從義務到戰略的轉變

　　在《哈佛商業評論》的一篇重要文章中，克雷格-史密斯（CraigSmith）提出了“新式企業慈善”的概念，它可以把長期承諾轉變為具體的社會問題和活動，能提供現金捐贈之外的支援方式，從商業機構獲得資金和慈善預算，形成戰略同盟，以促進商業目標的方式實現上述所有目標。

　　為這一觀點帶來里程碑意義的事件是20世紀50年代美國最高法院的一項判決，該判決撤銷了當時約束與限制企業捐贈和參與社會問題的法律規定及不成文法典。20世紀60年代，美國大多數企業在闡明社會責任時開始感到壓力重重，因此轉而成立內部基金會和設立捐贈專案來解決問題。

　　史密斯發現的另一個里程碑事件是1989年的埃克森公司瓦爾迪茲號油船漏油事件，這次事件導致人們普遍質疑20世紀七八十年代的企業慈善行為。那時，企業傾向於支援解決各種與其業務不甚相關的社會問題，並且把捐贈管理權交給彼此獨立的基金會。當時，埃克森石油公司迫切需要借助環保主義者的專業技術和支援，但管理層竟然“從未聯繫過由基金會培養的環保機構負責人”。史密斯發現的最後一個里程碑事件是20世紀90年代各種模型的出現和普及（如美國電話電報公司使用的模型），這些模型的設計“既可以為企業也可以為社會帶來變革”。

　　赫斯、羅格夫斯基和鄧飛（Hess,Rogovsky,andDunfee）認為還有一種力量推動了這種變革，即“新式道德市場因素”，是它在消費者、投資者和員工做出的選擇中塑造了企業道德日益增加的重要性。他們指出了市場道德的幾個案例，其中包括“投資者選擇經過社會甄選的投資基金，消費者因為殼牌石油公司決定沉沒佈倫特斯帕鑽井平台而抵制該公司，員工期望為富有社會責任感的企業工作”。

　　在下一節中，我們將對傳統的企業慈善方式和當前的戰略化方式進行對比，從選擇、開發、實施以及評估營銷和企業社會活動等方面分析最佳實踐問題。

　　傳統方式：完成義務

　　在20世紀90年代以前，關於該選擇哪些企業支援的社會問題，這一決策通常是由反映當前壓力的主題所決定的，以達到花錢買平安的目的。因此，很多企業根據固定的年度預算設計、沿用和報告捐贈數額，有時甚至把捐贈數額與銷售收入或稅前所得挂鈎。它們會把資金分配給盡可能多的機構，似乎這樣可以滿足最大數量的利益相關群體，形成最大範圍的慈善活動效果。它們的承諾大多是短期性的，從而可以在數年內把資金投向各種機構和各種社會問題。有意思的是（以當前的形勢來判斷），它們往往傾向於避免那些與其核心商業產品相關的問題，因為這樣會被視為企業自助行為。它們會避開諸如艾滋病之類的重要但富有爭議的社會問題，認為此類問題最好交給政府和非營利組織處理。此外，關於支援目標的決策以及贊助機構的選擇也會受到企業高級管理層和董事會成員個人偏好（和主觀願望）的影響，相比之下支援戰略業務目標的需求對這些決策的影響要小得多。

　　在開發和實施特定的活動時，經驗法則是盡可能簡單地行善，因此你只需給對方開支票即可。大多數公司樂於成為企業贊助商，因為這樣不會彰顯自己的目標或顧慮。由於這樣做需要付出更多努力，沒有幾家企業會把捐贈活動和企業的戰略或業務部門（如營銷、人力資源和運營部）加以整合與協調。

　　至於活動評估，基本上從未建立（也從未要求過）可量化的成果以衡量商業目標或社會公益目標的實現，只是自我相信善行會發生。

本文摘自《正營銷》

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