現代社會的工作場合更加富於挑戰。我們被迫用更少的資源做更多的事，在全球範圍内競争，在有限的時間内滿足越來越高的期望。在這樣一個迅速變換的環境中會產生個性摩擦。回避、賭氣、挖苦、吵鬧甚至暴力，都會在這種壓力過大的環境下爆發。
許多書籍和網站會告訴你怎麼解決工作中的個性沖突（這是很常見的問題），答案基本上都一樣：如果你是管理者，試著把沖突雙方分開，或者在他們之間調停，或者送他們去接受某些培訓。如果你也牽扯其中，那麼保持冷靜，把人和事分開來看，從這種處境中抽身。這些建議不能說不好，但它們不是轉換型的，是交易型的。它是一種關於問題處理方式的交易，但真正的問題卻是人際關系。
如果你有協同心態，你就會去尋求人際關系的改變。你明白自己的價值，你也深刻了解他人的價值。找一個較為私密的地方，和她坐在一起，告訴她，“你看問題與衆不同，我需要聽聽你的想法”，並且說到做到。
也許你會聽到一些荒謬的事情。也許當別人向你發洩時，你會漲紅臉。但是盡情讓它來吧，不要讓自己屈服於自我防禦，你的機會就會到來。你是去理解的，而不是去對抗的。
你很可能會發現問題本身並不難解決。無論觸發沖突的原因是什麼，它都可能只是一個潛藏著GET内核的表象，員工的身份、安全感或者勢力範圍正處於危險境地。站在他人角度來理解他人的想法的確不容易，但這也許是對你協同能力的最大考驗。你聽到的部分或者全部有可能都只是廢話，但另一方面，你可能從中了解到自身的一些問題。你可能會開闊視野。毫無疑問，你將會更加清晰地把握前所未有的視角。這些認識不會帶給你傷害，也不會影響你的個人價值——除非你真不是協同型的人——它們能夠拓展你的視野。
我的一位朋友是成功的商業顧問，他講過這樣一個故事：
我做商業顧問多年，做得得心應手。我有一位同事（我叫他希德），年紀較大，個子較矮，秃頭，喜歡穿戶外裝，而我們其他人都穿正裝。我發覺他對我的升職耿耿於懷，因為他總是在會議上對我的發言嗤之以鼻。盡管沒有直說，但他的發言暗示我幼稚並且“有很多東西要學”。而從他的工作評價來看，他的顧客對他也不是很滿意。
有一天我跟希德鬧翻了，我沖他發火，說他是幹癟老頭，工作能力早就不行了。第二天，我收到他一封反駁我的簡短郵件。我一笑了之。之後有兩年的時間，希德和我彼此視而不見。
後來我們兩個被派到華盛頓，為同一位客戶工作。我感到很不舒服，但他和我是能勝任這項特殊工作的不二人選。飛機旅程4個小時，而我坐在他旁邊。他冷冷地看了我一眼，我不知道該怎麼辦，只好對他說，“我們很久沒說話了，希德，說說你自己吧”。漸漸地，他開始談論起自己來。
幾個小時過後，我的所有看法全部改觀，不僅對希德個人，還包括對商業顧問工作的看法。多年以來，他一直信奉“根本原因分析法”，一種發現並糾正商業問題的科學。他在這方面有很深的造詣，然而令他失望的是，其他同事並沒有嚴肅看待這方面。
幾年前他曾暗示我還要學很多東西，他是對的，我的確有很多東西要學。在接下來的3天中，他一面指導客戶，一面教給我一些我不甚了解的領域的知識，徹底改變了我對工作的認識。
每晚我們都會繞著旅館慢跑。希德向我坦言，他對公司不重視專業知識感到失望。他解釋了他被某些客戶拒絕的原因——他總是告訴他們真相。他也跟我說起我的爆發如何傷害了他，我為此感到很難過。
我也了解了他的生活，他有艱辛的童年，有讓他困惑不已的離婚經歷。我了解到他是如何付出艱辛的努力把自己打造成一個兼具商業和文學藝術修養的人，我了解到他是一個無論做任何事情都永遠堅守原則的人，無論是打高爾夫、滑雪還是飛釣。
在華盛頓的3天裡，我只是傾聽——對我來說，這是個轉折點。我學到了解決問題的新見解，這轉變了我的工作方式，令我在工作上更加得心應手。當然，我並沒有全盤採納希德教我的東西，我認為他對客戶過於唐突，但即便是這一點也不失可愛的一面。最重要的是，我交到了一個珍貴的朋友，他成為對我影響深遠的人。
由於其中一方願意坐下來傾聽另一方的故事，我的朋友和希德之間令人畏懼的高牆就此倒塌。這樣做固然花費時間，但這種投資的回饋是完全改觀的商業實踐和長久的友誼。隨後的幾年裡，他們共同設計出一系列針對各種棘手客戶問題的創新解決方案。
當我們感到自己受到不公正待遇的時候，我們很容易沉湎於這種不公正。通常我們都會否認自己要對沖突承擔任何責任，總是認為都是其他人的錯。這會侵蝕我們，讓我們變得更加有防禦性，更加憤恨不平。而沖突循環將越演越烈，直至我們的工作受到不良影響。
我們可以採取不同的方法，我們可以選擇認真傾聽沖突一方的需求和關註點。如果我們真心尋求理解，沒有虛僞，沒有詭計，其他人的知識與見解就會讓我們相當驚訝，就像我朋友與希德那樣，他甚至覺得在傾聽的時候說話是多餘的。實際上，有時候言語反而是交流的障礙。
還有很多人不接受他人的同理心，他們會情緒失控或者大打出手，當然沒人可以容忍這種行為。大部分工作中的個性沖突不會達到這種程度。通常人與人之間的高牆是因為被輕視、勢力範圍被侵犯以及人格沖突而起——這正是GET中所有的要素。
在關於如何處理職場沖突的最新書籍中，你會發現，屢屢被提及的是調停、談判或者妥協，沒有一處提到協同。這些書講的都是交易型的方法，是緩解沖突、回歸均衡的粗淺方法，很少提及轉變人際關系方面的内容。
交易型的沖突消解途徑是有風險的，因為情緒上的失控仍然存在。人們可以平靜下來，握手言和，重新回歸工作，但如果人際關系沒有發生結構性轉變，潛藏的情感沖突仍舊難以平息。
交易型的沖突消解方式都是關於“我”的，即“我”怎樣把損失降到最少才能得到我想要的；轉換型的沖突消解方式都是關於“我們”的，即“我們”怎樣共同創造出奇迹。
你自己可以做做看。如果你身處争論中，那麼就停止争辯，開始傾聽。如果你感到“做得正確”的需求壓倒一切，就把這種需求暫時擱置一下，開始傾聽。如果你陷在兩種選擇的困境中，那麼問問另一個人：“你願意尋找另一種比我們以往想到的更好的方法嗎？”
本文摘自《第3選擇》
我們的面前總是充滿難解、看似無解的問題。於是我們失望、決定放棄，或勉強接受一些最終還是會讓自己覺得很糟的妥協。
面對任何問題，大家慣用的第1選擇就是按照“我”的方式，第2選擇就是按照“你”的方式來進行。沖突點往往就在於，到底是你的選項比較好，還是我的。因此，不論選擇哪一方，都會有人覺得受傷或犧牲。史蒂芬R26;柯維指出，這時不妨考慮第3選擇：超越你的或我的方式，設法找到更高明、更好的方法，讓雙方都能從沖突中找到一條出路，稱之為“第3選擇”（The 3rd Alternative）。