一個互補型團隊在能夠產生協同的環境中表現最好。卡爾·羅傑斯這樣理解：“我發現，只要我營造出真摯、珍惜和諒解的氣氛，令人興奮的事情就會發生。個人和團體在這樣的氛圍下將遠離僵化，走向靈活……遠離已存在的可能性，走向不可預知的創造力。”
那麼你怎麼營造這種氛圍呢？找到第3選擇需要問“你願意尋找一種比我們各自想到的更好的解決方案嗎”，如果答案是“願意”，那麼我們就變成了創造者，不再是簡單的因循守舊者。但它遠不只下定創新決心那麼簡單。德·博諾說：“光把創造力放在嘴邊幾乎是沒用的。無論在任何領域，只有運用特定技巧，才可能產生新想法。”這些特定的技術技巧在魔幻劇場就可以找到。記住，支配魔幻劇場的原則是富足，而不是匮乏。思維應該生根發芽，茁壯成長。如果當你完成的時候，魔幻劇場看起來並不像創意叢林，你就沒有達成協同。任何能夠帶來豐富創意的實踐，都會使你發現第3選擇。
原型法與逆向法
讓我們來關註一下兩種關鍵的魔幻劇場實踐：
建立模型。在白闆上畫示意圖、流程圖，構建實際模型，撰寫草稿。展示而不是叙述你的想法；要盡情展現，讓每個人都看到你在想些什麼。這種實踐方法叫作“原型法”。
逆向思維。推翻傳統智慧，無論它聽起來多麼可笑。這種實踐方法叫作“逆向法”。
原型法是為檢驗想法而創立的模型。它可以是任何東西，從白闆上的簡單草圖到一個產品測試樣品。電子工程師制作“電路實驗闆”，而軟件工程師構建“線框圖”來模擬最終的產品。作家在寫作或提交別人審閱之前，可能會構思一個詳細的大綱，上面有概略的圖形、圖表。企業主可能為了表達某種概念而試用不同的店鋪設計。
互補型團隊採用原型法的優勢是，你會事先得到對一切問題的強烈感覺而不是後知後覺。快速成型是指迅速應用一系列已建好的原型，以保證每個人在辯論之前都感覺到自己已被傾聽和理解。這就需要“發言權杖”的溝通方式。在你解釋你的原型的時候，我的工作就是傾聽你的推理，了解你所了解的情況並且掌握你對問題的見解。輪到我向團隊展示我的模型的時候，你也對我做同樣的事情。
原型法是草圖、模型、實體模型，或者一種解決方案的草稿。逆向法也一樣，只不過它把事情颠倒過來，挑戰假想，颠覆傳統方式。與其他團隊成員一起運用這兩種方式來檢驗你們的方法吧。
你可以看到團隊進行多維思考的必要性。我的原型反映我的世界觀，我的片面真理。如果我是明智的，我會願意看看反映其他人的片面真理的原型。只有那個時候我們才能共同達成一個強大的、解決所有問題的方案。舉例來說，計算機程序員常常快速做出一個程序原型，然後召集利益相關者組成多樣化小組，迅速審核原型，提出相關問題。客戶可能會發現程序難操作，另一位工程師可能會發現一個小漏洞，市場銷售人員可能會質疑軟件的實用性。盡早發現問題是最好的。
逆向法是指颠覆預期的模型。它往往是一切解決方案中最富有創新性的，通過調轉假定的方向，我們常常能發現解決問題的新方法。逆向法的目的是激發、挑戰、找出團隊裡的思想變化。
最簡單的逆向法是把通常的做事方式反過來。比如說，一家採用逆向法的汽車租賃公司會把汽車開到你眼前，而不是等著你來開。一家採用逆向法的電力公司可能會付費讓你在家發電，而不是因發電量不足管你要越來越多的錢。或者你可能厭倦了在陽光下的海裡沖浪，那麼把甲闆帶到山上吧，在雪裡沖浪，就像單闆滑雪那樣。
我很喜歡愛德華·德·博諾的逆向法。舉個例子，他建議孩子可以組建“正派團體”，像反派團體那樣在社會中獲得同樣的滿足感，只不過是通過造福社會的方式。下面是他應對房價下跌的逆向法：
在房價下跌的時候，買家傾向於等待價格跌得更多。如果幾個月之後就能以更低的價格購得，為什麼要現在買呢？所以房價市場跌得更加厲害，因為有些人要賣房，他們不得不降價銷售。
但我們可以創造一個新的合同類型。你以今天的價格賣掉，但你與買家簽訂合同，約定如果一年（或者兩年）之後房價繼續下跌12％，那麼你就退還給買家12％。這樣一來，等待就沒有任何意義了。於是市場就會停止下跌，屆時你就可能無須退還任何東西。
逆向思維在21世紀的經濟中正蓬勃發展。比如說，耐克公司現在就在買鞋而不僅僅在賣鞋。他們回收舊鞋，循環利用塑膠跑道的橡膠、籃球場地墊的面料以及增加網球場地彈性的泡沫材料。英國薯片制造商沃克斯（Walkers）已經淘汰了用水洗土豆的方法，土豆可以利用自身被提取的水分進行自清潔。這就是逆向法。
逆向法反對“集體迷思”，一種團隊成員想法過於相似的致命症狀。人們的觀點越一致，你就越需要逆向法?對抗只為達成共識而被採納的站不住腳、未經檢驗的方法。來看一個著名的逆向法的例子。在20世紀50年代，喬治·羅姆尼接管了困境中的美國汽車公司（AMC）。通過調查他發現，美國的車型在逐漸變大，越來越費油。他打破了美國汽車制造商想當然認為客戶願意駕駛巨型“耗油恐龍”的集體迷思，以“小型車”反其道而行之。他的公司生產的小型漫步者，打破了1958年的銷售紀錄。他的逆向法表明，在汽車行業，很多客戶只不過想從一個地方開車到另一個地方，他們並不關心車子有多大。接下來所有的公司都開始制造小型汽車，到1977年，大部分美國制造的汽車已經縮小到漫步者的尺寸，甚至更小。
團隊中的每個成員都應自由地提出逆向模型。這並不意味著扮演質疑想法、提出異議、故意唱反調的角色。一個逆向思考的人能夠颠覆集體迷思，打亂原型，並且提出相反意見，“嘿，我們別光賣鞋，也買鞋吧”或者“嘿，或者小車能帶來大收益”。
原型法和逆向法是互補型團隊達成第3選擇的迅速而高效的方法。目標是找到超越所有原型、奇迹般解決問題的激動人心的解決方案。我們最後可能用滅蚊激光槍來消滅瘧疾。如果我們要冷藏疫苗，那麼最後就可能用雙排真空瓶，像AK?47
射出彈藥那樣射出藥水——一種我們從未預料過的瘋狂想法——並且為此而高興！
本文摘自《第3選擇》
我們的面前總是充滿難解、看似無解的問題。於是我們失望、決定放棄，或勉強接受一些最終還是會讓自己覺得很糟的妥協。
面對任何問題，大家慣用的第1選擇就是按照“我”的方式，第2選擇就是按照“你”的方式來進行。沖突點往往就在於，到底是你的選項比較好，還是我的。因此，不論選擇哪一方，都會有人覺得受傷或犧牲。史蒂芬R26;柯維指出，這時不妨考慮第3選擇：超越你的或我的方式，設法找到更高明、更好的方法，讓雙方都能從沖突中找到一條出路，稱之為“第3選擇”（The 3rd Alternative）。