完整的執行體系（1）

　　對於一個完整的團隊執行體系，假如你要了解它的細節，我們可以用一個圖書館的內容來進行表達，但很多煩瑣難記的程序其實並不重要，關鍵是一些基本原則。就像一棟房子的支柱，一支軍隊的核心武器，一個國家或民族的傳統文化，一篇文章的幾個主題，甚至是一支鋼筆簡易的寫字原理。

　　當你確定要為團隊搭建一個執行體系時，你要關註的主要有四部分。

　　● 團隊構成

　　我幾乎每次去做培訓，都會提到《西遊記》的取經團隊，因為它永遠都是一個值得研究的參考對象。它的成員有唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧。其他還有一些打醬油的神仙成員，但都是遊離在這個取經團隊體系之外的，不需多提。對於這固定的四個人，我們都很熟悉了，其中唐僧是經理，作為團隊帶頭人的同時又是業務經理，孫悟空是技術骨幹、團隊的業績支柱，沒有了他，其他三人什麼都幹不成；而豬八戒和沙僧是普通的團隊成員，做著最辛苦的外圍工作，無法處理核心業務。另外值得一提的是，這個團隊的最高領導不是唐僧，而是觀音，他並不經常出現，而是遙控指揮，像是一位躲在幕後的公司大股東。

　　開始的時候，他們沒什麼團隊精神，提不上有什麼榮譽感，就是一群烏合之衆，被臨時凑到了一起，說明觀音完成一個既定的目標。作為團隊的成員，幾個人也沒有一個共同目標。但關鍵不在於起步，而是在取經的過程中，團隊構成的基本特點導致了大家開始共同面對困難和解決困難，在一難又一難的闖關中，幾個人產生了極強的團隊凝聚力，並視取經為最終的榮譽，然後獲得了成功。

　　分析這個取經專案組，我們會發現，唐僧作為業務的執行經理，具有充足的理想主義，雖然能力不足，但信仰強大，堅貞不二。所以，唐僧始終是這個團隊的精神領袖。孫悟空沒什麼信仰，但他能力出衆，幾乎以一人之力在保障這個團隊安全地前行，以及保證業務目標的最終實現。他的忠貞受到過許多次的考驗，好幾次差點跑回花果山，但在唐僧的感召下，他具備了信仰，融入了這個團隊的統一榮譽之中。至於豬八戒和沙僧，看起來是打醬油的，但一個團隊的苦力亦是不可缺少的。他們的信仰說白了是來自於這支團隊的成敗，成則聚，敗則散，他們的原則就是：師傅說什麼，就是什麼。其實，這就是一支團隊執行力的基本體現。

　　一個團隊，首先需要聪明人。我們現在衡量一個人才是否優秀，當然有許多不同的標準，但有兩大基本標準就是智商和情商。智商是智慧，情商則是品質。一個團隊的骨幹必須是同時具備高智商和高情商的，兩者缺一不可。比爾·蓋茨曾經這樣來描述他眼中的聪明人：

　　聪明人一定反應敏捷，善於接受新事物。他能迅速進入一個新領域，給你一個頭頭是道的解釋。他提出的問題往往一針見血、擊中要害。他能及時掌握所學知識，並且博聞強記，他能把本來被認為互不相幹的領域聯繫在一起使問題得到解決。他富有創新精神與合作精神……

　　德才兼備的人，既有高尚的品德又有強悍的才能，這種人是我們首要的尋找目標。就像很多成功的企業家所感慨的，一個優秀的人才不光要有才，還得要有德，同時，他還要為人隨和，接物待人知大體。如果你能找到這樣的一個人，並有機會將其吸收進你的團隊，那麼千萬不要錯過，一定要及時伸手，把他籠絡到自己的手下。

