學習型組織不僅是管理學的問題

　　普天之下，說理的人多，悟理的人少；知道的人多，行道的人少。

　　——某禅宗大師

　　 在這個飛速變化的歷史時期， 每一個中國企業都不乏新的發展機遇。但在發展過程中，企業都要面對重重困難，每前進一步都要應對新的挑戰，都是自我的突破。

　　一方面，未來不可預知、經營環境不確定、技術日新月異、競爭不斷加劇；另一方面，管理幅度逐漸加大、管理難度持續上升、關鍵人才總是缺乏、知識更新的壓力一天天在增加。 所有這一切都意味著企業只有持續提升基础能力、構築組織學習能力、形成創新能力，才有機會繼續發展。

　　現在的企業組織無法維持“一成不變”的日常運作模式，持續變革已經成為企業常態。企業組織在新環境下發生了怎樣的變化，企業組織遭遇了無法回避的諸多拷問：這些問題如何通過組織變革得以解決？人與組織與社會的新型關係是什麼，如何讓組織能夠健康並可持續發展？

　　應該說，適用於當今公司的新組織模式不會自發地從過時的工業時代舊式結構中脫穎而出。相反，企業必須通盤設計新的模式，解決工業時代的主要問題，要通過看清現有系統，並建設多樣性領導力網路來共同創造新系統。通過向至今無人質疑的工業時代心智模式發出挑戰,展示通向一個全然不同的未來的道路。而這一點，往往被管理者所忽略！也就是說，一個新的未來，不可能用舊的思路和方法去創造！

　　當前，“學習型組織”依然被視為最前沿的管理理論，這種理想的組織以系統思考為核心，融合了自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習、系統思考五項修煉。

　　如果說20世紀90年代初誕生的另一企業管理思想“企業再造”理論，只是觸動了已經成熟的大型企業，那麼打造成“學習型組織”，則幾乎成了中國所有類型企業共同的夢想。 有人預言學習型組織將成為21世紀企業的組織形態，誰率先成為學習型組織，誰就更有競爭優勢。

　　當然，學習型組織在中國落地的過程中，也有人對到底有多少國內企業真正清楚學習型組織的模型、創建條件、實施步驟以及究竟能帶來怎樣的變革等問題抱有懷疑。但無論這種現象是繁榮還是帶有泡沫，學習型組織的學習浪潮還是讓我國的企業和社會做出了這樣或那樣的改進。

　　和其他管理大師相比，彼得·聖吉理論最大的不同點在於:他把人當作企業的核心價值。其他大師講的，都是經營的問題，講究的是可見範圍內的效率，而不是長遠的效能，如漢默(M.Hammer)的“企業再造”，主張用激進的手法降低成本，波特(Michael Porter)的“競爭策略”，是從市場、企業管理的方面來談。但彼得·聖吉講的卻是根本的問題，他提出的永續發展，是從管理、人性、社會的角度，去看一個企業為什麼存在，怎麼存在，如何存在，不但能在企業經營中兼顧成本、效益，並且能為社會創造福利。

　　從某種意義上講，學習型組織不僅是管理學的問題，它還涉及組織和人將向何處發展的問題，正如彼得·聖吉所講:“對於任何修煉和修行來說都一樣。我目前還沒有發現成功的學習型組織，全球都沒有。學習型組織這個概念其實是一個不斷改善、不斷實現自我超越的動態過程。”

　　【關鍵提示】組織的“五項修煉”模型

　　彼得·聖吉認為：學習型組織不在於描述組織如何獲得和利用知識，而是告訴人們如何才能塑造一個學習型組織。

　　彼得·聖吉提出了建立學習型組織的“五項修煉”模型 :

　　（1）自我超越(Personal Mastery)：能夠不斷理清個人的真實願望、集中精力、培養耐心、實現自我超越。

　　（2）心智模式轉換(Mental Models Shift):心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢，在知識經濟時代，這會影響其對待新事物的觀點。

　　（3）共同願景(Shared Vision):組織中人們所共同持有的意象或願望，簡單地說，就是我們想要創造什麼。

　　（4）團隊學習(Team Learning):發展成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。

　　（5）系統思考(Systems Thinking)：要求人們用系統的觀點對待組織的發展。

本文摘自《品嘗變革》

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　　本書提出了“世界咖啡”產生的背景及意義，詳細介紹了運作“世界咖啡”的七項核心原則，為主持不同規模群體的“世界咖啡”提供了實踐技巧。更重要的是，本書包括了大量的全球企業、政府等組織的案例，對“世界咖啡”的應用進行了真實生動的展示。 如果認真地實踐，“世界咖啡”將引導一個公司、一個產業、一個社群、一個社會，乃至整個世界，在協作對話、分享知識、創造行動的過程中找到交流的最佳平台。在此基础上，逐漸領悟學習型組織的真谛，以飽含意義的匯談，激蕩出更多人內心的無盡智慧，真正建設起學習型組織。