轉型永遠需要

　　追求戰略理想，這種理念，不說它過氣，至少已經在過度炒作和一些建立在對戰略似是而非理解的行為之下，變得有些聲名狼藉。前幾年地產界的萬科和順馳無疑是這樣的典型。而2005年的企業更加務實，所謂市場的冬天也迫使他們必須務實了。越來越多的大公司採取了保守的做法。“這個世界上有太多事情都僅僅表現為理論或者戰略，真正能落到實處的不多”，霍尼韋爾公司（Honeywell）的前主席與首席執行官LarryBossidy在接受媒體採訪的時候強調。來自國外咨詢公司的建議是：在企業目標方面，不再一味追求增長，而應更註重效率；在領導風格方面，小心謹慎必須取代大膽莽撞，成為主流的管理特質；執行與戰略要成為泾渭分明的兩個概念。

　　經濟浪潮也是一浪推開一浪，即便之前的浪潮帶來的是繁榮，隨後的浪潮帶來的是不景氣，它們卻能產生相同的副產品，就是一個新的經營理念推翻之前盛行的另一個理念。如今我們可以看到一件有趣的事情是：企業轉型的概念又一次時髦了起來。有一種形象的說法，人們的經營理念就像鐘擺一樣，從極端回到理性中心，於是企業轉型潮流的回歸就變得理所當然了。在媒體上和公司內部文件中，我們又無時無刻不在聽著同樣的一個詞，所有行業，無論是航空、電信還是超級市場，都宣佈自己處於變革之中。據說某些公司甚至已經開始在企業資產負債表中以“企業轉型費用”重新列支轉型的各項成本。

　　哈佛商學院的唐納-薩爾認為，當外部環境發生急劇變化時，昔日的成功模式可能成為今日的桎梏，在商業叢林中，那些最適者能生存下來、那些因時而變的企業能持久成功。毫無疑問，中國的企業正試圖沿著唐納-薩爾指出的道路前行，科技企業、新興企業、民營企業和國有企業都在尋找出路，盡管它們的道路不同，而它們的命運也各不相同。諸如聯想這樣萬衆矚目的樣闆企業曾經為了使自己變得更強大而開拓戰線，進軍海外，之後又重新收縮戰線，做起了減法；中國移動、中國電信等過去的壟斷型企業正在適應市場環境，以巨無霸的姿態加入“學前班”的行列，開始學習市場競爭第一課，按市場規則辦事。

　　中國的企業始終都不太樂意在媒體面前承認自己的成功或者失敗，但是很顯然，每一個行業的每一個類型企業，都有著自己的成功模式，按照唐納-薩爾所總結的規律，也正在走向一個必然導致失敗的模式。也就是說，隨著時間的推移，成功企業往往形成一種致命的慣性，越成功的企業因體重越大而慣性越大，也就是他說的由“成功模式”(successformula)到“行動慣性”(activeinertia)的企業失敗規律。他認為，“企業成功模式由戰略架構、資源、流程、關係和價值觀等交互運作而形成。如果不隨環境而變化，戰略架構變成眼罩，資源開始僵化變成重擔，流程變成例行公事，關係變成桎梏，價值觀變成僵化的教條，而連接各要素的環節也會變得愈來愈緊”。

本文摘自《商業兇猛創業有毒》

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　　 長久以來，我們都太習慣於從創業故事中去尋找傳奇色彩，如果沒有傳奇，聽衆或讀者就會感到很不習慣。如果這個故事來自東方，我們的期待會分成截然不同的兩種：一種是從社會底層摸爬滾打直至成為首富；一種是從小就天資過人、成年之後又屢有貴人相助，最終一鳴驚人天下知。但是，真實的商業世界其實並非那麼浪漫，更多是殘酷的現實。
　　中國互聯網立足於野蠻生長的土壤，各種商業故事在這里輪番上演，光榮與夢想、出賣與背叛、堅持與沉淪，種種劇情如此跌宕起伏，以至於在演出落幕後，我們會忍不住思考一些問題，比如：你為什麼想當CEO？創業者如何堅持最初的夢想？你知道如何去選擇和放棄嗎？什麼時候應該堅持自己的判斷？……