在工作場合中，協同心態能夠避免沖突，產生奪目的智慧火花。但是協同並非輕而易舉就可實現，對抗協同的力量同樣強大而可怕。協同的最大障礙就是驕傲，它是抑制人們創新活力的巨大障礙。驕傲有一系列的表現，從人們熟知的“NIH綜合徵”（非我所創，便毫無價值）到可以導致個人、組織和國家垮台的傲慢。
古希臘人教導我們說，傲慢或者說極端自負是最嚴重的罪行。在那個年代，吹噓自己、羞辱敵人的士兵就犯下了傲慢之罪。為了一己之私濫用職權的國王也是犯了傲慢之罪。古希臘人相信，傲慢會招致報應，或者說不可避免的毀滅。他們認為，傲慢終將導致悲劇——他們是對的。我們已經看到，某些我們曾經最信任的組織因為狂妄自大而崩潰。在2008年的金融危機中，許多重要領導者犯下了各種錯誤，有的是盲目自信，有的是明目張膽的詐騙。
傲慢的主要表現就是缺乏沖突。如果沒有人敢質疑你，如果你剛愎自用，如果你說得多聽得少，如果你忙於排斥異己，那麼你正在走向失敗。蘇格蘭皇家銀行前任行長就是這樣一個例子。據說“此人無法容忍任何批評……每天早上的高層會議上，時不時會有高管受到他的嚴厲斥責”。他將自己不友好的行政決策稱為“安樂死”。倫敦《泰晤士報》稱其領導風格“傲慢自大”。這種作風導致他對正在到來的銀行業危機失察。而且，據說他所進行的高風險交易對銀行危機負有一定的責任。2007年，他的銀行價值750億英鎊；到了2009年縮水到45億英鎊，遭受了“英國銀行史上最為嚴重的損失”。
再來看看另外一個例子：或許正是抗拒協同的心態導致了安然公司的倒閉。觀察者在安然公司發現了傲慢文化的經典模式：“為了維持現狀，公司故意屏蔽了互相沖突的不同觀點。在保持成功、追求偉大的名義下，形成了一種無視新思想、抛棄關註點、吹毛求疵的僵化而狹隘的公司文化。”
“GET”
當然，不只大公司的高管身上有妨礙協同的傲慢，任何人都可能犯下傲慢之罪。從某種程度上講，工作場合中毫無價值的争論大多源自傲慢。有著敏銳觀察力的全球制藥工業頂尖銷售主管之一格雷格·尼爾將傲慢分解為三要素，他稱之為“GET”（見表3?1）。這是人類共有的本能，它往往會妨礙我們尋求第3選擇。我們擔心輸掉戰争，我們擔心自己的身份認知（“我是一個失敗者嗎”），我們擔心自己的“勢力範圍”（“功勞會歸於誰”）。尼爾說，“GET會阻擋你尋找協同之路”。但具有諷刺意味的是，如果能夠共同堅持協同，我們就會有更多的收獲、更多的安全感與更大的影響力。然而，要想超越GET實屬不易。
G G代表收獲（GAIN），我的個人利益，我已經得到的，我應該得到的。
E E代表情緒（EMOTION），我的情感，我的不安全感，我的恐懼，我的身份認知。
T T代表勢力範圍（TERRITORY），我的地盤，我的員工，我的預算，我的項目，我的專業技能。
工作場合中一個有代表性的沖突就是銷售部門和市場部門之間的永恒鬥争。有人說這種鬥争“普遍而持久”，它是“自然秩序的組成部分”。《商業週刊》評論道：“市場營銷人員一向看不慣貪婪又傲慢的銷售人員，而銷售人員則認為市場營銷人員遲鈍、空洞而呆闆。”事實上，銷售部和市場部的根本使命是相同的：理解、接觸並滿足客戶的需求。公司可以通過共享信息系統和活動進程來融合兩個部門的職責。但是，正如《商業週刊》所說，“真正的困難在於將文化、個性和態度融為一體”。哈佛大學經濟學教授本森·夏皮羅這樣總結道：“現場銷售人員更獨立、更有自由精神，他們有著‘戰鬥機飛行員’的心態；市場營銷人員則更加‘保守’，傾向於更細化、更集中處理的方法。”因此他們誰都看不上誰。
