信任雷達（1）

　　信任是管理商譽危機時的魔法字眼，也是企業應該聚焦的首要議題。我們該如何向客戶及其他關係人提出保證？影響信任的因素很多，有些是基於理性的認知，如可靠服務及質量的歷史紀錄，或是有第三方的認證；有些則是基於非理性的情感因素，例如說話的音調、感受到的誠懇，甚至是面部特徵。這些情緒因素雖然重要，但在複雜的決策問題中很難操控。

　　先從右方開始，第一個因素是透明度（transparency）。這一點不應與完全披露（fulldisclosure）相混淆；有透明度並不代表你必須披露所知的一切。在許多情況下（如必須保障隐私權及交易機密），就無法做到完全披露。一家大型跨國企業的知名前任溝通主管曾經告訴我：“在棘手的處境下，我會吐露80%，並做到100%透明。”有利害關係的公衆認為，當相關信息遭到刻意隐匿時，就破壞了透明度原則。比方說，完全不做出任何承諾的“無可奉告”。盡管這並不表示你絕對不應該用到“無可奉告”一詞，但管理者必須了解，這句話會招致重大誤解。

　　實現透明度的良方，是要告訴公衆你知道哪些事、不知道哪些事，以及何時做後續追蹤。要註意的是，用字遣詞必須簡單明了，讓人聽懂。過多的技術或法律用語即使透露了相關信息，也會讓人認為，企業在難以理解的術語背後有所隐瞞，並未直截了當地據實以告。

　　第二個因素是專業（expertise），也就是“我們知道自己在做什麼，並且擁有一支可以修正問題的專家團隊”。除了少數例外，企業一般不會在被認定為無能的情況下奮戰，因為我們很少懷疑一家公司有能力去做對的事。比較可能的情況是，我們認為企業選擇不去做對的事。以保證提供更安全的產品為例，我們會懷疑企業並不想這麼做，因為這樣會花掉很多錢。換言之，我們通常不會去懷疑一家企業的能力，但會懷疑其動機。

　　對於非營利組織及某些政府機關而言，倒不見得如此，這類機構有時候會被當成“人”看待。一般人認為營利企業有能力，但不一定有愛心；大家認為非營利組織有愛心，但不見得有能力。美國聯邦應急管理署在卡特里娜飓風期間面臨的信譽危機，並非源自於大衆認為該機構意圖不良，而是認為這個機構無能。應急救災的非營利組織經常要面對這個問題。舉例來說，紅十字會的“复原措施”方案就廣受批評，不僅宣傳不夠，而且太過官僚。

　　要應對這類顧慮，簡單的做法是引進具有公信力的第三方專家。在某些情況下，CEO可能會擔心一旦承認自己需要外部專家的協助，將會被視為無能或軟弱。因此，公司董事或顧問可能要直接挑明，不論客戶的感覺是真是假，最重要的是要處理客戶對企業可能缺乏專業所產生的疑慮。

　　第三項要素是承諾（Commitment），告知某個問題已經得到處理，或是正在推動改善流程。許多案例顯示，資深管理者發出的承諾信號最有效。一位前消防局長曾經對我說過：“當房子失火時，人們想要聽到的是有能力對此負起責任的人所說的話！”

　　最有利且最直接發出承諾的方法，是由資深管理者出面並主導全局。這樣做不只展現責任感，也顯示出當前最重要的事莫過於解決危機。有一列從倫敦出發、駛向蘇格蘭格拉斯哥的維京火車因為線路錯誤出軌撞毀。之後，維京公司的CEO理查德-佈蘭森不僅立刻銷假上班、親自趕回協助應變，還到醫院探視受傷者，並稱贊火車司機的勇氣及行動拯救了更多人的生命。對照來看，2010年1月當衆多車型的油門踏闆出現錯誤之後，美國衆議院的監督改革委員會正式要求豐田總裁豐田章男赴美，但他拖了一個多月。在召回初期，豐田先生仍出席在瑞士舉辦的世界經濟論壇，而此舉對大局並無益處。

　　埃克森當時的總裁羅倫斯-羅爾斯未能在第一時間親赴威廉王子海峽事故現場，傷害了大衆對這家公司的信心。就一位看重效率的CEO而言，這樣的儀式或許看起來是浪費時間，然而，創造出強烈象徵價值的，正是這種看似“無效率”的行動。通過現身，CEO能明確傳達關心這場危機絕對是公司的首要事項，並作出強烈的承諾。

本文摘自《商譽》

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　　 在瞬息萬變的數字時代，一條負面微博或博客就可能讓一家企業蒙羞甚至毀滅。近年來，英國石油公司、高盛、豐田等企業的形象都曾經歷過重創，而如果其領導者能夠在戰略和文化建設中融入商譽管理，所遭受的影響就可以大大降低。
　　商譽管理第一專家丹尼爾-迪麥爾博士通過《商譽》清晰地說明商譽管理的重要性以及如何制定有效的策略讓危機中的企業化險為夷。通過殼牌、奔馳、美國國際金融集團(AIG）、沃爾瑪等企業精彩的案例，本書描述了如何應對有影響力的活動人士和政治力量、化解企業醜聞，利用看似沒有關聯的外部事件提升企業商譽、制定商譽管理流程並融入企業每天的運營之中。《商譽》將成為企業發展的指南、危機管理的準則。