打動消費者的關鍵是故事

　　各個企業已經漸漸認識到，故事力就意味著金錢。據經濟學家迪爾德麗· 麥克洛斯基（Deirdre McCloskey ）和阿加· 克萊默（Arjo Klamer）的統計，廣告、咨詢等說服性業務占美國國內生產總值的25% 。有些人假設，如果這些說服性業務中有一半都包含故事力的話，那麼故事力每年為美國經濟創造的價值就是10 000 億美元。因而，各個機構正逐漸這個深受麥基和很多人擁護的故事倫理，但其方式也往往十分出人意料。

　　最顯而易見的例子是一個叫做“組織講故事”（Organizational Storytelling）的新型運動。這一運動的目的是使各個組織意識到存在於組織內部的故事，然後利用這些故事實現自己的目標。該運動的發起人之一做生活的策劃者是澳大利亞的史蒂夫· 丹寧（Steve Denning）。

　　史蒂夫· 丹寧起初在悉尼做律師，後來成為世界銀行的一名中級管理人員。他說：“我是個傾向於用左腦思考的人，大型機構往往喜歡這種類型的人。” 後來有一天，世界銀行進行了重大調整，他被迫離開自己鐘愛的崗位，被派往冷冷清清的知識管理部門，負責公司大量信息的處理工作。就這樣，丹寧成為這個部門的最高領導。起初他對該部門進行了一場變革，但在內心他對這一職務非常不滿。（聽起來有點像是“英雄的旅程”，對吧？）在試圖弄明白世界銀行什麼樣的知識需要管理時，丹寧發現，他從人們的交談中學到的東西比看銀行的官方文件和報告學到的東西還要多。這就意味著，要想真正成為世界銀行的最高知識領導，他就決不能只局限於自己在職業生涯前的25 年所學到的左腦思維方式。因此，他率先用故事來傳達知識，使世界銀行成為知識管理的帶頭人。

　　他說：“故事化並不會取代分析型思維，它能讓我們從新的視角看待問題，讓我們看到一個不同的世界，它是分析型思維的有益補充。用貼切的故事來解釋抽象的分析，更加有易於理解。”現在，丹寧正在向遍佈世界各地企業講述自己的故事，傳播這一理念。

　　丹寧並不是唯一一個發掘故事商機的人。3M 公司就為其高層管理人員開設了講故事培訓班；美國國家航空航天局（NASA ）也開始將故事用於其知識管理方案；施樂公司認識到，維修人員通過講故事的方式互相交流經驗、學習維修方法，而不是通過看維修手冊，於是公司收集了很多故事並組建了一個叫做“尤里卡”（Eureka ）的經驗資料庫。據《財富》雜志估計，對施樂公司而言，該資料庫的價值可達1 億美元。除此之外，專門說明公司有效利用自身故事的企業也相繼成立。其中一家公司是StoryQuest ，總部設在芝加哥。它會派人來到客戶公司，把公司員工講述的內容都記錄下來，並制作成CD ，以說明公司建立文化認同和達成使命。

　　在英國，理查德· 奧利維爾（Richard Olivier ）也針對如何將故事力運用到各大公司的業務上，給出了一些建議。理查德· 奧利弗是著名電影演員勞倫斯· 奧利維爾（Laurence Olivier ）和瓊· 普羅萊特（Joan Plowright ）的兒子，曾是一位莎士比亞戲劇導演，他將自己採用的技巧稱為“神話戲劇”。演員在閱讀或演出莎士比亞戲劇的時候，可以學到一些領導能力和公司管理能力。奧利弗說：“單靠邏輯分析能力再也不能保證成功了。”要成為一個成功的商人，一定要學會把會計學和金融學同講故事的藝術結合起來。

　　組織講故事：一個功能強大的管理工具，是21 世紀的關鍵領導力。知道如何有效地傳達一個恰如其分的故事，是具備高超的溝通技能的要求，也是提升個人和組織影響力的有效方式。企業可以通過內含於故事中的理解、信念和激勵，將員工與組織戰略緊密聯繫在一起。

　　人們很容易拿一個自诩是古羅馬皇帝的採購經理開玩笑。10 年前，“故事力”這個詞本身，可能就會使某個人成為公司主管們的笑料。但是現在，曾經發展緩慢、拒絕改變的大型機構也開始重視故事力的管理價值，這就再次證明了故事力的重要性。惠普技術專家、施樂帕洛阿爾託研究中心聯合創始人艾倫· 凱（Alan Kay ）曾說：“通常，我們在會議室里所做的讨論都比較膚淺。其實，我們都只是手提公文包的穴居人，熱切盼望著某個智者會給我們講個故事。”

本文摘自《全新思維》

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　　《全新思維》標志了一個時代的轉折，改變了我們看待並體驗這個世界的方式。平克殘酷地將人人為之奮鬥的專家之路彻底颠覆，未來是那些跨領域型人才、故事型人才、創意型人才的天下。對於當今那些仍然奮鬥在會計、律師、工程師崗位的專家型人才來說，是時候給自己的工作來點不同以往的色彩了。本書在每一項全新思維能力的最後，都附有一個工具箱，詳細列出了培養這一能力所需要的實踐和具體指導，對於每一個希望擁有與衆不同能力的人來說，都是不可或缺的行動指南。