引導以客戶為中心的企業

　　服務取向的企業保持生產能力所強調的重點與制造業不同。你的服務能力完全取決於你擁有如何參與--如何表現專業“活力”--每天與客戶打交道的員工。而員工參與，反過來，又要靠公司的領導力來推動。

　　服務領導者很重要，因為服務由人掌控

　　一條流水線，通常有兩種計算生產能力的方法。一種叫做“理論生產能力”，在一個班次的工作時間內該流水線在理論上所能達到的最大產出：比如，100個單位。另一種計算方法，我們叫它“預測的實際產量”，樂觀一點，還以100為起點，因為在開工日之前，流水線上一般不會有什麼問題。（註意：這是許多情況的一個簡單描述。）隨著日子一天天過去，一件件產品順利通過流水線，突然一件產品在到達流水線時，有一個零件不匹配。這標志著生產數量減少一個，或者說“預測的實際產量”打了“折扣”。最終在交班的時候，又有一件產品出了問題，使產量再也達不到理想中的100。

　　與之對比，我們來看看某個服務部門在剛開始接班時是什麼情況。員工們剛上班，還沒見到一個客戶。第一個來的員工是阿維娃。昨天下班回家途中，她出了點小車禍，倒是不嚴重：車門和保險槓被刮了一下。不幸的是，這是她星期六剛買的新車。阿維娃難過嗎？哦，是的--她真的很難過。

　　第二個出現的是馬克。馬克過得怎麼樣呢？他剛發現有一張他幾個月都沒註意到的賬單，現在影響到他買房了。那張該死的20美元的醫療費用單在他還不知道的情況下就被列入了欠費記錄，現在要影響到他的信用評級了：他要為30年按揭的住房每月多支出70或80美元。他能脫身嗎?你最好相信。

　　你認為這些事都不會發生在你的員工身上嗎？它們隨時都會發生--而且它們會降低你公司的服務生產能力。記住：阿維娃和馬克還沒見到一個客戶呢。他們還沒有和別的同事交談，還沒打開薪金支票，還沒發現會計部有人忘了給他們計加班費呢。但是，你已經在困境中開始一天的工作了--與生產部門形成鮮明的對比，在生產部門，一旦開始了一天的生產，生產任務是逐漸減少的。

　　為什麼領導者--從最高層到整個管理層--在服務部門起著關鍵的作用，其中的一個原因就在於此。不斷地加強與員工的聯繫，同時也加強員工與組織的聯繫，這才是最有效的策略。這樣做的目的是什麼呢？你要讓人們去工作，而且要讓他們這樣想，“你知道嗎？也許，我要是根本不用去工作的話，可能更好，但是既然我必須要工作，我就會喜歡這個地方。這里環境健康、清潔、迷人，處處能得到說明。所以，我要集中精力、認真踏實、盡職盡責、忠於職守、全力以赴地去工作。”在一個以客戶為中心的企業里，領導的中心工作就是帶領大家達到這種境界。

本文摘自《卓越服務，非凡利潤》

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　　 在競爭激烈的市場上，最有力的增長引擎和確保競爭優勢的方法是，將一切資源用於培養真正的客戶忠誠度。忠誠的客戶對價格不那麼敏感，更寬容小失誤，並樂於推廣其所忠誠的品牌。
　　本書披露了提供在線和線下客戶服務的秘訣，幾乎能夠確保建立客戶忠誠度。書中所述的預期式客戶服務方式，發源於麗思卡爾頓酒店和綠洲唱片公司，並成功地應用於各個領域不同規模的組織。豪華酒店、銀行、律師事務所、餐館、旅行社、會議中心、醫院等，都從中獲得了豐厚回報。讀者很容易就能掌握這些受用終生的理念和技術，並將其直接運用於自己的工作。