這正是作為大型制藥公司高管的格雷格·尼爾所面臨的問題。“我們有實力強大的市場營銷部門和高效而盡責的銷售人員，但是他們之間存在著巨大的分歧——小到基本的溝通，大到品牌所有權的權力鬥争。市場部認為自己通過調研成了客戶專家，而銷售部則整天與客戶在一起。”兩個部門之間的分歧導致公司的市場份額縮水。
尼爾被派來解決分歧。公司領導要求他建立一個新部門，“讓兩個部門通力協作”。他組織了團隊，描繪了願景並為之興奮不已。很快他就發現真正的分歧巨大而複雜，“人們各行其是，心血管產品的市場團隊從不跟呼吸、神經或骨質疏松產品的市場團隊交流”。他也發現自己有多麼不受歡迎，“我迅速陷入了GET——極度情緒化、極度自我防衛。我常常突然闖入房間，向他們演示漂亮的幻燈片，然而換來的卻只是沉默，毫不欣賞的沉默”。
幾個月過去了，情況並沒有太大改觀，尼爾逐漸意識到，他從一開始就錯了，他的同事在情感上還沒做好協同的準備。“那應該怎樣呢？銷售主管應該和?應的市場部相處融洽，他們本該放下自己的立場相互探讨，明確關於以下問題的看法——我們應該怎樣做來化解分歧，讓你的工作更加容易、讓我們的溝通更加順暢。我們本該聽取所有人的看法，然而我們沒有這樣做，而是採取了一刀切的解決方案：建立一個一體化團隊。”
但糾正一切還為時未晚。他不再進行業務演示，開始傾聽。“我們應該在公司現有的條件和容忍度前提下，盡可能達到雙贏。讓他們在決策過程中有發言機會，讓他們見證相互協同的結果。我們花了大量時間來達成共識。”他用了9個月的時間通過了這次“烈火考驗”。
呼吸科產品迎來了一個關鍵性的產品發佈會。尼爾的公司從未進入過這個市場，這一次務必要保證發佈會的順利進行。之前降血脂產品的發佈會因為市場部和銷售部之間的“巨大分歧”而效果欠佳，全國性市場營銷計劃在有些銷售區域也執行不力。“有些銷售區域執行得非常好，有些取得了穩步成功，有些則表現平平”，對市場部人員來說，這是真正的挫敗。
在籌備新發佈會時，尼爾的團隊認真聽取了每個銷售區域經理的意見。“他們付出了努力，我們達成了協同。我們共同描繪出成功是什麼樣的——行動措施、資源利用、市場份額。我們比之前更胸有成竹，思想更加統一。我雙手合十，祈禱我們這次產品發佈會成功。”
結果是，這次發佈會是公司歷史上最成功的一次產品發佈會，並且是在他們從未進入過的市場實現的。他們打敗了那些有著數十年經驗的公司，迅速占領了市場。“我們的市場份額比對手高出30％，區域差異比之前縮小了很多，產品採用率也創下歷史新高”，如今公司呼吸產品的總價值已達上億美元。
格雷格·尼爾之所以成功，是因為他突破了導致公司各自為政的防禦型GET思維。他闖進公司各自為政的小陣營中，帶著尊敬和同理心不斷詢問：“我們該怎麼共同努力，才能讓你的工作更加簡單？”作為一個有第3選擇思維方式的人，他沒有預想任何解決方案，而是憑著一腔戰勝GET的決心，實現了協同。
本文摘自《第3選擇》
我們的面前總是充滿難解、看似無解的問題。於是我們失望、決定放棄，或勉強接受一些最終還是會讓自己覺得很糟的妥協。
面對任何問題，大家慣用的第1選擇就是按照“我”的方式，第2選擇就是按照“你”的方式來進行。沖突點往往就在於，到底是你的選項比較好，還是我的。因此，不論選擇哪一方，都會有人覺得受傷或犧牲。史蒂芬R26;柯維指出，這時不妨考慮第3選擇：超越你的或我的方式，設法找到更高明、更好的方法，讓雙方都能從沖突中找到一條出路，稱之為“第3選擇”（The 3rd Alternative）。