奔馳和麋鹿（1）

　　英國石油公司總部的十大耳語：“……第八、豐田汽車的人非常感激我們……”

　　——2010年5月5日大衛-賴特曼深夜秀

　　這是最佳時機。1997年10月21日，戴姆勒奔馳集團的高層在東京汽車展齊聚一堂，舉杯歡慶。多年來，戴姆勒的奔馳汽車被公認是全世界最奢華的品牌象徵之一，持續創造利潤。20世紀90年代中期，奔馳引領歐洲豪華車市場，市場占有率約25%，接下來才是寶馬及奧迪。此外，戴姆勒也推出兩個新品牌，分別是超豪華的梅巴赫和由戴姆勒和瑞士鐘表商斯沃琪合資生產的時尚都會小車“SmartCar”。或許其中最重要的是三天前剛發生的事：奔馳剛剛完成了堪稱其發展史上最大膽的戰略性豪賭：引進A系列。

　　這款產品的研發持續了將近四年，奔馳為此重新整修一處工廠，專門用於生產A系列，預估總開發及生產成本高達14億美元。此外，奔馳也同步推動了一場長達18個月、耗資1.15億美元的營銷活動，投放大量的廣告，並在歐洲19座城市舉辦一系列名為“A行動之旅”（A-MotionTour）的活動，吸引了50多萬人參與。

　　對奔馳來說，A系列的誕生代表的是一場戰略性豪賭。起初是因為全球化及技術發展的趨勢，使得奔馳必須作出戰略性改變。此外，奔馳也開始感受到來自競爭對手的壓力；這些對手以更激進的定價壓低豪華車市場的利潤。戴姆勒汽車營運部門的主管尤根-胡伯特說：“我們正面臨落入定位陷阱的危機。如果我們對於S系列的低銷量感到滿意的話（1996年的銷售量為49996台），最後就會和勞斯萊斯一樣被逼到相同的角落：面對企業的生死存亡危機。”

　　奔馳解決這個難題的方案，就是引進A系列。這款車的用意是要吸引新的客戶群：年輕駕駛人，特別是女性和年輕家庭。奔馳預期A系列客戶中將有80%～90%會是新客戶，其中50%是女性（相較之下，現有客戶僅為10%～20%）。關鍵在於奔馳相信現有客戶強烈的品牌忠誠度會延伸到這些新客戶身上，讓他們終生都想購買更高檔的產品：從A系列到C系列及E系列，甚至可能會買到S系列。

　　汽車業普遍相信，爭取新客戶的成本要比留住老客戶高六倍。換句話說，A系列正如其名，不論在設計、營銷上都定位成入門級車款。奔馳希望產品能有“小型車的尺寸，中級禮車的空間、安全性，廂型車的多功能……而這一切都以舉世聞名的奔馳質量為後盾。”從實用性來看，這款車必須是目標客戶能負擔得起，而且小到能當“城市車”來使用，目標客戶群將是住在城市或經常要到城里購物的人。為了打動這群新客戶，奔馳特意淡化某些傳統上會和該品牌相聯繫的特點（比如豪華和尊榮），反而強調創新、未來取向以及城市生活風格，搭配主題如“駕馭汽車的未來”及“我們信仰下個世代”，有些廣告則主打小孩手繪的A系列汽車圖畫。在一系列的營銷活動中，遠遠抛開傳統奔馳廣告慣於著眼的豪華、尊榮、科技及安全性。

　　低端市場策略有明顯風險。要讓目標客戶群負擔得起，A系列的定價必須低於兩萬美元，而且不能傷害到奔馳優質、安全及創新科技的核心價值。只要客戶感覺到有所妥協（不管是否是事實），都將損害到奔馳的整體品牌，而不僅僅是A系列。為了面對這些挑戰，奔馳採用一套新的設計及制造流程，大量使用計算機模擬替代實境駕駛測試，將開發時間從正常的59個月縮短為47個月。

本文摘自《商譽》

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