高科技時代一件非常棒的事情是，互助型團隊知道一切是沒有邊界的。團隊能以幾年前做夢都想不到的方式協同。我們可以在任何時間、任何地點同任何人談話、見面和思考。阻擋在我們之間的唯一的牆是文化之牆，而一些偉大的公司也正努力拆毀它們。
樂高積木是一個很好的例子，這家丹麥玩具制造商被譽為世界上最值得信任的公司。樂高重視它的數百萬客戶，將其視為互助型團隊的積極組成部分。
如果客戶秘密黑入你們公司的電腦，你會有什麼樣的反應？報警？當樂高遇到這種情況的時候，他們像其他人一樣驚愕。但之後他們自問：“客戶為什麼要這樣做？”身處樂高，他們對這個問題很感興趣，並且嘗試與侵入者進行“發言權杖”溝通。
與這些黑客交流後，他們發現這些人是樂高的粉絲，想擁有自己的作品。他們侵入公司的庫存系統，為的是訂購一些通常打包出售的散件。樂高社區開發部總監托瑪·阿斯卡爾德森回憶說：
我們的律師做好了追蹤這些用戶並告訴他們“你們不能這麼做”的準備，但是我們也意識到，在社區之外有很多人才和高端技能。是的，他們在擺弄我們的產品，但他們也在改善它們。所以我們基本上默許了用戶來黑，這是匪夷所思的事情。如果你信任你的客戶，那麼他們可能會做一些真正有益的事。樂高品牌的所有者不是我們，是用戶。我們擁有的是商標，但是品牌在用戶心中。
於是樂高開發出軟件，允許粉絲參與樂高的新設計，並且鼓勵他們將設計與其他用戶分享。這一回應催生了成千上萬個樂高公司從來沒開發過的新產品思路。“這是21世紀樂高的平台，”阿斯卡爾德森說，“這就是我們與時俱進的方法。我們可以完全根據用戶的設計造出一條生產線，並把產品放到貨架上出售。”
在兩種選擇思維模式的人看來，樂高除了禁止非法篡改内部系統的行為外別無選擇。二維的循規蹈矩的思維將會在一念間扼殺這個巨大的商業機遇。但是第3選擇思維模式取得了成功，樂高發現了一種全新的商業模式：讓用戶設計產品，而他們提供原材料。假若樂高沒有第3選擇的文化，那麼這種協同就不可能實現。傳統企業的思維模式是盡可能阻止這樣的事情。然而，正如英國記者查爾斯·李德比特所說，“明智的組織會發展出新的模式，把‘封閉’與‘開放’巧妙地結合起來”。他提到了在中國遇到的一家公司：
在過去的10年中，2 500座摩天大樓拔地而起。在其中的一座建築物中，我跟擁有2.5億用戶的盛大遊戲有限公司的領導見了面。他只聘用了500人。他並不為他們服務，而是給他們提供平台、規則、工具，然後協調他們的行動。但實際上内容是由用戶自己創建的，這樣就建立起了用戶與公司之間的關聯。
如果你有家遊戲公司，還有100萬玩家，那麼只需1%的用戶來共同開發，你就會擁有10 000名研發人員。
像樂高和盛大一樣，偉大的公司從自己的用戶中尋找協同，以創新思維考慮問題，整個世界都是魔幻劇場。李德比特繼續追問著具有挑戰性的問題：“如果1%的學生參與教育的共同開發會怎樣呢？如果1%的患者參與醫院服務的共同開發會怎樣呢？把用戶轉變為生產者、把消費者變成設計師，又會怎樣呢？”
本文摘自《第3選擇》
我們的面前總是充滿難解、看似無解的問題。於是我們失望、決定放棄，或勉強接受一些最終還是會讓自己覺得很糟的妥協。
面對任何問題，大家慣用的第1選擇就是按照“我”的方式，第2選擇就是按照“你”的方式來進行。沖突點往往就在於，到底是你的選項比較好，還是我的。因此，不論選擇哪一方，都會有人覺得受傷或犧牲。史蒂芬R26;柯維指出，這時不妨考慮第3選擇：超越你的或我的方式，設法找到更高明、更好的方法，讓雙方都能從沖突中找到一條出路，稱之為“第3選擇”（The 3rd Alternative）。