我看到自己
為了調整到第3選擇的心態，我們必須首先看到不一樣的自己。我們不再只是產品銷售人員（讨價還價者），我們不再打電話給客戶，告訴他們：“我有一個新的改良版的東西，想不想試一下？”相反，我們成為協同者。我們不斷尋找新方法，幫助顧客在工作中取得成功。
你可能經常聽到優勢談判很重要這樣的話。通常情況下，這意味著一方相對另外一方處於強勢地位。對我而言，意義卻大不相同。不管我與對方的權力關系如何，我只會在正直、誠實、雙贏的心態下同他們進行實力談判。一個在談判時運用權力打壓對方的人，可能會取得短暫的勝利，但是這種人在市場上不值得信任。要做一個有第3選擇思維的談判者，必須首先視雙贏為目標，不接受任何對人對己都不利的事情，不使任何一方失去任何東西。
我的兒子戴維有一段時間擔任我們公司的銷售總監。一天，一家大公司提出跟我們合作的意向。戴維的銷售團隊非常興奮，這是世界上最大的公司之一，如果它能購買我們的服務，我們就能獲得豐厚的收入。
可是，認真研究過交易條款之後，戴維意識到折扣打得過低，公司幾乎無利可圖。他不想做這筆交易，但是銷售團隊向他施壓，讓他繼續，“這樣的客戶千載難逢！這筆雖然是特價，但他們會給我們更多的業務，以後我們肯定會得到更優惠的條件的”。
戴維一直抱有雙贏心態，如果客戶的勝利以犧牲我們的利益為代價，那麼無論銷售額多大，關於未來的模糊承諾多麼動聽，這樣的交易都不是好交易。因此，他來到了這位客戶所在的總部，試圖跟他們達成第3選擇。
“每個人都知道遊戲規則，”戴維說道，“對方是大公司，談判代表的職責就是強行讓經銷商屈服，他們已經習慣於此。他們想回去對領導說，‘看我為你做了什麼’。我們不想再玩這個遊戲，不雙贏就免談。”
最後，不知道對方是為我們的決絕所影響，還是真心想要我們提供服務，他們最終接受了我們的條款。這對雙方來說是雙贏的，我們之間也建立起了良好的、富有創造力的關系。
協同型談判的基礎是雙贏心態，並且是從“我”開始的，但雙贏心態只是開端，我必須樂意同你一起創造讓我們都驚喜的東西。
若幹年前，我們想研究一些公司未能成功實現重要目標的原因。我們計劃要做一項調查，於是我們把業内最好的調查公司都叫到一起讓他們開價，他們報出的價格令我們大吃一驚，我們的反應就是銷售人員口中常說的“退縮”。“什麼？”我們大叫，我們從未想過做這樣一項調查會花費這麼多。
後來我們找到了皮特，他是一家知名調查公司的代表。他沒有直接開價，而是問了一個簡單的問題：“你們為什麼要做這項調查？你們想做些什麼？”我們詳細介紹了這個項目，我們向他解釋，多年以來我們的業務範圍都是教導個人如何提高效能，而現在有很多人想讓我們幫助他們的公司提高效能。我們談到了我們對信息的需求、客戶所面臨的挫折以及我們要幫助他們達成的願景。
皮特傾聽了我們的想法，最終給我們提出了若幹條建議，沒有一條建議需要花費大量費用。他的有些建議甚至不會給他帶來任何收入，比如說我們要採訪的相關人物的介紹。他教我們如何處理數據來節省調查開支，還坦率地談起了自己的公司在執行策略上存在的問題。
皮特所做的是很多專業談判者告訴你不要做的事情。他做出妥協，放棄收入，教我們如何自己做調查而不是選擇他的公司去做。他的建議讓我們不花錢就得到了我們想要的東西。他完全坦白自己的成本和利潤並表明自己的目的。我們深入談了很久之後，皮特才為自己的全部建議報出了一個價格。
皮特是過於單純不會賺錢嗎？在我看來，完全不是。皮特不僅是在做一筆交易，他對我們想解決的問題更感興趣，於是成為了我們項目的忠實合作夥伴。他向我們提供了有針對性地解決問題的新穎而獨特的方法，他為我們聯系了培訓調查問卷設計最新知識的專家，他幫助我們改變了頭腦中的調查觀念：為什麼調查，如何調查，調查的局限是什麼。我們的錢開始流向他那裡。最後，我們委托皮特的公司調查一項重要的任務，而這僅僅是我們合作的開始。當我們成為調查供應商時，他和他的同事為我們的產品設計提供了寶貴的專業意見。多年來我們一直與皮特合作，他為我們提供了數不清的服務，我們也視他為重要資源。
隨著時間的推移，皮特這樣的夥伴會越發珍貴。他們視自己為協同者而不是產品銷售人員。很多專業銷售人員由於無法堅持協同，導致其自身價值不斷貶值。買家會越來越厭倦不會協同的銷售人員，而不管他們有沒有雙贏的心態。
本文摘自《第3選擇》
我們的面前總是充滿難解、看似無解的問題。於是我們失望、決定放棄，或勉強接受一些最終還是會讓自己覺得很糟的妥協。
面對任何問題，大家慣用的第1選擇就是按照“我”的方式，第2選擇就是按照“你”的方式來進行。沖突點往往就在於，到底是你的選項比較好，還是我的。因此，不論選擇哪一方，都會有人覺得受傷或犧牲。史蒂芬R26;柯維指出，這時不妨考慮第3選擇：超越你的或我的方式，設法找到更高明、更好的方法，讓雙方都能從沖突中找到一條出路，稱之為“第3選擇”（The 3rd Alternative）。