石屋制果2

　　重開公司食堂，加強員工溝通

該從如何著手呢？

　　思索著這個問題的同時，島田首先致力於與員工們進行溝通交流。由於公司被迫停止生產，員工們每天能做的也只是打掃之類的瑣事，心中充滿了不安。島田認為，如果不為他們提供任何信息，他們不安的情緒終將爆發。

　　於是，島田決定每週召開一次名為 “員工聯絡會”的會議，通過這個會議，他來了解和傾聽了員工們的意見和建議，也向員工們闡述了自己以質量管理為首位的改革方針。同時，他還面向員工進行了兩次問卷調查。

　　對於收集來的員工們的不滿和期望，島田一一給予了回應。因為他深信，只有誠懇地傾聽員工們內心的聲音，他們才會繼續畅所欲言。

　　但是，並非所有員工都從一開始就認可了島田的態度，甚至有一位員工準備了30多個批評性的問題來刁難島田。但是，島田逐一回應了所有問題，也最終感化了反對他的那些員工。

　　島田所做的不僅僅是傾聽員工們的不滿和期望，一旦聽到合理的批評時，他會當機立斷地解決問題。例如，有人反映因為生產車間的相關管理職位沒有配備人員，員工們不得不加班。聽到這個批評，島田當即承諾將改革就業規範和休假制度。原本處於停業狀態的食堂也於10月重新開張了。這是因為島田認為這一舉措不僅有利於員工之間溝通交流，還可以防止員工不小心將飯菜帶進車間，對於車間的衛生管理方面也是有利無害的。

　　島田重視溝通的態度，與此前將管理和生產分離的管理層有著天壤之別。受到感動的員工們開始萌發積極的想法：雖然現在是困難時期，但是接下來的日子肯定會有所好轉。



　　“現在不指出，將來出了問題可就來不及了！”

與員工的溝通初見成效後，島田隨之進入下一步計劃——整頓公司結構體系。整頓的主要對象就是生產車間和員工法制觀念。

　　在生產車間方面，島田挖掘了一批精通生產管理和質量管理的外部人才。在森永制果公司董事長矢田雅之的說明下，2007年9月，島田聘請到小出榮出任公司常務董事兼生產部部長。

　　小出曾在森永制果負責過巧克力生產車間的管理，之後曾在質量檢驗等部門工作。森永制果能取得國際食品衛生管理標準——HACCP（危害分析和關鍵控制點）的認證，小出榮功不可沒。對於需要完善質量管理，重新取得顧客信賴的石屋制果來說，小出榮絕對是不二人選。島田將生產車間全權交由小出管理，並給予了充分的信任。

　　小出上任後並沒有安坐於辦公大樓中給自己安排的座位上，而是在生產流水線附近設立了一個自己的“車間辦公室”，並常駐於此。他認為，自己是從其他公司調任來的，所以要取得員工信賴的最好方式就是深入車間，加強溝通。

　　小出首先向員工們普及質量管理的基础知識，同時著手制作“白色戀人”的生產指導手冊。以往，石屋制果都是依靠員工之間的幫帶來學習生產產品的，沒有具體的生產指導手冊，如此狀態，談何質量管理呢。必須準備好能確保產品質量的生產指導手冊，並嚴格按照手冊工作，否則就不能重新開始生產。

　　拿到員工們臨時做好的手冊，小出先是平靜地問道：“這樣就可以生產了嗎？”但是，大家全都低著頭，誰也沒有回答。見此情景，小出的語調嚴厲起來：“現在不指出，將來出了問題可就來不及了！”

　　於是，兩名員工戰戰兢兢地說：“其實，這樣的流程恐怕有問題。”小出表揚了兩人，並讓員工們再次核實。確實，手冊中在原材料採購的做法上，可能會影響產品質量的一致性。

　　小出反复進行了這樣的交流讨論，提高了生產指導手冊的可靠度，同時也通過這種做法讓部下體會到了報告、溝通、讨論的重要性。

　　此外，小出每週召開一次以上的“HACCP會議”，大力宣傳質量管理中的相關知識。通過此舉，工作人員掌握了5S（整理R26;整頓R26;清掃R26;清潔R26;素養）理論和HACCP標準的基本知識。

　　在小出對一線員工進行培訓的時候，島田則開展了法律法規教育專項培訓活動。2007年9月，他成立了由公司外部人員組成的法律法規教育籌備委員會，將顧客投訴和生產車間的應對措施報告給委員會，由委員會進行分析，並給出改進意見。

　　會議每次都會持續數小時，委員會不斷毫不留情地給出一針見血的意見。雖然後來島田曾坦承當年這段時間令人覺得苦不堪言，但他在每次會議結束後都會例行召開記者招待會，公開會議讨論的內容。記者招待會之前，島田絲毫沒有多餘的時間浏覽事先準備好的預測問答和事先寫好的答案，於是他索性“有什麼就說什麼”，坦率地回答記者的提問。但是，無論遇到多麼嚴苛的“拷問”，他都絕口不提自己的煩惱和辛勞。因為，他清晰記得雪印乳業領導層的失言 造成的嚴重後果。

