組織因何而痛？

　　大多數企業都正在遭受組織之痛，一方面，痛點與“效率”相聯繫，這其實是傳統組織之痛。雖問題多多，但也有辦法可解；另一方面，這痛點與“戰略”相聯繫，與新型領導力、學習型組織建設相關，此痛非彼痛，根本沒有現成的藥方可醫。

　　20世紀90年代，很多企業家把企業比作一條“船”，當然，也有個別氣魄大的企業家把企業比喻成“聯合艦隊”，如海爾的張瑞敏。但不管是“船”，還是“艦隊”，都是機械，只要船長一下令，舵一打，船頭一調，船尾也就跟著過來啦。要說麻煩一點的，也無非是“船大難調頭、船小好調頭”罷了。

　　如今的企業早已不是這樣了，它更像一條“舞龍”，往往是龍頭一轉就過來了，可龍身和龍尾就沒那麼容易就轉過來，而組織之痛通常表現在龍頭、龍身、龍尾的不一致，無法讓戰略、組織、文化一起轉變，只能硬轉，這絕非個案。

　　從大的環境看，組織之痛還體現在“個人—組織—社會”之間的關係，我們的體會是——要活下去，就要解決個人和組織的關係；要可持續發展，就要解決組織和社會的關係。

　　從變革的起點看：全球化使世界變平了，而金融危機也顯示出由此帶來的風險，我們並不知道全球化對組織的各種各樣的影響。從變革的終點看：可持續發展引發了必要的革命，新型組織為什麼需要從可持續發展角度去設計未來。從更多企業的實踐看，如今企業面臨越來越多的不確定性，與之相應的應對就是啟動變革，而變革往往從組織調整開始，這很容易導致事未成而人心已惶惶。

　　西方管理學已到了轉折點，未來30年中國企業成長的路徑與基因也需要重新塑造，按照過去的方式我們已無法把握現在，我們需要站在明天來重新思考現在。

　　因此，建設“新型企業組織”是基於以下幾點迫切的內在需要：

　　（1）提升企業核心能力的需要。過去談到企業核心能力，基本上聚焦於企業核心競爭能力，也就是基於戰略和商業模式層面的核心能力的提升。但企業的核心其實是人，無論多麼創新和先進的戰略和商業模式，都是要靠人來規劃和執行的。對人的管理即組織管理最重要和最核心的部分，才是企業核心能力的根本所在。企業處於創業階段時，可以依靠個人英雄主義，可以強調企業家的強勢、發揮個人至上主義；企業發展到一定規模、成長為大型企業之後，就必須更強調團隊文化和組織推動力，這個階段企業的持續增長真正依靠的是組織驅動。問題是，要真正實現組織驅動企業的可持續增長，核心關鍵在於處理好企業文化與管理思想、管理模式之間的關係。

　　（2）中國企業失敗的案例啟示。按照吳曉波所著《大敗局Ⅱ》中的分析，順馳好像是敗在了“速度”上，但實際上，順馳是敗在了“賭”上，“賭”政府在執行土地出讓金繳納政策的“寬鬆”上，這種行為叫做“在企業文化的邊緣走鋼絲”。德隆的老三股在最輝煌時期產生的利潤也不過2個多億，根本不能夠支撐唐氏兄弟的擴張雄心。明知不可為而為之，在戰略規劃做出來的那一天就已經失敗了，唐氏兄弟不是敗在戰略上，而是敗在價值取向——文化上。顧雏軍收購科龍，如果在發現上市公司與母公司之間巨大關聯交易黑幕的第一時刻就選擇退出，即便有損失，也不大，但他反其道而行之，大肆選擇同類國企進行收購，本質上其還是想利用這些國企控股方的問題達到自己占便宜的目的。結果可想而知，郎鹹平的炮轟充其量是個導火索而已，顧雏軍仍然敗在價值取向上。其他失敗的企業案例也大同小異。有的分析說這些企業家敗在所謂的“政商博弈”上，是沒有看到問題的本質。綜上所述，新型企業組織的“新”，首先是新在企業的價值取向上。

　　（3）傳統管理思想與管理工具的失效。中國企業向西方企業系統學習了三十年，時至今日，大部分國際上的“最佳商業實踐”在中國都有，但似乎不能完全解決企業發展的根本問題。以績效管理為例，根本上還是一種外來的因素在刺激員工，解決不了從“要我做”到“我要做”的轉化，而新型溝通和團隊匯談可以解決這樣的問題，即必須通過真正的學習型組織的建設來解決這樣的問題。

