發掘工作中的各種第3選擇，當你成為一個能與人產生協同的夥伴時，工作及事業上的成功將唾手可得。
如果一個人不去拉門而是推門，那麼他永遠會被困在一扇沒有上鎖、向内開的房間裡。
——路德維希·維特根斯坦
我們生活在各種壁壘倒塌的時代，我們見證著無國界經濟的崛起。有了科技，我們看到禁锢人類思想的人工牆行將沒落，但是最富挑戰性的壁壘仍然存在：人與人之間的隔閡。這些壁壘大多無影無形，但它們妨礙著信任、溝通與創造力。在當前的工作環境中，這些壁壘所造成的代價是我們所無法承受的。試想一下，當勞資雙方互不信任或者當人們無法坦率直言而導致辦公室政治、诽謗中傷或者微管理時，人們和組織所蒙受的損失將是不可估量的。
拆除這些壁壘的關鍵是一種以“我們”而不是“我”的方式去思考的内在力量。當我們傾聽並理解的時候，當我們深信第3選擇的時候——的確有更好的東西等待著你去創造——就會發生奇迹。這種奇迹可以發生在你工作的組織中，也可以發生在任何人際關系中。
衆所週知，職場充斥著各種壁壘。它們存在於團隊、部門、分公司與分工中，存在於創新型人才與分析型人才中，存在於主管與員工之間，存在於組織與顧客之間。我們具有捍衛自己堡壘的天性，因此會在職場中產生沖突。防禦型的兩種思維模式就是症結所在。
從積極的角度來看，一個組織之所以存在沖突是因為有工作要做，而每一個有創意、有想法、有天賦的優秀人才都會對這項工作有不同的見解。這些見解可能是相互矛盾、相互抵觸、異想天開、難以協調的，也有可能是非常有益甚至非常獨到的。有些組織更能容忍沖突，有些會壓制反對，還有一些則放任自流，但是大部分組織會選擇“管理”沖突。在“盡可能地避免沖突，無法避免時控制沖突，迅速解決沖突並回歸和諧”的前提下，管理者們都在學習避免、控制或解決沖突的課程。有關解決沖突方面的書籍視沖突為風暴過境：人們希望在盡可能減少損失的前提下安然度過。
但職場沖突真正的問題並不在於它的存在，而在於我們以錯誤的思維模式面對沖突。兩種選擇思維對沖突的回應都是“對抗或逃避”，而協同型回應則是歡迎、喜悅、接觸和發現。例如：
一位員工把公司在做的“蠢事”告訴老闆。普通領導聽到的是“抱怨”，而協同型領導聽到的則是“想法”。
一位團隊成員對項目經理說：“我們稍稍改變一下做事方法如何？”普通的項目經理會認為“她這是想教我怎麼做事”，而協同型的項目經理則認為“我需要傾聽她的意見”。
一位員工對他的團隊領導說：“我就是沒法跟某某在一起工作。”普通的團隊領導認為“又遇到了個性沖突問題”，協同型的團隊領導則認為“有人在求救”。
一位從公司總部來的人說：“我是來幫助你的。”普通的心理反應是“他們認為我做不好，讓我來教訓教訓他”，協同型的心理反應則是“太好了，我可以從他身上學到些東西”。
這些普通的回應根植於“視差異為威脅”的思維模式之中。通常情況下，我們要麼跟差異抗争，要麼避開差異，因為我們的不安全感導致了防禦型思維模式。不論是在調停會議分歧的首席執行官身上，在計劃遭到質疑、憤而離開房間的項目組中，還是在以“要麼照做，要麼滾蛋”為理念的暴躁的區域銷售經理身上，我們都可以看到這樣的思維模式。
這些人認識不到沖突是活力的一種信號。當人們在切實思考他們的工作時，往往就會產生沖突。當我將沖突視為“禮物”時，人們可能會對我側目。然而我要表達的意思是，有思想的人永遠會意見不同——如果他們真正關註並積極表達他們的異議，那麼他們的意見就是一份值得被熱切接受的饋贈。
本文摘自《第3選擇》
我們的面前總是充滿難解、看似無解的問題。於是我們失望、決定放棄，或勉強接受一些最終還是會讓自己覺得很糟的妥協。
面對任何問題，大家慣用的第1選擇就是按照“我”的方式，第2選擇就是按照“你”的方式來進行。沖突點往往就在於，到底是你的選項比較好，還是我的。因此，不論選擇哪一方，都會有人覺得受傷或犧牲。史蒂芬R26;柯維指出，這時不妨考慮第3選擇：超越你的或我的方式，設法找到更高明、更好的方法，讓雙方都能從沖突中找到一條出路，稱之為“第3選擇”（The 3rd Alternative）。