　　一個合格的團隊帶頭人，他應該具備哪些素質呢？我認為：作為團隊經理，他首先要懂管理。不懂管理的人，他在這個團隊中只能打醬油，無法從事長期的管理工作。而且管理者不但要懂得管理這門學科，還要熟悉自己的直接下屬正在做的工作。其次，團隊帶頭人一定要具備很強的溝通能力和好的溝通方法。他們需要頭腦靈活，思維敏捷，知識面寬廣，考慮問題比較全面，也必須技術精湛，業務能力出衆，能夠讓手下服氣。最後，作為團隊的老大，他還要能定期管理及跟蹤任務，有很好的進度管理觀念，使得團隊的業務穩定增長，按時保質地完成。

　　以前，我的公司和其他的公司合作開發過一個專案，當時我們對於開發這類業務沒有什麼經驗，所以當時過來的經理，是對方客戶公司的，我們的人抱著學習的態度去參與。這個人體現出了很強的計劃控制能力，不管有什麼影響到專案計劃的事情，比如人員辞職、某一塊業務不精確不到位，他總是能夠及時地採取必要的措施，減少延期，調整計劃。

　　更讓人叫絕的是他的溝通方法，他不是坐在手下的對面跟你幹聊，或者在會議室慷慨激昂地向你賣弄他的經驗和他的口才，而是叫上你喝咖啡。每天上午11點和下午4點鐘，他就會叫上團隊成員下樓喝咖啡，很隨意地聊天，什麼內容都可以談，好像不是在工作，而是一次閑餘時間的聚會。起初大家對此還有點意見，覺得這人腦子有病，或者有什麼企圖。但是後來，也跟著喝去了。

　　在這個過程中?交流就會非常豐富，從專案的管理到設計方法，從技術發展到風土人情，幾乎無所不包。也是在這個過程中，他增強了團隊成員間的互相理解，活躍和輕鬆了團隊的氣氛，而且體現出了他很好的管理素養，展示了不凡的人格魅力，讓大家在努力工作的同時，又對他非常感激。

　　對於這個人，我至今還對他有著很深的印象，很想把他挖到我的公司擔任專案負責人，去帶領一支團隊。但是很可惜，任人抛出萬金，他就是紋絲不動，毫不動心，對於那家公司，他保持著十分強烈的忠誠，這是更讓人敬佩的一點。

　　團隊成員的構成必須合理，不是說你找一幫人聚在一起工作，就可以稱之為團隊了。他們之間應該是能相互負責的、具有共同的目標和共同方法的、有互補技能的一些人。

　　在一家公司，曾經有一個六人的團隊，雖然大家的能力相差很大，但從來都是相互合作，優劣互補，沒有任何人會受到其他人的歧視。大家在開小組會議時，畅所欲言，對問題的披露沒有任何阻力。

本文摘自《給你一個團隊，你能怎麼管？》

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　　作者用他參與海外上市公司與國內民營企業管理的親身經歷，分享團隊的建設與管理經驗。他通過簡潔有趣的描述，翔實動人的案例，為我們揭示管理的真相，告訴你應該如何建設和管理一個團隊，內容富有系統性與針對性，簡單易懂，容易上手，尖銳深刻。
　　團隊管理，這是一個簡單直接但又讓許多人充滿困惑的命題。說它簡單，是因為團隊無非只有三個條件：自主性，思考性和協作性。只要使你手底下的這幫人充分具備了這三大要素，一個合格的團隊就建立了，它隨著你的指揮棒沖鋒陷陣，無所不至。但讓很多管理者困惑的是，在實際的執行中，人們會遇到諸多現實而無奈的困境，會發現情況並非如此，原來還有這麼多潛在的未知的問題。人性的種種缺陷，往往讓團隊的組建和管理面臨無窮大的風險，不管你腳下是一家無足輕重的小公司，還是世界500強企業，他們的中高層領導者及員工本身都有這種苦惱。即，你明明身在團隊，卻感受不到一支成熟強大的團隊的支撐，經常孤軍奮戰，陷入苦鬥，多倍付出，卻只能得到可憐微少之回報。
　　本書的主要目的，就是解決這種普遍存在於各種組織中的“團隊之惑”。書中的內容簡潔易懂，有著非常清楚的定位，適合中國的中高層管理者學習參考，同時又具有很強的總結性，告訴你如何管理一個團隊，如何突破自我，對於初創業者和有志於從事管理行業的人，提供了豐富的經驗。