當關鍵時刻降臨（1）

　　我們經常犯下的第一個錯誤，始於如何思考危機。直覺上，我們會把這類危機歸類於完全負面的事件，傷害、壓迫、壓力或災難等字眼自動地在眼前不斷出現。事實上，我們應該了解，人在概念上如何看待一個問題，將決定所能想出來的最佳解決之道。如果面臨的是一場可能的災難，帶著輕傷離開或是避免被公交車撞倒，看起來顯然是還不錯的結果。如果我們只想到傷害，那麼所希望的最好結果也就是做好傷害控制。這些想法隐含的是一種防禦的態度。然而，一個非常重要卻沒有明說出來的假設是，盡可能回到危機發生前的狀態，才是我們所期望的最佳局面。

　　根據這種做法，我們可以把危機當成關鍵時刻——變得更好抑或更糟的轉折點。

　　哪些因素決定了危機發生的那天是最難熬的一天，還是做出重要決定的關鍵時刻？為什麼風險這麼高？相信每個人心中都有不同答案。危機的發生通常毫無預警，而且時間緊迫；決策者會被大量信息淹沒，卻無法掌握真正重要的資料。

　　除此之外，就商譽危機而言，還有一個經常被忽略的問題：媒體報道所帶來的危機。就好像一家公司被拱上了舞台，鎂光燈閃個不停，客戶、員工、投資人、供應商、其他企業伙伴，以及第三方人士如競爭對手、支援團體、政治人物、監管機構，大家都盯著它的下一步。

　　人們一旦開始註意，就會記得，有時候還會記很久。火車頭湯姆斯這件事已經好幾年了，公司還沒有恢復過來。泰諾事件超過28年之久，仍為強生帶來正面的商譽效應。直到今天，強生仍是全球最受尊敬的企業之一，泰諾在成藥市場中的銷售地位也穩固。根據最近一項研究，它的購買人數位於第二位（僅次於尼古清戒煙口香糖）。

　　更有啟發性的證據是，強生經營麥克尼爾消費醫療保健公司（泰諾的制造商）時用的營銷手法。1999年1月21日，麥克尼爾在美國市場推出一款安眠藥成藥，名為“睡就好”。雖然安眠藥的市場早已蓬勃，消費者還是戒慎恐懼，擔心藥有沒有效果，也擔心會不會成瘾。於是，麥克尼爾在藍色包裝上貼了一張亮黃色的大型貼紙，上面寫著“泰諾制造商出品”。

　　麥克尼爾不僅沒有急著躲開泰諾事件，還特意提醒消費者這件事。如果仍謹守損害控制的規範，這個決策會讓人大吃一驚。但若思考基本的商業問題，就會發現適當地管理商譽危機可提高品牌價值和信任。之後，企業可以把這樣的品牌價值用來滿足各種不同的企業目的，以這個案例來說，是用來引進另一個品牌。“睡就好”現在是第二大受歡迎的品牌，緊隨輝瑞的“由你睡”之後。兩者相加，在安眠藥成藥市場的市場占有率超過40%。

　　我們可以把麥克尼爾的策略當成測試案例，評估商譽危機管理在事件過後的成敗。回想上一次你或你的組織面臨的難題，你是否介意有人在求職面試時和你談起這件事？你希望談這件事嗎？你是否希望成為大家眼中的“泰諾制造商”？如果答案為否，你或你的組織就沒有通過泰諾檢測。

　　當然，我們在“正常狀況”——也就是當企業沒有面臨危機時，也經常看到類似的益處。比如，消費者即使非常清楚無品牌和有品牌的止痛藥除了價錢之外，幾乎一模一樣，也還是會偏好選擇有品牌的產品。症狀越嚴重時，這種效果越明顯。而且，當消費者是為配偶或小孩購買藥品時，有無品牌會變成主導因素。

　　令人難過的是，大部分企業都忘了在商譽危機期間學到的教訓，僅把焦點放在技術與法律問題上。換言之，他們忘了自身業務模式最根本的基础：維系客戶的信任。

　　情況不會永遠都像泰諾案這麼順利。每一次，當我在教授商譽管理課程時，都會和學生玩一個很簡單的連連看遊戲。一開始我會說：“遊戲是這樣的，我會說公司名稱給大家聽，你們要講出聽到這家公司時心裡想到的第一件事。準備好了嗎？好，埃克森。”

本文摘自《商譽》

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　　 在瞬息萬變的數字時代，一條負面微博或博客就可能讓一家企業蒙羞甚至毀滅。近年來，英國石油公司、高盛、豐田等企業的形象都曾經歷過重創，而如果其領導者能夠在戰略和文化建設中融入商譽管理，所遭受的影響就可以大大降低。
　　商譽管理第一專家丹尼爾-迪麥爾博士通過《商譽》清晰地說明商譽管理的重要性以及如何制定有效的策略讓危機中的企業化險為夷。通過殼牌、奔馳、美國國際金融集團(AIG）、沃爾瑪等企業精彩的案例，本書描述了如何應對有影響力的活動人士和政治力量、化解企業醜聞，利用看似沒有關聯的外部事件提升企業商譽、制定商譽管理流程並融入企業每天的運營之中。《商譽》將成為企業發展的指南、危機管理的準則。