　　（4）“公司”概念的反思。 對“公司”概念的反思，彼得·聖吉在《第五項修煉》中已經做了很精辟的分析，其中一段是：“公司是歷史的產物，其設計乃出自人們的心智模式，而非出自物理定律。時機一到，它能夠也必然發生轉變，而轉變的速度也許會比所有人想象的都要快。”那麼，我們是不是有機會重構“公司”的概念呢？

　　（5）知識型員工的崛起與管理上的挑戰。大約在半個世紀之前，德魯克創造了“知識工作者”(Knowledge Worker)這一新詞，用以描述一個新型工種，這些員工的基本生產資料不再是資本、土地或勞力，而是有效地利用知識。

　　麥肯錫紐約分公司資深董事Lowell Bryan 和 董事Claudia Joyce一起研究分析得出，隨著這些專業人員作用的凸顯，他們的效率卻越來越低下。細想一下協作行為，在公司中工作的專業人員人數的每次增長幾乎都會導致潛在協作者和低效互動呈指數級的（而非線性的）增長。目前，許多大公司都雇用了10 000名或更多的專業人員，這些專業人員大約有5 000萬個潛在的雙邊關係。

　　對於知識也是一樣，搜尋知識意味著設法找到頭腦中有這種知識的人，因為大多數公司都缺乏有效的“知識市場”。這種搜尋之難可用全球公司電子郵件的數量來衡量，該數量從1998年的每天約18億封上升到了2004年的每天170多億封。隨著尋找人員和知識變得更加困難，專業人員和同事之間的群體凝聚力和信任度有所下降，從而降低了生產率。

　　在他們看來，當今的大公司在提高專業人員的生產率方面所做甚少。事實上，這些公司垂直的組織結構設計，再加上臨時特設和矩陣式的重疊，幾乎總是使專業工作更為複雜和低效。這些垂直結構是工業時代遺留下來的，極不適合專業工作流程。公司內專業人員彼此之間的合作應是水平的，但垂直結構卻迫使這些員工在缺乏連接的組織豎井之間搜尋知識與協作者，並在找到後獲取他們的合作。

　　然而更為糟糕的是，矩陣結構的設計本來是為了照應橫貫垂直管理的“輔”軸，但卻常常為專業人員制造了需要面對兩個上司的難堪。比如，一個人負責銷售隊伍，而另一個人負責產品線。尋求合作的專業人員因此需先向組織上級請示之後，才能在水平方向上開展協作。通常情況下，只有在有意協作的人員說服有上下級關係的管理者解決相互競爭的組織豎井間的沖突後，才能進行有效合作。大量的時間浪費在了調整日程分歧和尋找共同的解決方案上。

　　其他特設的組織形式（如內部聯合、部門的共同領導、擴展的專案小組與研究團隊）只會使組織進一步複雜化，並增加在內部協調工作所需的時間。當專業人才（直線經理或共享服務部門成員）浪費寶貴時間去應付複雜的具有嚴重缺陷的組織結構時，只有通過無窮無盡的會議、電話和電子郵件進行交流。

　　華南理工大學工商管理學院陳春花教授認為，就像一個人的事業能否做大取決於他的胸懷與視角有多寬闊一樣，組織亦是如此。組織的思維方式不應該只是關註組織自己，而忽略了組織與每一個個體的關係。企業的組織是一個生命系統，人與組織則構成一個生態系統。

　　可是，在傳統的思維觀念中，領導者們習慣眼光朝外，將組織與員工個人割裂開來，以對立對抗、甚至徵服的姿態去處理組織與其息息相關的“生態圈”中組織成員的關係，從而只見樹木不見森林、只顧及組織而忽略個體。

　　因此，人與組織環境沒有“關係”不行，有“關係”而不能產生持續而穩定的“價值”，亦沒有任何意義。如何在個體心中留下長久的、一貫的、生命型的品牌形象、價值認同的理念、願景驅動的領導地位，才是“組織關係營銷”的本義。組織與個體最終構建的是一種價值型(經濟價值與思想價值的總和)的關係網路。它需要我們站在組織長遠戰略的角度，站在組織可持續發展的角度，重新審視並構建組織與個體“生態環境”的關係。

本文摘自《品嘗變革》

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　　本書提出了“世界咖啡”產生的背景及意義，詳細介紹了運作“世界咖啡”的七項核心原則，為主持不同規模群體的“世界咖啡”提供了實踐技巧。更重要的是，本書包括了大量的全球企業、政府等組織的案例，對“世界咖啡”的應用進行了真實生動的展示。 如果認真地實踐，“世界咖啡”將引導一個公司、一個產業、一個社群、一個社會，乃至整個世界，在協作對話、分享知識、創造行動的過程中找到交流的最佳平台。在此基础上，逐漸領悟學習型組織的真谛，以飽含意義的匯談，激蕩出更多人內心的無盡智慧，真正建設起學習型組織。