。
不管你是總經理或者CEO，還是學校校長、醫院院長，或者局長、市長，這只說明你有所謂的“領導職位”，並不說明你有領導力。
你有MBA文憑？你有很高的智商？你有很高的情商？你有正直、誠實、勇敢、公正這些品質？有這些當然是好事，但是也不說明你有領導力。
卓有成效的領導者的共同點，不是他們“是什麼”，不是他們“有什麼”，而是他們“做什麼”。他們做這十件事情，是為“領導力十律”：承擔責任；解決難題；密切聯系群衆；講故事；當老師；從失敗中學習；反思；深思；認識自己；成為自己。
如果你做這十件事情，你就是在發揮領導力；如果你持之以恒地做這十件事情，你就是在修煉領導力；如果你能夠得心應手地做這十件事情，你就成了卓有成效的領導者。