怎樣在市場不景氣時維持企業發展？

　　2012年過到一半，大部分的企業都會覺得這是一個毫無驚喜的年份，外部、內部種種不確定因素，讓企業變成一只掉進溫水里的青蛙。有人說現在企業面臨的困境堪比2008年金融危機爆發時，可是沒有那時候的驚濤駭浪，也沒有那種在大廈將傾的危機感之下激發出來的衆志成城的決心和激情，很多人感覺現在這種“鈍刀子割肉”的感受更令人迷茫。怎樣在市場不景氣的大環境下維持企業發展？經濟什麼時候才能复蘇？在不確定的等待過程中，我們要做的，是一切為了生存，還是隨時準備著复蘇到來時的發展？

　　借用一句老調重彈的話：在這種時候，更應該重視企業有機增長的能力。所謂有機增長（OrganicGrowth），指的是企業通過內部的改造、革新、挖潛、激勵來提高競爭力，擴大市場占有率，取得可持續的增長，也就是我們常說的“企業的造血功能”，而非靠“體外輸血”，比如兼並重組、資本運作等。而在激烈的市場競爭中，有機增長更經常地被理解為企業為客戶提供獨一無二的個性化產品和服務的能力，滿足並且維持客戶獨特需求的能力和願望。

　　然而，在經濟不景氣的情況下，企業在思考上述問題的時候，往往會被另外一個更加現實的問題所干擾，這個問題就是：我的成本如何控制？我的毛利率如何保證？我當然知道應該盡可能地為用戶提供更加質優價廉的服務，可是這件事能在不增加我的成本的前提下做到嗎？

　　美國博斯咨詢公司的謝祖墀博士的回答是：“當然可以。”他認為，“現在很多企業在處理與客戶的關係時，大多數都將客戶的購買行為視為零散的、沒有關聯的一系列交易事項，這樣就有些狹隘。他們首先忽略了客戶選擇他們產品或者服務的動機，因而更加不會註意客戶長遠的需求。如果是這樣，就算你在CRM（客戶關係管理）上投入得再多，也難以起到任何拉動銷售的作用。真正的客戶中心制企業視野要廣闊得多，他們的營銷已經超越了簡單獨立的事件性營銷，而是關註客戶生活週期導致的需求變化，比如消費者結婚、買房、生孩子或者其他一些生活變化，都會導致其需求不斷變更。”

　　所以，很多企業開始跟蹤消費者的生活週期變化，根據他們隨著年齡和生活經歷增長而變化的購買偏好，進行有針對性的推薦。還有一種更極端的觀點則認為，未來的商業形態，應該是一種從需求為出發點的有機鏈條，先從客戶產生需求，然後才是企業按照客戶的要求按需定制，為客戶提供最準確、最實惠的解決方案。

　　這是一種聽起來很令人興奮的觀點，但是在目前這種狀況下，還很少有人能做得到。當然，那些奢侈品牌的高級定制產品除外，他們從來不需要考慮成本問題，只需要考慮如何提升用戶的滿意度。

　　好吧，不定義自己是專門為“高帥富”人群服務的“白富美”企業的企業群體，如何在成本和滿足用戶需求的問題上達成平衡？或許，笨鳥先飛是一個不錯的選擇。謝祖墀博士認為，以客戶為中心的企業在賣出產品或服務之前，便開始了與客戶的溝通，並一直把溝通持續到客戶進行購買和購買之後。當然，這些要在考慮控制成本的前提之下進行。

　　他發現現在很多行業，包括金融服務業，已經開始與客戶建立這種度身打造的顧問關係，但僅限於那些大客戶。那些領先的銀行，正在通過發展創新的“打包建議”和相應的技術，增強市場滲透力。一些銀行推行的財務分析工具就是個很好的例子。客戶只要提供家庭財務狀況，銀行的財務分析工具就會為客戶自動生成一個理財方案，客戶經理會當場向客戶徵詢意見和確認。這樣一來，客戶接受到了理財教育，銀行也贏得了消費者。

　　今天在微博上看到一句話，更言簡意赅地說明了這個問題：“你現在為產品流的每一滴汗水和淚水，都是當年洞察用戶時腦子進的水。”現在，你可以問問自己，在產品成形之前，你花了多少時間和用戶在一起？在管理者做決策的時候，你是否已經聽取了足夠多來自用戶的聲音？

　　一方面你很清楚你的產品是什麼，另一方面你很清楚你的客戶是什麼，在兩個非常確定的因素之間建立紐帶，就是一件相對容易的事情。

本文摘自《商業兇猛創業有毒》

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　　 長久以來，我們都太習慣於從創業故事中去尋找傳奇色彩，如果沒有傳奇，聽衆或讀者就會感到很不習慣。如果這個故事來自東方，我們的期待會分成截然不同的兩種：一種是從社會底層摸爬滾打直至成為首富；一種是從小就天資過人、成年之後又屢有貴人相助，最終一鳴驚人天下知。但是，真實的商業世界其實並非那麼浪漫，更多是殘酷的現實。
　　中國互聯網立足於野蠻生長的土壤，各種商業故事在這里輪番上演，光榮與夢想、出賣與背叛、堅持與沉淪，種種劇情如此跌宕起伏，以至於在演出落幕後，我們會忍不住思考一些問題，比如：你為什麼想當CEO？創業者如何堅持最初的夢想？你知道如何去選擇和放棄嗎？什麼時候應該堅持自己的判斷？……