　　堅持信息公開的目的絕不僅僅是為了取得消費者的再次信任，島田道出了此中真意：“事先對外進行宣傳，是為了促使員工們認識到，即使是再嚴厲的批評，也得想方設法解決。”在引入外界的監督力量的同時，島田在公司展開了提高從業人員的法律法規意識的培訓活動。直至現在，培訓活動仍在進行，總計次數已達240次以上。



　　少賣一點也要保質量

經過一系列組織結構的強化，2007年11月中旬，公司終於建立起了一個能夠按照生產指導手冊推進流程的完備體系。為了從技術上斷絕篡改保質期的現象，公司還引進了能夠直接在產品包裝上打印保質期的設備。包含這些措施在內的改進計劃得到了劄幌市相關部門的認可，“白色戀人”首先開始了再次生產和銷售。

　　但是重新開始銷售時，公司卻發現了一個令人振奮的失算：消費者蜂擁而至，每天1000盒的產量遠遠不能滿足需求。

　　負責管理生產線的小出必須趕緊思考解決對策。2008年起，他致力於提高工作人員技能水平，並重新配置人才；6月，生產車間開始實行兩班輪班制，而在最繁忙的8月份，還實施了三班輪班制。這些措施提高了生產能力，日產量達到了2800盒。但是臨近8月時，生產線即使日產量達到3000盒，也不足以滿足客戶的需求了。

　　銷售部門呼籲，為了滿足客戶的需要，生產車間應該提高產量，但是島田卻堅決地反對這樣的意見。他認為，過度增加日產量，容易出現不合格產品。如果產品質量再次出現問題，將影響公司的存亡。

　　2007年發生的篡改保質期事件，正是因為公司是想利用銷售旺季來賣掉過量生產而被退回的產品。所以，與其急於增產，不如先保證質量。小出證實，當員工們理解了島田董事長的這種堅定的立場後，進一步提高了產品質量的意識。

　　同時，小出開始著重培養一線的質量管理人員。他的具體培養方案為：2008年6月開始，派遣3名組長、主任級別的員工參加HACCP標準的外部講座，並由他們將學習到的內容傳授給公司全體員工，並敦促員工們將理論付諸於實踐。他希望以這種方式，促使員工們主動地關心質量問題。

　　員工們也沒有辜負小出的期待。如今，在每週例行召開的HACCP會議上，即使小出沒有指定會議的主題，組長和主任們也已經能夠自主準備讨論主題，無需小出過多操心了。

　　當然，這些舉措在實際生產中也初見成效。2009年3月，公司在接受劄幌市“食品衛生管理制度”考核時，負責資格認定的監察員感歎道：“生產車間走廊的光照與員工們的表情和以前完全不一樣了！”石屋制果株式會社成為劄幌市制造業中第一個獲得該制度認可的公司。的確，公司員工的意識有了很大改變，小出現在可以拍著胸脯說：“我們公司現在的衛生管理意識絕對不遜色於森永制果公司！”

　　因停止生產，石屋制果株式會社曾出現財政赤字。但是2009年4月期，公司業績便迅速回暖，銷售額達到了有史以來最高的93億4100萬日圓，經常收益也達到了18億800萬日圓。看到這樣的情況後，公司在專注於質量管理之餘，又開始謀求新的發展之路。同年8月，公司開始銷售新產品年輪蛋糕“TSUMUGI”，這一產品同樣全部使用北海道出產的原材料。在四個月之後的12月份，公司產品中又增加了新成員“白色年輪”。因醜聞而停止生產的產品已經全部開始再次生產、銷售，新產品的上市，也標志著一個全新的石屋制果體制已經完善。

　　2010年以來，“白色年輪”一直保持著良好的銷售業績。島田和小出從這些現象中切身感受到，改革正在讓公司產生點點滴滴的變化。

本文摘自《絕境大逆轉》

---

　　 產品更新緩慢、質量?現問題、門店缺乏個性、過度擴張、企業結構臃腫……15家日企站在關乎生死的懸崖邊上。要找到活路，亟需大刀闊斧的改革。改革者也許是畢生支撐企業的元老型領導，也許是外部空降的新生代改革者，也可能是活躍在一線的基層員工……他們不僅使企業活了下來，還使它們變得更加強大了。 本書精選15家知名企業走出困境、扭虧為盈的案例，內容涉及企業結構改革、尋找新的銷售渠道、挽回企業形象、開發新產品和新服務等，企業領域涵蓋金融、IT、服裝、餐飲等行業。通過深入了解企業內部情況、分析數據、採訪員工，找到它們突破逆境、起死回生的一步。每一個贏得挑戰的故事，都充滿了熱血、激情與智慧。