我認識一位卓越的商業領袖，通常他都會以一個激發性的話題來開始會議，例如“如果明天我們能夠換條生產線會怎樣”，“如果我們要處理的工作難題根本不存在會怎樣”，“哪件事只要做得更好就可以改變一切”，“如果我們公司像安然公司那樣會怎樣”，“我反對的是什麼”，他的目的是激發沖突——不是火暴對峙，而是激發團隊讨論。他的會議室就像一個魔幻劇場，他的團隊已經習慣於此，他們已經很擅長處理這種有益的沖突。“我不想讓我旁邊的人只會一邊聽我說一邊世故地點頭。”他說，“我想看到人們搖頭，而不是點頭。我想聽到人們思考後的想法，我想看到思想的火花。”隨後他會凝神傾聽。單靠傾聽，他就能令你精疲力竭。
兩種選擇：對抗或逃避
如果將這位第3選擇思維的領導與兩種選擇思維的領導做一個對比，會發現後者要麼選擇對抗，要麼選擇逃避。
第一個例子是一位選擇戰鬥的領導。一位成功的高管接任世界最大傳媒公司的首席執行官。根據多方面的反饋，他是一個不善傾聽、排斥異見的人。這家公司的員工感到自己受到了屈辱，他們反饋說，他們一直被反複告知自己有多麼愚蠢。顯然他擅長挑起沖突，但永遠處於攻擊狀態就是他的風格。6個月後，他被解雇了。所有人都知道他很聰明，但是他的才智無法彌補他對他人的不尊重和沒有同理心的缺點。
接下來講一個選擇逃避的領導的例子。他是一家知名日用品公司的總裁。一位曾跟他密切共事的同事是這樣評價他的：
他來的時候就對公司的發展高談闊論。然而10年過去了，公司股價沒有絲毫變化。他還在繼續高談闊論，繪制未來的藍圖。然而，如今再也沒有人聽他的了，不僅是因為業績不佳，還因為他聽不進別人的話。據說他是一個“不喜歡沖突的人”，他不贊成分歧，不喜歡對抗，他總是說“這不是我的風格”。他人很好，也是個很好的朋友，但是沒人可以當面問尖銳的問題。他們圍坐在他的週圍，聽他滔滔不絕地講著關於公司發展的宏偉藍圖——通常是從他最近看過的商業書籍中得來的最新、最偉大的戰略理念，但是沒有思想的火花。與此同時，我坐在那裡，不敢提出我心裡的疑問：“為什麼我們不去做更好的產品呢？”
有些沖突解決專家建議我們把沖突中的問題與沖突中的情緒區分開來，我認為這是不可能的。在剛才提到的那家食品公司，關於產品質量的沖突是不可能從總裁的情感中抽離的。對他而言，質疑他的工作方法就是在質疑他的自我認同感和自我價值。他缺乏足夠的自我意識用同理心傾聽團隊成員的見解。
問題導向的沖突通常也是情感的沖突。遺憾的是，大多數公司被工業時代的思想所禁锢，員工需要鼓足勇氣才會向主管提出質疑，因為他們害怕。他們會被無視嗎？他們會無意中令老闆看起來很蠢嗎？他們會遭到無形的甚至實際的打壓嗎？他們會成為領導的敵人嗎？他們會因此而丢掉工作嗎？如果情感投資的風險太大，那麼公司就會籠罩在一片可怕的沉寂之中。領導者通常會誤以為週圍那些微笑點頭的面容就是和諧與共識。這可能會導致致命的錯誤。
本文摘自《第3選擇》
我們的面前總是充滿難解、看似無解的問題。於是我們失望、決定放棄，或勉強接受一些最終還是會讓自己覺得很糟的妥協。
面對任何問題，大家慣用的第1選擇就是按照“我”的方式，第2選擇就是按照“你”的方式來進行。沖突點往往就在於，到底是你的選項比較好，還是我的。因此，不論選擇哪一方，都會有人覺得受傷或犧牲。史蒂芬R26;柯維指出，這時不妨考慮第3選擇：超越你的或我的方式，設法找到更高明、更好的方法，讓雙方都能從沖突中找到一條出路，稱之為“第3選擇”（The 3rd Alternative）。