真正的創新取決於協同，而協同需要多樣性。看待事物完全一致的兩個人不能協同。對他們來說，1加1等於2。但是看待問題不一樣的兩個人能夠協同，而且對他們來說，1加1能夠等於3或者10甚至1 000。因此，創新型的公司故意把員工分成有多樣化優勢的團隊。互補型團隊能夠揚長避短，團隊成員相互完善。只有這樣的團隊才能創造第3選擇。
我就在一個互補型的團隊裡工作，團隊成員的優勢彌補了我的劣勢。現代技術是我的劣勢之一，但我的同事精通於此，於是我的劣勢變得無關緊要了。
互補型團隊的規模或架構並沒有什麼限制，它可以由兩個人構成，也可以包含整個世界。但是這樣的團隊必須相互尊重而不是排斥差異，必須摒棄協同的最大敵人——傲慢與地方主義。
整合分歧
互補型團隊的觀點是有分歧的。他們複制珊瑚礁的環境，來建立豐富的聯系，開發協同。正如作家史蒂文·約翰遜所說，“把你的預感和他人的預感聯系起來。你有一半觀點，其他人有另一半觀點，如果你們都處於正確的環境中，那麼你們的觀點就會大於部分之和”。
微軟前首席技術官内森·梅爾沃德創建的高智公司團隊是一個了不起的互補型團隊。他把背景迥異的人聚在一起，讓他們“為了樂趣和利益”共同努力來解決重要問題。如何讓發展中國家的人民接種疫苗以挽救千百萬人的生命就是其中之一。
疫苗必須一直冷藏，否則就會變質失效。即使在溫熱的條件下暴露幾分鐘，也會毀掉一批疫苗，導致無法挽救生命，數百萬美元因此而浪費。在發達國家，因為有冰箱和穩定的電源供給，這種情況很容易避免；但在發展中國家，這卻是一個大問題。為了解決這個問題，梅爾沃德在華盛頓召集了一個特別小組，召集了自動售貨機、咖啡售賣機以及自動武器方面的專家。他們的發明看起來像一個巨型熱水瓶，裡面是另外一個保管疫苗的瓶子，在兩個瓶子之間裝有液氮。為了冷藏疫苗，不能打開瓶子，因此要用一個閘柄來彈出一小瓶疫苗，就像自動售貨機彈出一罐蘇打水那樣。為了保持密閉性，不讓溫熱空氣進來，這個裝置採用了AK?47沖鋒槍的彈藥盒的工作原理。這個成本低廉的精妙裝置可以在沒有電源的情況下冷藏疫苗6個月——這挽救了數百萬患有衰竭性疾病的人。
與此同時，兩種選擇的思維的影響不斷擴大。政府官員、商務人士、經濟學者和工程師在怎樣向發展中國家提供穩定的電力和冰箱問題上争論不休，他們争論著社會主義與資本主義、企業與平民主義、可再生能源與化石燃料。這些領域的争論或許很吸引人，但是在這些有權勢的人辯論時，沒權勢的人卻因為缺乏合適的疫苗而患病和死亡。梅爾沃德說，“更好的疫苗容器可能對於真正的貧困和落後問題來說只是杯水車薪，但它能夠讓數百萬兒童的生活發生改變，減輕一代人的負擔，否則他們只能帶病等待進步的車輪來發展他們的社會”。梅爾沃德的第3選擇是圍繞亟須解決的問題進行協同的互補型團隊的產物。如果你能想象與蘇打機、咖啡壺和AK?47有關的人匯聚一堂，你就可以想象出内森·梅爾沃德的魔幻劇場。沒有人能夠獨自想出這樣的解決方案，即使是最聰明的團隊領導。
我很喜歡小說家譚恩美的一句話：“創造力就是協同與重要事情之和。”這當然適用於高智公司的團體。
本文摘自《第3選擇》
我們的面前總是充滿難解、看似無解的問題。於是我們失望、決定放棄，或勉強接受一些最終還是會讓自己覺得很糟的妥協。
面對任何問題，大家慣用的第1選擇就是按照“我”的方式，第2選擇就是按照“你”的方式來進行。沖突點往往就在於，到底是你的選項比較好，還是我的。因此，不論選擇哪一方，都會有人覺得受傷或犧牲。史蒂芬R26;柯維指出，這時不妨考慮第3選擇：超越你的或我的方式，設法找到更高明、更好的方法，讓雙方都能從沖突中找到一條出路，稱之為“第3選擇”（The 3rd Alternative）。