傾聽是建立穩固的職場關系的基礎。只要能養成同理心的習慣，人們就能繼續走向協同。
具有諷刺意味的是，藥企通過“到達率和頻次”這種銷售模式在它們自己和客戶之間構建了一堵高牆。藥企敲門的次數越多，客戶拒絕的次數就越多。事實上，有些醫院甚至會有“禁止醫藥代表入内”的禁令。但是當像吉姆·福庫及其同事這樣的醫藥代表開始傾聽醫生的時候，協同效應就出現了。福庫和他的同事通過與醫生進行“發言權杖”溝通來了解藥企的真正價值是什麼，而不是他們會得到什麼利益。
“是科學，他們重視的是科學，他們想知道正確使用我們的產品所涉及的科學問題。”這一理解催生了針對客戶的第3選擇：他們組成了一個由24位頂級醫藥代表組成的健康科學小組，與國内最富影響力的内科專家密切接觸。福庫是小組組長，“他們的工作是理解學術帶頭人的關註點，確保他們在不受任何促銷幹擾的前提下得到最精確的科學信息”。
公司内部出現了反對意見。一些銷售領導認為這個健康科學小組太浪費精力：“他們能賣什麼？收入從哪裡來？”但是福庫據理力争：“我們知道這是跟醫生打交道的最有效的途徑，我們將提供他們需要的東西而不是為產品做宣傳。他們不需要更多的樣品、小冊子或小飾品。我們所接觸的學術帶頭人會影響他們所在的内科醫生圈子，我們的銷量也會隨之增長。”
通過傾聽，他們了解到更多深深困擾醫生的問題。“患者依從性是一個大問題。醫生告訴患者應該做什麼，但他們就是不聽。”厄斯裡說，“他們想多吃、多吸煙、不想運動，‘給我片兒藥讓我好受一點兒吧’。”公司開始專註於提高患者依從性，“以糖尿病為例，它的治療費用很高，病人負擔很重。如果能夠讓患者提高依從性，那麼負擔就會大大減輕。於是提高患者依從性、確保患者遵守治療方案就成為我們的共同利益。我是廠家，我希望我的產品得到使用，因此我會從中受益；醫生會得到滿意的療效，患者也會恢複得更好。整個醫療系統都會由於成本的減少而受益”。
後來他們還發現，一些專業銷售技巧對醫生提高患者依從性也很有幫助。醫生可以“銷售”療法。他們可以探求患者不肯依從的原因，用同理心傾聽患者，找到潛在的原因。（“你沒時間鍛煉，聽起來時間是個問題，我有一個並不費時的鍛煉方案，你願意試一試嗎？”）他們可以像銷售人員那樣更認真地跟進。於是又一個第3選擇誕生了：培訓醫生學習銷售藝術。
衛生保健供應商關註的另一個問題是醫療資源分配不均。“美國東南部地區是一個很好的例子。”福庫說，硬件措施很成問題，“在亞拉巴馬州，人均醫生數量是還可以，然而所有醫生只分佈在4個城市。在肥胖症與心腦血管疾病發病率高達75%左右的亞拉巴馬西部，一個醫生都沒有。問題最嚴峻的地方卻沒有醫療保健。”於是福庫和他的團隊開始將關註點放在維持均衡上。“我們有治療這些疾病的產品，於是我們開始尋找戰略機遇，與那些嘗試將更好的衛生保健帶到該地區的人合作。大量的拜訪是沒有用的，因為那裡沒有醫生可拜訪。我們要做的是退後一步，花些時間傾聽醫學會、州衛生人員和大學的想法，看看我們要達成怎樣的合作才能切實幫到他們。”
在把自己從“會走的藥品廣告”變成“解決關鍵衛生保健問題的珍貴資源”的過程中，厄斯裡和福庫以及其他人找到了對患者、醫生和自己的公司都有益的第3選擇，並且在尋找第3選擇的過程中得到了激勵和滿足。
如果我具有傳統的談判思維模式，我只會看到兩種選擇：我贏或你贏。對我來說，所有的生活都是由妥協和進取構成的。這是一種零和博弈的世界觀。相反，如果擁有第3選擇思維模式，那麼價值創造之路永遠不會有盡頭。零和交易以妥協而告終，你輸我贏，或者你贏我輸。相反，第3選擇改變了世界。人們會發生轉變，在情感和思想上更加開放，他們傾聽並學習，他們以新鮮、新穎、更開闊的視角看待事物。這時第3選擇令人們發生神奇的轉變。
協同型夥伴關系的目標，正如哈佛大學學者迪帕克·馬哈拉和馬克斯·貝澤曼所言，“不僅僅是幫助雙方達成共識，認可雙贏，更是幫助你實現價值最大化”。每位商務人士都在尋找能夠讓他們在市場上成為佼佼者的“伯樂”。我想說，讓你鶴立雞群的最好方法就是學會協同。
本文摘自《第3選擇》
我們的面前總是充滿難解、看似無解的問題。於是我們失望、決定放棄，或勉強接受一些最終還是會讓自己覺得很糟的妥協。
面對任何問題，大家慣用的第1選擇就是按照“我”的方式，第2選擇就是按照“你”的方式來進行。沖突點往往就在於，到底是你的選項比較好，還是我的。因此，不論選擇哪一方，都會有人覺得受傷或犧牲。史蒂芬R26;柯維指出，這時不妨考慮第3選擇：超越你的或我的方式，設法找到更高明、更好的方法，讓雙方都能從沖突中找到一條出路，稱之為“第3選擇”（The 3rd Alternative）。