公司因為很多原因合並：規模經濟、市場機會、多樣化等。我認為，組建一個協同型、互補型的團隊是合並或者收購另一家公司最重要的原因。這是建立一家第3選擇公司、讓整體大於部分之和的難得機會。
然而，實際上極少合並能獲得協同。畢馬威會計師事務所進行的一項裡程碑式的研究表明：“83％的公司並購不能提高股東價值。”更多情況下，60％的所謂商業交易實際上損害了股東價值。“戰略協同的虛假承諾，”病毒式營銷的創始人傑弗裡·雷波特說，“已經在華爾街鋪就了一條淚水之路。”
為什麼會這樣呢？因為合並的動機往往不是協同，而是自大。另一項大型研究發現，大部分合並與“首席執行官的傲慢高度相關”，“表現在媒體贊揚與補償金上”。換句話說，是為了高層領導的地位與金錢。一個代表性的例子就是薩奇廣告公司的歷史性擴張。這家傳奇廣告公司在20世紀80年代試圖成為“世界領先的專業服務公司”。這一目標促使它吞並了大量“既無實力又無激情的企業……正如莫裡斯曾經說過的，‘光成功還不夠，其他人必須輸’”。但是合並熱潮導致這家盛極一時的公司最後以倒閉收場。莫裡斯自己後來坦言，“自大？是的，大概是吧”。
合並開始以後，領導們都說要實現協同；但大多只是談談，用來掩蓋露骨的傲慢。這也是商界人士讨厭“協同”的原因。所有關於協同的興奮與激動看起來都是虛僞的，所有人都知道，合並可以令高層領導獲得“真正的、極多的、驚人的財富”，尤其當多數合並後的公司表現不佳“而領導們卻從這些巨額的一次性支出中受益”的時候。只有當合並產生協同時才算成功，但是在來自兩種不同文化背景的員工士氣低落又擔心失業的情況下，協同是不可能出現的，畢竟他們才是在兩家公司的基礎上創造第3選擇公司的人。畢馬威會計師事務所的研究將協同視為決定是否合並的首要而艱巨的標準。只有當我們能建立互補型團隊、認清一方的優勢是另一方的機會時，我們才會合並。
“協同是真實的，”彼得·康甯博士向我們保證，“它的作用是可以衡量或量化的。比如擴大經濟規模、提高效率、減少成本、增加收益。”正如傑弗裡·雷波特指出的，“協同對企業來說是一種策略轉型，協同能創造出全新的業務和產業”。
確實如此。100年前，亨利·萊斯和查理·勞斯閣下在英國曼徹斯特的米德蘭酒店大廳初次會面。你想象不出比他們兩個更不一樣的人了。頭發斑白、留胡子的萊斯是一個磨坊主的兒子，作為一名熟練技工，他為英國陸軍制造蒸汽起重機，以做事盡善盡美而聞名。身高6.5英尺的勞斯比萊斯高，年僅27歲的勞斯是一個富家子弟，父親是男爵，他同時也是英國第一個擁有汽車的大學生。在愛德華時代的英國，他們之間隔著一道巨大的社會鴻溝，但是他們都熱愛汽車。在那個年代，處於萌芽期的汽車僅僅是昂貴的玩物，而且安全性非常差。有3年的時間，萊斯一直在他的店裡擺弄一輛法國車，並且確信他能造出一輛更好的汽車。他的哲學是“力求完美，精益求精，創新進取”。
隨後出現的手制汽車給勞斯留下了深刻印象。這時的他已經開始了一項新的業務：在引領時尚的倫敦西區開了一家汽車展廳。他同樣對展出的法國車不滿意。因此，這位年輕富有的出資人和那位經驗豐富的老技工決定創建勞斯萊斯汽車公司。
這就是有著第3選擇思維的公司，它實現了高超技術和敏銳商業意識的結合。當萊斯努力制造世界上引擎最好的汽車時，勞斯靈感迸發，設計出銀色的車身以及一項將業務推廣到整個英國上流社會的宣傳活動。1907年，第一輛有著閃亮外觀和靜音引擎的“銀魅”（Silver Ghost）駛出工廠。
勞斯铤而走險，邀請媒體一同參與新車的越野耐力測試。記者們對它的表現目瞪口呆，“引擎蓋下面的發動機是無聲縫紉機吧。”一個人這樣寫道。一天天過去了，銀魅穿梭於英國鄉村中，媒體等待的汽車故障卻從來沒有出現。終於，在行駛了近15 000英裡的時候，他們叫停了這項試驗，宣佈銀魅是“世界上最好的汽車”。勞斯萊斯從此聲名鵲起，直到今天，仍然是汽車行業裡的高端品牌。
勞斯萊斯在英國200多家汽車公司的起起落落中一直屹立不倒，並且一直在生產古思特（Ghost）汽車。2011年2月，它發佈了第一輛能夠無線充電的豪華電動汽車102EX。第一輛1907版銀魅投保5 700萬美元，是世界上最貴的汽車。
勞斯風光的經銷商工作與萊斯肮髒的起重機工作的合並，誕生了一個新生事物，一項第3選擇的事業。兩人相互尊敬，彼此愛戴。勞斯在一次墜機事故中遇難後，萊斯深受打擊，此後再也沒有去過工廠。但他們創造的結晶依然存在著，這是建立在個人愛好、對互補優勢的高度尊重和追求卓越的共同願景之上的合並。
沒有這些元素，合並不能真正成功，也不會有協同。合並不是簡單的資產組合。當你提議合並時，你就踏上了一塊神聖的土地——它關系著很多人的生計、身份和夢想。“發言權杖”溝通非常關鍵。如果你尊重那些人，不把他們看成工作機器，並力求理解他們的優勢，你就會發現意想不到的更多的財富，你會發現意想不到的協同。
本文摘自《第3選擇》
我們的面前總是充滿難解、看似無解的問題。於是我們失望、決定放棄，或勉強接受一些最終還是會讓自己覺得很糟的妥協。
面對任何問題，大家慣用的第1選擇就是按照“我”的方式，第2選擇就是按照“你”的方式來進行。沖突點往往就在於，到底是你的選項比較好，還是我的。因此，不論選擇哪一方，都會有人覺得受傷或犧牲。史蒂芬R26;柯維指出，這時不妨考慮第3選擇：超越你的或我的方式，設法找到更高明、更好的方法，讓雙方都能從沖突中找到一條出路，稱之為“第3選擇”（The 3rd Alternative）。